第四章管理决策电子教案
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2020/8/16
⒉决策要有若干可行的备择方案
一个方案无从比较其优劣，也 没有选择的余地。“多方案抉择” 是科学决策的重要原则。
2020/8/16
⒊决策要进行方案的分析比较
每个可行方案都有其可取之处 ，也有其不利的一面。必须对每个 备择方案进行综合的分析与评价， 以比较各方案的优劣。
2020/8/16
（3) 按参与人数的多少
群体决策 个体决策
2020/8/16
个体决策与群体决策比较
群体决策
个体决策
果断性（作出决断的速度）
差
佳
责任明确性（对决策后果承担的责任）
差
佳
决策成本（所耗费的时间与经费）
高
低
决策质量（有否精确的诊断和丰富的备
佳
择方案）
一贯性（不存在前后矛盾）
佳
一般 差
可实施性（执行的难易程度）
企业：处理工资单 大学：处理入学申 请 医院：准备诊治病 人 政府：利用国产汽 车
上 层
1．判断、 直觉和创造 性 2．主观概 率法 3．经理的 遴选和培训
1．培训决 策者 2．编制人 工智能程序
企业：引入新的产品 大学：建立新的教学 设施 医院：对地方疾病采 取措施 政府：解决通货膨胀 问题
只要有可能，管理决策都应该程序化！
2020/8/16
第一节 决策及分类
1 决策ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ含义与重要性
决策是指为了达到一定 的目标，从多个可行方案 中选择一个合理方案的分 析判断过程。
2020/8/16
对于主管人员来说，决策是最重要、 最困难、最费精力和最冒风险的事情。国 外曾有人做过调查，“每天花时间最多的 在哪些方面？最重要的事情是什么？在履 行职责时感到最困难的是什么？”大多数 主管人员的回答是决策。
⒋决策结果是选择满意的方案
最优方案的要求非常苛刻：
决策者了解与决策有关的全部信息 决策者能正确辨识信息的有用性，并据此 制定出没有疏漏的行动方案 决策者能准确地推断出每个方案在未来的 执行结果
科学决策遵循的是满意原则
2020/8/16
⒌决策是一个分析判断过程
决策是一个过程，而非瞬间行动。 决策有一定的程序和规则，但它又受 诸多价值观念和决策者经验的影响。 对同一个问题，不同的人可能作出不 同的决策。
在实际管理工作中，最大的失误来自 于决策的错误。掌握科学决策的理论与方 法是提高管理效率与效益的基础。
2020/8/16
2 决策的分类 （1）按决策的重要程度
战略决策——高层管理者 战术决策——中层管理者 业务决策——基层管理者
2020/8/16
（2） 按决策的重复程度
程序化决策（结构良好的决策） 重复出现的、日常的例行事务
第四章 管理决策
2020/8/16
案例
一位农民和他年轻的儿子到离村6公里的城镇去赶集。开始 时老农骑着骡,儿子跟在骡后面走。没走多远,就碰到一位年轻 的母亲,她指责农夫虐待他的儿子。农夫不好意思地下了骡,让 给儿子骑。走了1公里,他们遇到一位老和尚,老和尚见年轻人骑 着骡,而让老者走路,就骂年轻人不孝顺。儿子马上跳下骡,看着 他父亲。两人决定谁也不骑。又走了2公里,碰到一学者,学者见 两人放着骡不骑,走得气喘吁吁的,就笑话他们放着骡不骑,自找 苦吃。农夫听学者这么说,就把儿子托上骡，自己也翻身上骡 。两人一起骑着骡又走了1.5公里，碰到了一位外国人，这位 外国人见他们两人骑一头骡，就指责他们虐待牲口！ 请问 ：你若是那位老农，你会怎么做？
在这家公司中，高代价的人才集中在总部，制定所有的非程 序化会计决策。当这些问题变为重复性问题时，他们就制定标 准作业程序并发给所有工厂的主计员。这样，该公司在无须雇 佣取得过大学文凭、硕士文凭或注册会计师证书的有经验人员 的情况下，就能够获得一致的、胜任的决策。否则那些人的年 薪2要020/付8/1665000美元或更多。
佳
一般
开放性（不受个人偏见支配的程度）
佳
差
2020/8/16
时任IBM CEO的郭士纳在1992年为了 挽救亏损达50亿美元的IBM时，就是更 多地依赖个人决策和强势管理，对IBM 进行大刀阔斧的改革，最终扭转了IBM 的局面。在那样的危机关头，缓慢的群 体决策显然派不上用场。
