第四章 决策
第四章_决策
三、习题答案
(一)填充题
1.管理者识别并解决问题以及利用机会的过程2.满意、最优原则3.战术4.主体5.程序化决策、非程序化决策6.确定型决策、风险型决策、不确定型决策7.例行问题、例外问题8.为组织获取最大的经济利益9.有限理性、满意度10.文化现象11.渐进决策12.决策贯穿于整个管理过程，决策程序就是整个管理过程13.识别机会或诊断问题 14.基于经验的决策、基于价值观的决策、基于感觉或情绪的决策、基于认知的决策、基于潜意识的决策
(三)判断题
1.1－5 TFFTT 6－10 FTFTF 11－15 FTFFT 16－1策的本质是一个过程，这一过程由多个步骤组成
⑶决策的目的是解决问题和利用机会。
2.理性决策者被假定为清楚地了解问题，不存在目标冲突，知道所有的选择，具有清晰的优先次序，始终保持优先次序不变，没有时间和成本的约束。理性的决策还会一贯地选择那些可能实现目标最大化的决策方案。有限理性是指决策者的理性受众多约束条件，如复杂性、时间金钱的限制、不同的感知能力、不完全信息、信息超载、不同的优先级别、互相矛盾的目标等的限制，管理者不可能分析所有决策方案的所有信息，因此，他们只有制定满意的而不是目标最大化的方案。
15．管理者的决策风格包括、、、。
16．本量利分析是根据、、的关系，建立参数模型，分析决策方案对企业盈亏的影响。。
17．决策树是由、、、要素构成的。
(二)选择题
1．下列选项中不属于企业的短期决策的是（ ）。
A.投资方向的选择B.人力资源的开发C.组织规模的确定D.企业日常营销
第四章决策
确定型决策问题指决策者确切地知道不可控的环境因素 的未来表现，即只有一种自然状态，每个方案对应一个特定 的结果。
单纯选优：根据决策要求，从结果明确的方案中选择合适的方案。 通常运用的方法为： 线性规划 盈亏平衡分析
第三节 决策的方法
二、决策的“硬”方法
1。确定型决策方法
（1）线性规划法
第三节 决策的方法
一、决策的“软”方法
1。头脑风暴法（Brain Storming ）
1957年由英国心理学家奥斯本(A．F.Osborn) 首创。 通常的做法是将对解决某一问题有兴趣的人集合在一起，在完全 不受约束的条件下，敞开思路，畅所欲言。 四项原则： 不批评别人的意见，且在别人未讲完之前不以任何方式评论它们。 允许“免费搭车”，欢迎对别人的意见加以改进，提出新奇的建 议。 思路越新越好，越宽越好。 对建议数量的重视高于对质量的重视。
状态、方案、后果 三者的对应关系
第二节 有效决策的过程
二、决策的合理性
问题清楚 目标单一 明确 备选方案 及后果已知 偏好明确且 稳定 能获得 有关标准 和方案的 全部信息 最终选择 使经济利 益最大化
完全合理的决策
第二节 有效决策的过程
三、决策的原则
信息准全原则 可行性原则 选优原则 系统原则 利用“外脑”原则
选优原则是指最优方案必须是按一定 价值准则对诸多备选方案进行对比选优产 生的。
第二节 有效决策的过程
三、决策的原则
信息准全原则 可行性原则 选优原则 系统原则 利用“外脑”原则
系统原则是指用系统分析的理论和方 法进行决策．
第二节 有效决策的过程
三、决策的原则
信息准全原则 可行性原则 选优原则 系统原则 利用“外脑”原则
1理解决策的含义和特点
德尔菲法
方法： 方法：
确定预测题目 选择专家 制定调查表 预测过程 作出预测结论
德尔菲法有下述特点： 德尔菲法有下述特点：
匿名性 多轮反馈 统计性
16
4.2 计量决策
风险决策和决策树法 现值分析法 边际分析法 经济效益分析法 概率论 效用论 期望值 博弈论 线形规划
17
定量决策方法
确定型决策方法
7
个人决策与群体决策的比较
决策的正确性 决策的创造性 决策的风险性 决策(执行 的速度与灵活性 决策 执行)的速度与灵活性 执行
8
集体决策
许多甚至绝大部分重要的企业决策都是通过管理者 集体而不是个人做出的。集体决策在一些方面要优 于个人决策。 然而，集体决策也存在一些缺陷。集体决策通常要 比个人决策花费更多的时间，因为让具有不同利益 和偏好的人对一个问题达成一致是比较困难的。另 外，与单个管理者做决定一样，集体决策也会受到 偏见的影响。集体偏见的主要根源在于集体思维。
