管理学第4章：决策
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被顾客觉察的独特性
全产业范围 战 略 目 标 仅特定 细分市场 差别化 成本领先
低成本地位
目标集聚
三种基本战略
2013-8-4 33
讨论：团体决策的优点和缺点
优缺点 改善方法
2013-8-4
34
小实验
目标：比较团体决策和个人决策。 时间：30分钟。 步骤一：请花5分钟的时间阅读下面的文章： 店员刚准备关灯，正在这时来了一个人准备抢劫。店 主没办法只好打开了现金保险柜，保险柜里的东西被洗劫 一空，强盗逃跑。店主报警后，警方迅速赶到现场。
第4章
决策
生活中有关决策的例子
选择中寻找“决策”的痕迹 高考中的选校选专业： 著名高校差专业 Vs. 一般高校好专业 职场中的跳槽： 难道只是一个简单的换换环境？ 常听人说“早知如此，何必当初”。 女生常爱说：“我最相信我的直觉和第六感觉” 男生常爱说：“打赌，我敢保证”。
2013-8-4
3
30
外部良机 （O）
内部优点（S） SO 策略 极大－极大 可能将来最成功的 策略,运用组织的优 点 ，去利用机会
内部弱点（W） WO 策略 极大－极小 为利用机会，采取克服 弱点的开发策略
外界恶兆 （T）
ST 策略 极大－极小 使用优点去克服 或避免恶兆
WT 策略 极小－极小 紧缩开支， 清理或合资企业
2013-8-4 20
认同强化 (Escalation of Commitment)
不管负面的反应，人们往往依然增强对先前决策的认同， “认同强化”(Escalation of Commitment)，俗称为“死不认 错”。尽管已经有信息告诉决策者原来的决策是错误的， 但是决策者仍然会增加对原有决策的投入从而强化原有的 认同。也就是说，认同强化体现着这样一种倾向：尽管负 面的数据表明继续那样做是不正确的，决策者仍然会选择 那样做。 在赌场裏，我们常会看见赌徒的赌金愈下愈大，企图将所 输的全部赢回 美国小布什至今不肯承认“伊没有大规模杀伤性武器”；
2013-8-4
19
决策就是选择，需要仔细思考大量信息，但是完全的信息会 造 成 信 息 超 载 (overload) ， 为 避 免 信 息 超 载 ， 有 赖 直 觉 (heuristics)。直觉是判断的快捷方式。两种类型： 便利直觉(availability heuristics) — 决策者倾向于以其方便获得的信息来做判断 — 强烈情绪的事件、生动活泼的创意想象、刚发生的事件， 都让人留下深刻印象，而忽略了特殊事件的发生机率 — 例：飞机失事ð 飞航安全 vs. 开车 开家长会时，老师以学生近期的表现来评价 表象直觉(representative heuristics） — 决策者以模拟的方式来评估事件发生的可能性 — 例：决策者以先前产品的成功来预测新产品的成功。 看到明星十分风光时，会想到如果自己演戏或唱歌也会成功。 公司招收了三名中大学生，表现不佳，不再招该校学生。
决策的概念与类型
决策：组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时 期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。 分类
组织决策与个人决策
初始决策与追踪决策 战略决策与战术决策
2013-8-4
4
决策过程
决策的“八大过程”
从识别问题开始，到选择能解决问题的方案，最后是 评价决策的效果。这一个过程既能运用到诸如“你和家人 如何过春节”这样的决策，也能运用于像“花旗集团总裁 与旅行者保险集团总裁关于企业合并的讨论”的决策，还 能应用于个人决策以及组织决策。
2013-8-4
8