2020/8/16
塔斯马尼亚岛原来并没有狐狸，但是却有一 帮非法之徒协带狐狸入境，由于没有天敌，这 些狐狸对岛上的羊羔和鸡仔构成了直接威胁。 清醒地认识到生态危机的环保主义者请求政府 赶快将狐狸赶尽杀绝，否则等到六月狐狸的繁 殖期来临麻烦就大了。一旦狐狸产仔并且分散 开，则将会给岛中的畜牧业带来严重后果。不 幸的是塔斯马尼亚政府辩论来辩论去，直到6 月才拨款100万美元剿杀狐狸，但为时已晚。 政府官员的决策滞后使他们面对一个耗资更大 的灭狐行动。
非程序化决策（结构不良的决策） 一次性、新出现的、偶然发生的问
题
2020/8/16
程序化决策和非程序化决策的比较
决
问
组
决策制定技术
策
题
织
类
性
层
型
质
次 传统式
现代式
举例
程序化
例行 问题
非程序 例外
化
问题
2020/8/16
下 层
1．惯例 2．标准操 作规程 3．明确规 定的信息 通道
1．运筹学 结构分析 模型 2. 计算机 模拟 3．管理信 息系统
2020/8/16
(4) 按决策的可靠程度
确定型决策 风险型决策 不确定型决策
2020/8/16
第二节 科学决策理论的基本观点
2020/8/16
⒈决策要有明确的目的
决策或是为了解决某个问题， 或是为了实现一定的目标。没有目 标就无从决策，没有问题则无需决 策。
在决策时，要解决的问题必须 十分明确，要达到的目标必须有一 定标准可供衡量比较。
一家销售额达几十亿美元的公司，在遍布美国的40多家工厂 中都设有一个主计员（总会计师），每位主计员有3～6个监督 员向他汇报，并管理25～50个职员。你估计那些主计员能挣多 少钱？如果你知道在1994年，大多数主计员的年薪仅为38000 美元时，你会惊讶吗？这对那种责任的报偿似乎太低了，但公 司已成功地把主计员的几乎全部决策高度程序化了。大多数主 计员仅受过高中教育，他们并非聪明过人，但能遵从指导。公 司已制定了一份4000页的会计手册，并且不断更新。它告诉每 一位主计员绝大多数问题应如何处理。如果问题和处理问题的 程序在手册里找不到的话，主计员就向总部请示，总部指导他 该怎么做。总部在收到有关新问题的请示一个月后，原有手册 就被增补， 以指导其他工厂可能会遇到同样问题的主计员。
⒉决策要有若干可行的备择方案
一个方案无从比较其优劣，也 没有选择的余地。“多方案抉择” 是科学决策的重要原则。
2020/8/16
⒊决策要进行方案的分析比较
每个可行方案都有其可取之处 ，也有其不利的一面。必须对每个 备择方案进行综合的分析与评价， 以比较各方案的优劣。
2020/8/16
（3) 按参与人数的多少
群体决策 个体决策
2020/8/16
个体决策与群体决策比较
群体决策
个体决策
果断性（作出决断的速度）
差
佳
责任明确性（对决策后果承担的责任）
差
佳
决策成本（所耗费的时间与经费）
高
低
决策质量（有否精确的诊断和丰富的备
佳
择方案）
一贯性（不存在前后矛盾）
佳
一般 差
可实施性（执行的难易程度）
企业：处理工资单 大学：处理入学申 请 医院：准备诊治病 人 政府：利用国产汽 车
上 层
1．判断、 直觉和创造 性 2．主观概 率法 3．经理的 遴选和培训
1．培训决 策者 2．编制人 工智能程序
企业：引入新的产品 大学：建立新的教学 设施 医院：对地方疾病采 取措施 政府：解决通货膨胀 问题
只要有可能，管理决策都应该程序化！
2020/8/16
第一节 决策及分类
1 决策ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ含义与重要性
决策是指为了达到一定 的目标，从多个可行方案 中选择一个合理方案的分 析判断过程。
2020/8/16
对于主管人员来说，决策是最重要、 最困难、最费精力和最冒风险的事情。国 外曾有人做过调查，“每天花时间最多的 在哪些方面？最重要的事情是什么？在履 行职责时感到最困难的是什么？”大多数 主管人员的回答是决策。
⒋决策结果是选择满意的方案
最优方案的要求非常苛刻：
决策者了解与决策有关的全部信息 决策者能正确辨识信息的有用性，并据此 制定出没有疏漏的行动方案 决策者能准确地推断出每个方案在未来的 执行结果
科学决策遵循的是满意原则
2020/8/16
⒌决策是一个分析判断过程