19
盈亏平衡点分析
销售收入= 销售收入 单价× 单价×销售量 =利润 总成本 利润+总成本 利润 =利润 （总固 利润+（ 利润 定成本+总可 定成本 总可 变成本） 利润 变成本）=利润 +（固定成本 （固定成本+ 单位可变成本× 单位可变成本× 销售量） 销售量）
20
风险型决策方法
当一个决策方案对应两个或两个以上相互排 斥的可能状态， 斥的可能状态 ， 每一种状态都以一定的可能 性出现，并对应特定的结果时， 性出现 ， 并对应特定的结果时 ， 这种已知方 案的各种可能状态及其发生的可能性大小的 决策称为风险型决策。 决策称为风险型决策。
14
头脑风暴法 （Brain Storming） ）
《管理学》第四章决策与决策方法
20Biblioteka 一、定性决策方法（集体决策法）1.头脑风暴法 针对解决的问题，相关专家或人员聚在一起，在 宽松的氛围中，敞开思路，畅所欲言，寻求多种 决策思路 头脑风暴法的四项原则： 各自发表自己的意见，对别人的建议不作评论 建议不必深思熟虑，越多越好 鼓励独立思考、奇思妙想 可以补充完善已有的建议 其特点是倡导创新思维，时间一般在1－2小时， 参加者5－6人为宜 21
解：建立模型
设：A为产品A每天的产量 B为产品B每天的产量 C1为每天使用机器的数量 C2为每天使用工人的数量
C3为每天使用原材料的数量
Max： 利润=600A+400B-5C1-20C2-1C3
(1)
约束条件： 6A+8B=C1 10A+5B=C2 11A+8B=C3 C1≤1200 C2≤1000 C3≤1300 A ≥ 0 B ≥ 0 利用Excel软件求解
• 方案2，新建小厂，需投资40万无。销路好时，每年 可获利40万元；销路差时，每年仍可获利30万元。 服务期为10年。 • 方案3，选建小厂，3年后销路好时再扩建，需追加 投资200万元，服务期为7年，估计每年获利95万元。
• 试选择方案。
• 计算方案点的期望投益值： • E1=[0.7×100+0.3×(-20)]×10-300=340 万元 • E2=[0.7×40+0.3×30] ×10-140=230万元 • E3=(0.7×40×3+0.7×465+0.3×30×10)140=359.5(万元) • 比较E1，E2，E3选择方案3为最好。
①乐观准则：
• 大中取大法，找出每个方案在各种自然状态下，最大损益 值，取其中大者，所对应的方案即为合理方案。
《管理学》第四章决策
3. 按决策的环境约束条件和可靠程度划分，可分 为确定型、风险型和不确定型决策
4. 按决策的起点划分，可分为初始决策和追踪决 策
5. 按决策行为划分，可分为个人决策和群体决策
第二节 决策的程序
决策
第三节 定性决策的方法
决策
定性决策方法也称决策“软”方法，是指在 决策过程中，运用经济学、心理学、社会学的方 法，直接利用专家们的知识和经验，根据已掌握 的情况和资料，提出决策目标及实现目标的方法， 并作出评价和选择。
热身阶段
气氛宽松、主持人宣布规则
明确主题
主持人扼要介绍有待解决的问题
畅谈阶段
与会者不许以任何形式打扰发言者
筛选方案
整理会议记录，选出1-3个可行性方案
确定方案
可行性方案比较、融合，确定方案
5．主持人技巧
决策
（1）主持人应懂得各种创造性思维和技巧，善于激发 成员思考，使场面轻松活跃而又不失头脑风暴法的规 则；
策，即影响决策的因素存在着两种以上的情形，决策 者可能不知道有多少种自然状态，也不可能知道每种 自然状态发生的概率，需要决策者凭经验、感觉和估 计作出的决策。
四种不确定型决策法
决策
需求 需求 量高 量一
般
பைடு நூலகம்
需求 量较 低
需求 量很 低
A 70 50 30 20
悲观原则— 悲观决策法
MM1 1
乐观原则— 乐观决策法
决策
活动 方案 决策 方法
活动方案决策方法
定量决策的方法
确定型决策的决策方法 非确定型决策的决策方法
风险型决策的决策方法
线性规划法
管理学 第四章 决策职能