步骤7：执行方案 如果最佳方案未能正确执行，决策过程依然是失败的。 界定会受决策影响的人，并获得其对决策的承诺。 步骤8：评估决策效能 评估决策的执行结果, 是否真的解决了问题。方案之执 行是否达成预期结果，
2013-8-4
9
决策过程：购车实例
步骤一：界定决策问题（明确现实需要） 芬兰诺基亚无线通讯公司某个新产品开发 经理在过去几年中要花3000美元用于旧车 维修，现在公司这辆车的发动机坏了。我 们的假设前提是：修车是不经济的，而且， 公共交通又是不方便的。 现在我们就有了一个问题，在经理需要有 一辆功能齐全的汽车和他现在不能用这辆 车之间存在着一个差异。
2013-8-4 10
决策过程：购车实例
步骤二：确定 决策标准 步骤三：确定 决策标准的权 重
标准 起价 车内舒适性 耐用性 维修记录 性能 重要性 10 8 5 5 3
操控性
2013-8-4
1
11
决策过程：购车实例
步骤四：拟定备选方案
备选方案 切诺基吉普 福特· 野马 起价 2 9 车内舒适性 10 6 5 5 6 耐用性 8 5 6 6 9 维修记录 7 6 6 7 10 性能 5 8 4 6 7 操控性 5 6 6 5 7 总分 37 40 35 38 44
2013-8-4
17
真实世界的管理决策 — 理性模式的修正 大部份的决策是在信息不完全的情况下做的。大部份人 的能力有限，无法处理和理解大量的信息，以达成最佳解 案。大多数时候只能寻求“令人满意”的决策。所选择的 只是“够好”的解决之道，而不是最佳的解案。这就产生 了： 有限理性(bounded rationality)； 直觉决策。
2013-8-4
5
步骤1：界定决策问题 问题：现实与理想之间的差距。大部份的问题没有明显的症 候。问题的认定是主观的。完美解决一个错误问题的管理 者，和无法正确地界定问题而未采取任何行动的管理者， 是一样的失败。 管理者如何觉察差距？ 1. 比较现实状态与标准或理想状态； 2. 标准是什么？ A.过去的绩效；B.先前所设立的目标； C.其 它部门的绩效；D.其它组织的绩效。
2013-8-4
18
著名的诺贝尔经济学奖获得者Herbert Simon：决策者在可 以解释一个问题的基本特性的简化模式的参数限制下，所 表现出的理性行为。 在信息处理限制和组织的束缚下，管理者所表现的是有限 理性的行为，所做的是满意决策(satisficing decision)，而非 最佳决策(maximizing decision)。 在完全理性的假设无法适用的情况下，决策过程受到下列 因素的强烈影响。决策者的个人利益与经验、能力、学识； 组织文化；内部政治；权力。
梅塞德斯C230 8 雪佛莱Camaro 9 马自达626 5
道奇勇士
沃尔沃V70 宝马318
10
4 9
5
8 6 7
6
7 8 4
4
6 6 4
3
8 5 4
3
9 6 5
31
42 38 33
铃木庆铃柔道 7
奥迪 90
丰田佳美 大众帕萨特
2013-8-4
5
6 8
8
5 6
5
10 6
4
10 5
10
6 7
10
6 8
2013-8-4
22
程序化决策
程序化决策，用以解决结构性的，或者是日常问题。 可以依例行做法处理的重复决策。 标准化的例行做法。 结构化的问题。 简单，高度倚赖先前的解决之道。 例：铺货上架、上班迟到、偷逃税款。
2013-8-4
23
程序、规则与政策
程序是管理者能用于处理结构性问题的一系列相互关联的 步骤。 规则是一种清晰的描述，告诉管理者应该做什么，不应该 做什么。 政策引导管理者沿着特定的方向思考。
2013-8-4
31
资产组合矩阵——分配资源工具
高 业 务 增 长 率 低 强 相对竞争地位 弱 明星 幼童
现金牛
瘦狗
资料来源：The Product Portforlio Matrix,1970, the Boston Consulting Group.Inc.