决策是一个过程，而非瞬间行动。 决策有一定的程序和规则，但它又受 诸多价值观念和决策者经验的影响。 对同一个问题，不同的人可能作出不 同的决策。
在实际管理工作中，最大的失误来自 于决策的错误。掌握科学决策的理论与方 法是提高管理效率与效益的基础。
2020/8/16
2 决策的分类 （1）按决策的重要程度
战略决策——高层管理者 战术决策——中层管理者 业务决策——基层管理者
2020/8/16
（2） 按决策的重复程度
程序化决策（结构良好的决策） 重复出现的、日常的例行事务
第四章 管理决策
2020/8/16
案例
一位农民和他年轻的儿子到离村6公里的城镇去赶集。开始 时老农骑着骡,儿子跟在骡后面走。没走多远,就碰到一位年轻 的母亲,她指责农夫虐待他的儿子。农夫不好意思地下了骡,让 给儿子骑。走了1公里,他们遇到一位老和尚,老和尚见年轻人骑 着骡,而让老者走路,就骂年轻人不孝顺。儿子马上跳下骡,看着 他父亲。两人决定谁也不骑。又走了2公里,碰到一学者,学者见 两人放着骡不骑,走得气喘吁吁的,就笑话他们放着骡不骑,自找 苦吃。农夫听学者这么说,就把儿子托上骡，自己也翻身上骡 。两人一起骑着骡又走了1.5公里，碰到了一位外国人，这位 外国人见他们两人骑一头骡，就指责他们虐待牲口！ 请问 ：你若是那位老农，你会怎么做？
在这家公司中，高代价的人才集中在总部，制定所有的非程 序化会计决策。当这些问题变为重复性问题时，他们就制定标 准作业程序并发给所有工厂的主计员。这样，该公司在无须雇 佣取得过大学文凭、硕士文凭或注册会计师证书的有经验人员 的情况下，就能够获得一致的、胜任的决策。否则那些人的年 薪2要020/付8/1665000美元或更多。
佳
一般
开放性（不受个人偏见支配的程度）
佳
差
2020/8/16
时任IBM CEO的郭士纳在1992年为了 挽救亏损达50亿美元的IBM时，就是更 多地依赖个人决策和强势管理，对IBM 进行大刀阔斧的改革，最终扭转了IBM 的局面。在那样的危机关头，缓慢的群 体决策显然派不上用场。
2020/8/16
塔斯马尼亚岛原来并没有狐狸，但是却有一 帮非法之徒协带狐狸入境，由于没有天敌，这 些狐狸对岛上的羊羔和鸡仔构成了直接威胁。 清醒地认识到生态危机的环保主义者请求政府 赶快将狐狸赶尽杀绝，否则等到六月狐狸的繁 殖期来临麻烦就大了。一旦狐狸产仔并且分散 开，则将会给岛中的畜牧业带来严重后果。不 幸的是塔斯马尼亚政府辩论来辩论去，直到6 月才拨款100万美元剿杀狐狸，但为时已晚。 政府官员的决策滞后使他们面对一个耗资更大 的灭狐行动。
非程序化决策（结构不良的决策） 一次性、新出现的、偶然发生的问
题
2020/8/16
程序化决策和非程序化决策的比较
决
问
组
决策制定技术
策
题
织
类
性
层
型
质
次 传统式
现代式
举例
程序化
例行 问题
非程序 例外
化
问题
2020/8/16
下 层
1．惯例 2．标准操 作规程 3．明确规 定的信息 通道
1．运筹学 结构分析 模型 2. 计算机 模拟 3．管理信 息系统
2020/8/16
(4) 按决策的可靠程度
确定型决策 风险型决策 不确定型决策
2020/8/16
第二节 科学决策理论的基本观点
2020/8/16
⒈决策要有明确的目的
决策或是为了解决某个问题， 或是为了实现一定的目标。没有目 标就无从决策，没有问题则无需决 策。
在决策时，要解决的问题必须 十分明确，要达到的目标必须有一 定标准可供衡量比较。
一家销售额达几十亿美元的公司，在遍布美国的40多家工厂 中都设有一个主计员（总会计师），每位主计员有3～6个监督 员向他汇报，并管理25～50个职员。你估计那些主计员能挣多 少钱？如果你知道在1994年，大多数主计员的年薪仅为38000 美元时，你会惊讶吗？这对那种责任的报偿似乎太低了，但公 司已成功地把主计员的几乎全部决策高度程序化了。大多数主 计员仅受过高中教育，他们并非聪明过人，但能遵从指导。公 司已制定了一份4000页的会计手册，并且不断更新。它告诉每 一位主计员绝大多数问题应如何处理。如果问题和处理问题的 程序在手册里找不到的话，主计员就向总部请示，总部指导他 该怎么做。总部在收到有关新问题的请示一个月后，原有手册 就被增补， 以指导其他工厂可能会遇到同样问题的主计员。