缺点
⑵ 德尔菲法
德尔菲法： 一种专家信函咨询方法，也是一种科学的专家预测方法。 其要点：以匿名、信函的方式，征求有关专家对特定预测问 题的意见，然后将其意见进行综合、归纳和整理，再反馈给 这些专家，再次征询他们的意见，再对专家们的意见进行综 合与反馈，如此循环，直到得出比较一致的意见为止。 20世纪40年代，美国咨询机构兰德公司提出。德尔菲，是传 说中古希腊阿波罗太阳神的住址，此神经常派小神到民间收 集众人的智慧，后来他就成了智慧神。德尔菲法，就是吸收 专家、学者智慧的方法。 运用德尔菲法时，一般有以下几个步骤： ①问题→专家；②专家意见→反馈；③整理意见→专家； ④专家意见→再反馈
决策信息系统： 为决策核心提供 全面、准确、及 时信息的系统。 （信息机构）
讨论题
你当初选择到郑州大学学习，是否是个 理性选择？你是否完全按照科学的决策 过程作出这个决策的？如果没有，为什 么？
复习题
一、名词解释 1. 决策 2. 头脑风暴法 3. 德尔菲法 二、简答和论述题 1. 决策有哪些类型？ 2. 现代决策应遵循的基本原则是什么？ 3. 决策的程序如何？
① ② ③ ④ ⑤
决策是行动的基础 决策要有明确的目标 决策必须至少有两个以上的行动方案 决策是一个优选的过程 决策必须面向未来
二、决策的类型
1. 根据决策对管理过程的重要性 —— 战略决策、战术决策和业务决策 2. 依据决策者在管理系统中所处层次高低 —— 高层、中层和低层决策 3. 根据决策所涉及的问题是否惯常出现 —— 常规决策和非常规决策 4. 依据参与决策的人数多少 ——个人决策和集体决策
三、现代决策的基本原则
04第四章决策
典型的风险型决策，直接应用损益期望值法 决策。
解：计算各方案的损益期望值：
E（A1）=30×0.5 + 10×0.3 +（-15） ×0.2=15万元
E（A2）=20×0.5 + 6×0.3 + 2×0.2=12.2万元
E（A3）=15×0.5 + 4×0.3 + 4×0.2=9.5万元
方案A1损益期望值最大，因此，大批生 产（A1）方案满意方案。
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3.按决策活动结果的确定性划分
确定性决策：事先可以肯定只有唯一一种结 果的决策。
风险性决策：对未来情况不完全确定,但是 能够确知各种决策后果以及各种后果出现概 率的决策。这种估计结果的能力来源于个人 经验或是对第二手资料的分析。（常见类型）
不确定性决策：无法把握其后果的多少和概 率的决策。这种情况下的选择，主要取决于 决策者的经验与态度。（后果未知、各种状 态的发生概率也未知）。
后悔值法就是计算出各方案的最大后悔值， 从中选出最小值对应的方案为入选方案。
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步骤： （1）找出各状态下最大损益期望值； （2）计算各状态下不同方案的后悔值； （3）找出每一方案所对应的最大后悔值； （4）从第三步结果中找出最小值，对应方
案入选。
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B企业的可 B1 能反应
（4）科学性--决策要通过科学的分析判断、 评价进行选优。
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二、决策的类型
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1．按决策活动的层次划分
战略决策——确定组织方针、组织机构的调 整、产品的更新换代、重大的技术改造等涉 及全局性、长期性、方向性的决策。（高层）
管理学 第四章 决策解析
Q（产销量） Q*
某新建年生产能力5000t啤酒生产线，
计划固定资产投资2000万元，建设 期1年，项目经营寿命期为6年，残值 率为10%。根据资料分析，估计该 种啤酒市场售价为2400元/t，可变 成本为1280元/t，销售税金及附加 的合并税率为5%。试用产量、生产 能力利用率、产品单位售价分别表示 该项目的盈亏平衡点，并分析该项目 的抗风险能力。