2013-8-4 32
波特竞争战略与战略优势
பைடு நூலகம்
2013-8-4
6
步骤2：设立决策准则 决策准则(decision criteria)是做决策所考虑的重要因素。 非决策准则与决策准则同样重要，因其与决策无关。 例：买车子。非决策准则：产地；决策准则：价格、样式 (双门或四门)、 大小、厂牌、配备(自排、冷气)、省油与 否、维修纪录。 步骤3：确定决策标准的权重 决定决策准则的相对重要性。如何决定权重？最简单的 方法是给最重要的准则以最高的十分，依此类推。个人 偏好。
42
43 40
12
决策过程：购车实例
步骤五：分析方案
2013-8-4
13
决策过程：购车实例
步骤六：选择最佳方案 步骤七：实施决策方案 步骤八：评价决策效果
2013-8-4
14
决策：理性模式
理性决策模式(rational decision-making model)为管理者在 特定的限制下，所做的一致的、价值极大化的抉择。
2013-8-4
24
非程序化决策
非程序化的决策适用于非重复性的、非结构性的、新奇的 和没有明确定义的情况。（偏主观判断、经验） 必须量身订做以解决独特和非重复问题的决策。 例：并购决策、再造流程以提升效率、是否卖掉赔钱的部 门 新的问题、环境因素各异 非结构性的问题 大多数决策既不是完全程序化的也不是完全非程序化的， 而是两者的结合。
2013-8-4
25
问题、决策类型、组织层次三者之间的关系
2013-8-4
26
决策风格
2013-8-4
27
决策风格
— 直接的(directive) 》模糊忍受度低 + 理性思考 》既逻辑又有效率，注重短期快速做决策 — 分析的(analytic) 》模糊忍受度高 + 理性思考 》决策前搜集完整的信息，设想各种可行方案 — 概念的(conceptual) 》模糊忍受度高 + 直观思考 》注重长期的，创造性的解决之道 — 行动的(behavioral) 》模糊忍受度低 + 直观思考 》容易与人合作，接受建议，关心为其工作的人。
2013-8-4
35
判断下面11个句子是正确、错误、不确定。
一个人出现在店主已经关门之后？ 强盗是一个男人？ 这个人不是想要钱？ 打开保险柜的人是店主？ 店主把保险柜里的钱拿着后走了？ 有人把保险柜打开了？ 那个强盗拿走钱后，他就逃跑了？ 保险柜里装的是钱，但文章中没有写明是多少？ 强盗抢的是店主的钱？ 尽管本文涉及到了好几件事情，但本文所提及的人只有 三个：店主、抢劫犯和一个警察？ 11. 下列事件都是正确的：某人来要钱，保险柜被打开，钱 被人拿走，一个人冲出小店？ 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.
2013-8-4
21
问题的类型：
结构性问题（Well-structured problems）。 — 简单的、熟悉的、容易定义的问题 — 符合完全理性的假设 — 例：供货商延迟交货、顾客想退回邮购的产品、报社对 突发的焦点新闻所做的反应
非结构性问题（Ill-structured problems） — 信息模糊或不完全的新问题 — 例：进入新市场的决策；投资未成熟的新科技的决策； 中国京沪铁路采用磁悬浮还是高速干线。
2013-8-4
7
步骤4：拟定备选方案 这一步骤无需评价方案的优劣，只需列出可能的方案。 步骤5：分析方案 根据决策准则和权重，分析每项方案的优点和缺点。有 些评价项目可以达到相当客观的程度；有些评估项目全 凭个人判断。例：操控灵活的程度。 步骤6：最佳选择 选择评估结果最高分的方案。
完美的理性决策者，应该是全然客观的、合逻辑的。会清 楚地界定问题，有清楚和明确的目标。决策过程的每个步 骤都朝向经济利益的极大。
2013-8-4
15
2013-8-4
16
1. 确定性(certainty) — 决策者可以定义全部的可行方案。决策者知道每个 可行方案的结果。 2. 不确定性(uncertainty) — 决策者对于所面对的问题没有完整的知识，无法定 义所有的可行方案。也无法得知可行方案的结果出现的 机率。无法正确地评估可行方案成功的可能性。例: 灾难 性的SARS 3. 风险(risk) — 一个决策所产生的特定结果的概率可估算出来。
2013-8-4 28
数量化决策工具
支付矩阵 决策树 盈亏平衡分析 财务比率分析 线性规划 排队论 经济订货批量模型
29
2013-8-4
道斯矩阵（SWOT分析）与决策
美国哈佛大学商学院安德鲁斯教授在 《企业战略概念》一书中提出，是企 业竞争战略的理论基础。
2013-8-4
全产业范围 战 略 目 标 仅特定 细分市场 差别化 成本领先
低成本地位
目标集聚
三种基本战略
2013-8-4 33
讨论：团体决策的优点和缺点
优缺点 改善方法
2013-8-4
34
小实验
目标：比较团体决策和个人决策。 时间：30分钟。 步骤一：请花5分钟的时间阅读下面的文章： 店员刚准备关灯，正在这时来了一个人准备抢劫。店 主没办法只好打开了现金保险柜，保险柜里的东西被洗劫 一空，强盗逃跑。店主报警后，警方迅速赶到现场。
第4章
决策
生活中有关决策的例子
选择中寻找“决策”的痕迹 高考中的选校选专业： 著名高校差专业 Vs. 一般高校好专业 职场中的跳槽： 难道只是一个简单的换换环境？ 常听人说“早知如此，何必当初”。 女生常爱说：“我最相信我的直觉和第六感觉” 男生常爱说：“打赌，我敢保证”。
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外部良机 （O）
内部优点（S） SO 策略 极大－极大 可能将来最成功的 策略,运用组织的优 点 ，去利用机会
内部弱点（W） WO 策略 极大－极小 为利用机会，采取克服 弱点的开发策略
外界恶兆 （T）
ST 策略 极大－极小 使用优点去克服 或避免恶兆
WT 策略 极小－极小 紧缩开支， 清理或合资企业
2013-8-4 20
认同强化 (Escalation of Commitment)
不管负面的反应，人们往往依然增强对先前决策的认同， “认同强化”(Escalation of Commitment)，俗称为“死不认 错”。尽管已经有信息告诉决策者原来的决策是错误的， 但是决策者仍然会增加对原有决策的投入从而强化原有的 认同。也就是说，认同强化体现着这样一种倾向：尽管负 面的数据表明继续那样做是不正确的，决策者仍然会选择 那样做。 在赌场裏，我们常会看见赌徒的赌金愈下愈大，企图将所 输的全部赢回 美国小布什至今不肯承认“伊没有大规模杀伤性武器”；
2013-8-4
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决策就是选择，需要仔细思考大量信息，但是完全的信息会 造 成 信 息 超 载 (overload) ， 为 避 免 信 息 超 载 ， 有 赖 直 觉 (heuristics)。直觉是判断的快捷方式。两种类型： 便利直觉(availability heuristics) — 决策者倾向于以其方便获得的信息来做判断 — 强烈情绪的事件、生动活泼的创意想象、刚发生的事件， 都让人留下深刻印象，而忽略了特殊事件的发生机率 — 例：飞机失事ð 飞航安全 vs. 开车 开家长会时，老师以学生近期的表现来评价 表象直觉(representative heuristics） — 决策者以模拟的方式来评估事件发生的可能性 — 例：决策者以先前产品的成功来预测新产品的成功。 看到明星十分风光时，会想到如果自己演戏或唱歌也会成功。 公司招收了三名中大学生，表现不佳，不再招该校学生。
决策的概念与类型
决策：组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时 期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。 分类
组织决策与个人决策
初始决策与追踪决策 战略决策与战术决策
2013-8-4
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决策过程
决策的“八大过程”
从识别问题开始，到选择能解决问题的方案，最后是 评价决策的效果。这一个过程既能运用到诸如“你和家人 如何过春节”这样的决策，也能运用于像“花旗集团总裁 与旅行者保险集团总裁关于企业合并的讨论”的决策，还 能应用于个人决策以及组织决策。
2013-8-4
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步骤7：执行方案 如果最佳方案未能正确执行，决策过程依然是失败的。 界定会受决策影响的人，并获得其对决策的承诺。 步骤8：评估决策效能 评估决策的执行结果, 是否真的解决了问题。方案之执 行是否达成预期结果，
2013-8-4
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决策过程：购车实例