二、决策树法
决策树分析法是常用的风险分 析决策方法。该方法是一种用树 型图来描述各方案在未来收益的 计算、比较以及选择的方法，其 决策是以期望值为标准的。 108页
概率枝 状态节点 损益值
方案枝 决策点
∥
第一级决策
第二级决策
□—－表示决策结点，在这一点决策者面 临各种备选方案的选择。决策点后引出若 干分枝，表示可能的行动方案数目，称为 方案枝。 ○表示状态结点，其上方的数字表示该方 案的损益期望值。从它引出的分支为概率 枝，每条分枝的上面要注明自然状态名称 及其出现的概论值。 △——表示结果结点，在概率枝的末端， 表示每方案在相应自然状态下的损益值。 ‖——在方案枝上，为剪枝符号，表示对 该方案的舍弃。
2.产量盈亏平衡点BEP(Q)=年固定总成 本/(单位产品销售价格-单位产品可变成 本-单位产品销售税金及附加-单位产品增 值税)=300/(0.24-0.1280.24*5%)=300/0.1=3000(T)<5 000T 3.生产能力利用率BEP(%)=盈亏平衡点 销售量/正常产销量 *100%=3000/5000=60%
3、定性决策技术----群体决策 技术
介绍几种常见的群体决策方法 -----101页 头脑风暴法(事前不做准备，专家临时发挥) 专家决策咨询会法(事前做准备) 德尔菲法(匿名发表意见)
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课时安排：4教学方法与手段：多媒体授课案例讨论教学目的与要求：通过学习，明确决策的定义与类型，学会在不同的决策环境下运用基本的决策方法制定决策；了解群体决策的优点和缺点，把握改善群体决策的三种基本方法；掌握不同的决策风格类型及其特点。
教学重点，难点：重点：1. 决策的定义与特征2. 简述决策的制定过程3. 简述决策的制定方式4. 掌握不同决策方法的运用5. 简述群体决策的优缺点难点：1. 掌握不同决策方法的运用复习思考题：1. 决策的定义与特征2. 简述决策的制定过程3. 简述决策的制定方式4. 掌握不同决策方法的运用5. 简述群体决策的优缺点6. 了解纳特和罗宾斯的决策风格理论基本教学内容：一、决策概述二、决策过程四、决策方法组织中的每一个人都要制定决策，但决策更多的是管理者的重要职责。
每个管理者的大部分活动都包含决策，决策制定贯穿于管理的所有职能的过程之中。
事实上，制定决策是管理者工作的本质，是管理工作的同义语。
第一节决策概述一、决策的定义与特征每个人不论在何种类型的组织内或组织的哪个领域，都在制定决策，都在两个或更多个方案中作出选择，以解决问题和实现组织目标。
对于决策，虽然不同的学者给出了不同的定义，如杨洪兰将决策定义为“从两个以上的备选方案中选择一个的过程”（1996 ）；周三多等在《管理学——原理与方法》（1999）中概括决策为“是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程”；路易斯、古德曼和范特认为决策是指“管理者识别并解决问题以及利用机会的过程”等。
但在不同定义的背后蕴含着共同的内容和本质。
1、决策的本质是一个过程。
决策是一个过程，一个在可供选择的备选方案中选择合理方案的过程。
决策不仅是一个过程，更是一个复杂的过程，这个过程包括七个步骤，我们将在第二节作详细介绍。
2、决策的目的是为了解决问题或利用机会，实现组织目标。
决策的过程始之于发现问题和机会，其最终目的是解决问题、利用机会，实现组织目标。
3、决策的主体是人，可以是管理者，也可以是非管理者。
在组织中，不仅管理者要制定决策，非管理者，即组织员工也要作出决策。
4、制定决策的条件是两个以上的备选方案。
决策是一个选择的过程，如果只有一个备选方案，就无所谓选择，无所谓决策了。
基于以上分析，所谓决策，就是组织中的人为了解决问题或利用机会，实现组织目标，在几个可供选择的备选方案中选择一个合理方案并付诸实施的过程，即多方案择优。
1.预见性。
决策是一项立足现实却又面向未来的活动，而未来对任何人来说都是一个未知的领域。
然而，人们不会甘心在未知的领域面前无所事事，他们希望能够对未来做出判断，以把握自己行动的方向。
2.选择性。
从某种意义上讲，决策的过程就是选择的过程。
无论是目标的确定还是行动方案的确定，二者都离不开选择。
一般而言，决策的内容完全可以简化为以下两方面的选择。
（1）目标选择。
决策目标就是决策者对未来一段时间内所取得的结果的判断。
（2）方案选择。
在目标确定之后，就要为实现目标寻求有效的途径，即提出各种备选的行动方案。
方案拟定并非多多益善，因为人们不得不考虑各种资源条件的限制，但只提出一种方案肯定也不是可取的做法。
生活中，人们习惯上把只有一个方案可供选择、没有其他选择余地的选择称为“霍布森选择”。
1631年，剑桥商人霍布森贩马时声称允许顾客进行挑选，但附加了一个条件：只准挑选离围栏门最近的那匹马。
但实际上等于不让挑选，“霍布森选择”由此得名。
值得注意的是，在情况非常严峻，无其他路可走，霍布森选择也有可能带来好的结果，如韩信的“背水之战”。
但原则上讲，在绝大多数的情况下它都不会有好的结果。
管理上有一条重要的格言：“当看上去只有一条路可走时，这条路往往是错误的。
”这主要还是想鼓励人们探求更多的路，摆脱惟一选择的困境，力争从多种方案中择优。
毫无疑问，只有一种备选方案就无所谓择优，没有了择优，决策也就失去了意义。
当然，备选方案各有所长，也各有所短，其优劣不可能凭空做出判断，只有通过综合的比较和评估，才能发现备选方案中哪个最3.主观性。
决策是人做出的，所以必然受到人的主观意志的影响。
二、决策的分类（一）按决策影响的时间划分：1.长期决策：事关组织发展方向的长远性、全局性的重大决策。
2.短期决策：为实行长期战略目标而采取的短期策略手段。
（二）按决策的重要性划分：1.战略决策：直接关系到组织长远利益的重大决策。
2.战术/管理决策：是在组织内部有关战略决策的贯彻和执行的决策。
3.业务决策：是为了解决日常工作和具体作业任务中的问题所作的决策。
（三）按决策的主体划分：1.集体决策: 决策权由集体共同掌握的决策。
2.个人决策;个人决策是决策权集中于个人的决策。
（四）按决策的起点划分：1.初始决策：零起点决策2.追踪决策：对以前决策的修订或发展（五）按决策所涉及问题的性质划分：1.程序化决策：常规决策，处理例行问题。
2.非程序化决策：非常规决策，处理例外问题。
（六）按照决策中可选方案的数量划分：开关式决策： 即在两种可选方案中，二者择其一，要么A ，要么B ；旋钮式：是在多种可选方案 （三者或三者以上）中进行选择，被称之为旋钮式决策。
三、决策制定的环境划分及方法管理者在制定决策时，通常会面临三种环境或情况：确定性环境、风险性环境和不确定性环境。
在不同的环境条件下，管理者可以采取不同的方法来制定决策。
（一）确定性环境对于决策制定者来说，确定性环境是最理想的状态。
在这种状态下，信息资料是确定的，决策的条件是确定的，可供选择的方案之间的优劣比较和预期结果是明确的，决策选优是显而易见的。
例如，当政府财政部门决定在哪一个银行存入超额的政府基金时，他们确切地直到每一家银行提供的利息，以及计算出将从基金中得到多少回报。
在确定性环境下制定的决策称为确定型决策。
确定型决策常用的方法是线性规划。
线性规划是运筹学的一个分支，最早起源于英国。
在第二次世界大战最为紧张的阶段，为了抵御纳粹德国的猛烈进攻，英军指挥部委托六位科学家研究如何动用其有限的军用物资来获得最大战果，从而形成了最早的线性规划问题。
后来，在逐步发展之后，线性规划的方法被广泛线性规划就是在线性约束条件下求线性目标函数为最优的问题。
在线性规划问题中，首先必须明确影响目标的变量，根据不同变量间的关系列出目标函数方程式，然后具体地列出问题的约束条件或约束方程式，这些约束方程式都只能是线性方程。
在具体的决策问题中，“目标函数”是用函数形式表达的决策者的目的（如产量、利润、成本等），“约束条件”是对目标或变量案例：某企业生产两种产品：桌子和椅子，它们都要经过制造和装配两道工序，有关资料如表所示。