步骤一：界定决策问题（明确现实需要） 芬兰诺基亚无线通讯公司某个新产品开发 经理在过去几年中要花3000美元用于旧车 维修，现在公司这辆车的发动机坏了。我 们的假设前提是：修车是不经济的，而且， 公共交通又是不方便的。 现在我们就有了一个问题，在经理需要有 一辆功能齐全的汽车和他现在不能用这辆 车之间存在着一个差异。
2013-8-4 10
决策过程：购车实例
步骤二：确定 决策标准 步骤三：确定 决策标准的权 重
标准 起价 车内舒适性 耐用性 维修记录 性能 重要性 10 8 5 5 3
操控性
2013-8-4
1
11
决策过程：购车实例
步骤四：拟定备选方案
备选方案 切诺基吉普 福特· 野马 起价 2 9 车内舒适性 10 6 5 5 6 耐用性 8 5 6 6 9 维修记录 7 6 6 7 10 性能 5 8 4 6 7 操控性 5 6 6 5 7 总分 37 40 35 38 44
2013-8-4
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真实世界的管理决策 — 理性模式的修正 大部份的决策是在信息不完全的情况下做的。大部份人 的能力有限，无法处理和理解大量的信息，以达成最佳解 案。大多数时候只能寻求“令人满意”的决策。所选择的 只是“够好”的解决之道，而不是最佳的解案。这就产生 了： 有限理性(bounded rationality)； 直觉决策。
2013-8-4
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步骤1：界定决策问题 问题：现实与理想之间的差距。大部份的问题没有明显的症 候。问题的认定是主观的。完美解决一个错误问题的管理 者，和无法正确地界定问题而未采取任何行动的管理者， 是一样的失败。 管理者如何觉察差距？ 1. 比较现实状态与标准或理想状态； 2. 标准是什么？ A.过去的绩效；B.先前所设立的目标； C.其 它部门的绩效；D.其它组织的绩效。
2013-8-4
18
著名的诺贝尔经济学奖获得者Herbert Simon：决策者在可 以解释一个问题的基本特性的简化模式的参数限制下，所 表现出的理性行为。 在信息处理限制和组织的束缚下，管理者所表现的是有限 理性的行为，所做的是满意决策(satisficing decision)，而非 最佳决策(maximizing decision)。 在完全理性的假设无法适用的情况下，决策过程受到下列 因素的强烈影响。决策者的个人利益与经验、能力、学识； 组织文化；内部政治；权力。
梅塞德斯C230 8 雪佛莱Camaro 9 马自达626 5
道奇勇士
沃尔沃V70 宝马318
10
4 9
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8 6 7
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7 8 4
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6 6 4
3
8 5 4
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9 6 5
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铃木庆铃柔道 7
奥迪 90
丰田佳美 大众帕萨特
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程序化决策
程序化决策，用以解决结构性的，或者是日常问题。 可以依例行做法处理的重复决策。 标准化的例行做法。 结构化的问题。 简单，高度倚赖先前的解决之道。 例：铺货上架、上班迟到、偷逃税款。
2013-8-4
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程序、规则与政策
程序是管理者能用于处理结构性问题的一系列相互关联的 步骤。 规则是一种清晰的描述，告诉管理者应该做什么，不应该 做什么。 政策引导管理者沿着特定的方向思考。
2013-8-4
31
资产组合矩阵——分配资源工具
高 业 务 增 长 率 低 强 相对竞争地位 弱 明星 幼童
现金牛
瘦狗
资料来源：The Product Portforlio Matrix,1970, the Boston Consulting Group.Inc.