假设市场状况良好，企业生产出来的产品都能卖出去，试问何种组合的产品使企业利润最大？（二）风险性环境风险性环境，是指决策事件未来的各种自然状态的出现概率是可以测出的，在这种情况下所做的决策具有一定的风险性。
风险型环境有五个主要特点：（1）存在着决策者希望达到 的一个明确的目标；（2）存在着决策者可以选择的两个以上的行动方案；（3）存在着不以决策者主观意志为转移的两种以上的客观状态；（4）不同的行动方案在不同的自然状态下的损失或利益可以计算出来；（5）未来将出现哪种自然状态，决策者不能肯定，但可大致估计出其出现概率。
在风险性环境条件下制定的决策称为风险型决策。
制定风险型决策的常用方法是决策树（三）不确定性环境不确定型环境，即外部条件不可测，所需信息不确定，决策事件未来的各种自然状态完 全是随机的，选中的方案执行结果是无法预知的。
在不确定性环境下制定的决策称之为不确决策分枝50-10-10.5状态分枝定型决策。
不确定型决策的方法主要基于决策者的心理定位。
悲观的决策者将会采用小中取大法，乐观的决策者将遵循大中取大原则，对于那些希望最小化其最大遗憾的管理者来说，采取最小最大后悔值法是最佳的选择。
让我们通过一个例子来考察这三种决策方法的差异。
1、小中取大法：又称悲观原则，即选择在最差自然状态下收益最大的方案作为实施的方案。
2、大中取大法：又称乐观原则，即选择在最好自然状态下收益最大的方案作为实施的方案。
3、最小最大后悔值法：计算各方案在各自然状态下的后悔值（某方案在某自然状态下的后悔值=该自然状态下的最大收益－该方案在该自然状态下的收益），并找出各方案的最大后悔值，然后进行比较，选择最大后悔值中最小的方案作为实施的方案。
案例：某企业打算生产某种产品。
据市场预测，产品销路三种情况：销路好、销路一般和销路差。
生产该产品由三种方案：改进生产线；新建生产线；与其它企业协作。
据估计，各方案在不同情况下的收益如下表：（1）乐观原则（大中取法）：新建生产线（2）悲观原则（小中取法）：协作生产（3）最小最大后悔值法：改进生产线。
P 公司的市场部经理决定在本城市推广一种新的产品S ，并制定了四种可采用的战略S1 、S2 、S3 、 S4，以回应竞争对手的新开发产品A 。
该经理清楚地知道对手公司的A 产品有三种竞争战略A1、A2、A3。
在这个案例中，P 公司的市场部经理事先并不知道对手公司会采取三种战略中的哪一个，也不知道该公司的四种战略其各自成功的概率是多少。
于是该经理便将四种战略分别在对手公司采取不同战略情况下的利润作了以下罗列：单位：百万元在此案例中，如果该市场部经理是一个悲观主义者，那么他将选择方案S3；如果该经理是一个乐观主义者，那么他将选择方案S4；如果他是一个期望最大遗憾值最小化的管理者，那么他将选择方案S4。
第二节 决策过程决策活动不能被理解成决策者拍板作决定时的片刻行为。
决策是一个动态的行为过程。
特别是现代一些关系到生存与发展的重大决策活动往往表现为一个非常复杂的互动过程。
任何决策都是从发现和提出问题开始的。
所谓问题，是指应该或可能达到的状况同现实之间 存在的差距，表现为需求、机遇、挑战、竞争或愿望等，是一个矛盾群，是客观矛盾在主观明确问题包含三个层次：一是明确问题发生的时间、地点及可能产生的价值和影响；二是明领导在组织中的地位使得他们能够通观全局，从整体的角度进行思考和比较，更容易找出问 题的关键所在。
分析管理过程中存在的问题，确定问题的性质，并以此作为决策的起点，这在发现问题并分析了组织改变活动的必要性之后，紧接着就要研究针对这些问题确定应该达 到何种效果，即确定决策的目标。
确定目标是决策中的重要环节，决策目标不明确，盲目地 搜集情报，盲目地制定方案，很有可能“失之毫厘，谬之千里”。
因此，确定决策目决策目标一旦确定，就要通过各种渠道收集组织内外部各方面的相关情报和信息。
收集到的资料越丰富、越准确，决策者及参谋者对自然状态的概率估计或预测也就越接近于客观实际收集资料，一方面要有目的性和针对性，根据具体要求进行收集整理与分析汇总；另一方面，还要有广泛性和综合性，注重平时的积累和存储，充分发挥信息中心、资料室、档案室或数据库的作用。