2013-8-4 32
波特竞争战略与战略优势
பைடு நூலகம்
2013-8-4
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步骤2：设立决策准则 决策准则(decision criteria)是做决策所考虑的重要因素。 非决策准则与决策准则同样重要，因其与决策无关。 例：买车子。非决策准则：产地；决策准则：价格、样式 (双门或四门)、 大小、厂牌、配备(自排、冷气)、省油与 否、维修纪录。 步骤3：确定决策标准的权重 决定决策准则的相对重要性。如何决定权重？最简单的 方法是给最重要的准则以最高的十分，依此类推。个人 偏好。
42
43 40
12
决策过程：购车实例
步骤五：分析方案
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13
决策过程：购车实例
步骤六：选择最佳方案 步骤七：实施决策方案 步骤八：评价决策效果
2013-8-4
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决策：理性模式
理性决策模式(rational decision-making model)为管理者在 特定的限制下，所做的一致的、价值极大化的抉择。
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非程序化决策
非程序化的决策适用于非重复性的、非结构性的、新奇的 和没有明确定义的情况。（偏主观判断、经验） 必须量身订做以解决独特和非重复问题的决策。 例：并购决策、再造流程以提升效率、是否卖掉赔钱的部 门 新的问题、环境因素各异 非结构性的问题 大多数决策既不是完全程序化的也不是完全非程序化的， 而是两者的结合。
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问题、决策类型、组织层次三者之间的关系
2013-8-4
26
决策风格
2013-8-4
27
决策风格
— 直接的(directive) 》模糊忍受度低 + 理性思考 》既逻辑又有效率，注重短期快速做决策 — 分析的(analytic) 》模糊忍受度高 + 理性思考 》决策前搜集完整的信息，设想各种可行方案 — 概念的(conceptual) 》模糊忍受度高 + 直观思考 》注重长期的，创造性的解决之道 — 行动的(behavioral) 》模糊忍受度低 + 直观思考 》容易与人合作，接受建议，关心为其工作的人。
2013-8-4
35
判断下面11个句子是正确、错误、不确定。
一个人出现在店主已经关门之后？ 强盗是一个男人？ 这个人不是想要钱？ 打开保险柜的人是店主？ 店主把保险柜里的钱拿着后走了？ 有人把保险柜打开了？ 那个强盗拿走钱后，他就逃跑了？ 保险柜里装的是钱，但文章中没有写明是多少？ 强盗抢的是店主的钱？ 尽管本文涉及到了好几件事情，但本文所提及的人只有 三个：店主、抢劫犯和一个警察？ 11. 下列事件都是正确的：某人来要钱，保险柜被打开，钱 被人拿走，一个人冲出小店？ 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.
2013-8-4
21
问题的类型：
结构性问题（Well-structured problems）。 — 简单的、熟悉的、容易定义的问题 — 符合完全理性的假设 — 例：供货商延迟交货、顾客想退回邮购的产品、报社对 突发的焦点新闻所做的反应
非结构性问题（Ill-structured problems） — 信息模糊或不完全的新问题 — 例：进入新市场的决策；投资未成熟的新科技的决策； 中国京沪铁路采用磁悬浮还是高速干线。
2013-8-4
7
步骤4：拟定备选方案 这一步骤无需评价方案的优劣，只需列出可能的方案。 步骤5：分析方案 根据决策准则和权重，分析每项方案的优点和缺点。有 些评价项目可以达到相当客观的程度；有些评估项目全 凭个人判断。例：操控灵活的程度。 步骤6：最佳选择 选择评估结果最高分的方案。
完美的理性决策者，应该是全然客观的、合逻辑的。会清 楚地界定问题，有清楚和明确的目标。决策过程的每个步 骤都朝向经济利益的极大。
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1. 确定性(certainty) — 决策者可以定义全部的可行方案。决策者知道每个 可行方案的结果。 2. 不确定性(uncertainty) — 决策者对于所面对的问题没有完整的知识，无法定 义所有的可行方案。也无法得知可行方案的结果出现的 机率。无法正确地评估可行方案成功的可能性。例: 灾难 性的SARS 3. 风险(risk) — 一个决策所产生的特定结果的概率可估算出来。
2013-8-4 28
数量化决策工具
支付矩阵 决策树 盈亏平衡分析 财务比率分析 线性规划 排队论 经济订货批量模型
29
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道斯矩阵（SWOT分析）与决策
美国哈佛大学商学院安德鲁斯教授在 《企业战略概念》一书中提出，是企 业竞争战略的理论基础。
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