管理学第4章：决策

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决策就是选择，需要仔细思考大量信息，但是完全的信息会 造 成 信 息 超 载 (overload) ， 为 避 免 信 息 超 载 ， 有 赖 直 觉 (heuristics)。直觉是判断的快捷方式。两种类型： 便利直觉(availability heuristics) — 决策者倾向于以其方便获得的信息来做判断 — 强烈情绪的事件、生动活泼的创意想象、刚发生的事件， 都让人留下深刻印象，而忽略了特殊事件的发生机率 — 例：飞机失事ð 飞航安全 vs. 开车 开家长会时，老师以学生近期的表现来评价 表象直觉(representative heuristics） — 决策者以模拟的方式来评估事件发生的可能性 — 例：决策者以先前产品的成功来预测新产品的成功。 看到明星十分风光时，会想到如果自己演戏或唱歌也会成功。 公司招收了三名中大学生，表现不佳，不再招该校学生。
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数量化决策工具
支付矩阵 决策树 盈亏平衡分析 财务比率分析 线性规划 排队论 经济订货批量模型
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道斯矩阵（SWOT分析）与决策
美国哈佛大学商学院安德鲁斯教授在 《企业战略概念》一书中提出，是企 业竞争战略的理论基础。
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外部良机 （O）
内部优点（S） SO 策略 极大－极大 可能将来最成功的 策略,运用组织的优 点 ，去利用机会
内部弱点（W） WO 策略 极大－极小 为利用机会，采取克服 弱点的开发策略
外界恶兆 （T）
ST 策略 极大－极小 使用优点去克服 或避免恶兆
WT 策略 极小－极小 紧缩开支， 清理或合资企业
第4章
决策
生活中有关决策的例子
选择中寻找“决策”的痕迹 高考中的选校选专业： 著名高校差专业 Vs. 一般高校好专业 职场中的跳槽： 难道只是一个简单的换换环境？ 常听人说“早知如此，何必当初”。 女生常爱说：“我最相信我的直觉和第六感觉” 男生常爱说：“打赌，我敢保证”。
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程序化决策
程序化决策，用以解决结构性的，或者是日常问题。 可以依例行做法处理的重复决策。 标准化的例行做法。 结构化的问题。 简单，高度倚赖先前的解决之道。 例：铺货上架、上班迟到、偷逃税款。
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程序、规则与政策
程序是管理者能用于处理结构性问题的一系列相互关联的 步骤。 规则是一种清晰的描述，告诉管理者应该做什么，不应该 做什么。 政策引导管理者沿着特定的方向思考。
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真实世界的管理决策 — 理性模式的修正 大部份的决策是在信息不完全的情况下做的。大部份人 的能力有限，无法处理和理解大量的信息，以达成最佳解 案。大多数时候只能寻求“令人满意”的决策。所选择的 只是“够好”的解决之道，而不是最佳的解案。这就产生 了： 有限理性(bounded rationality)； 直觉决策。
被顾客觉察的独特性
全产业范围 战 略 目 标 仅特定 细分市场 差别化 成本领先
低成本地位
目标集聚
三种基本战略
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讨论：团体决策的优点和缺点
优缺点 改善方法
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小实验
目标：比较团体决策和个人决策。 时间：30分钟。 步骤一：请花5分钟的时间阅读下面的文章： 店员刚准备关灯，正在这时来了一个人准备抢劫。店 主没办法只好打开了现金保险柜，保险柜里的东西被洗劫 一空，强盗逃跑。店主报警后，警方迅速赶到现场。
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决策过程：购车实例
步骤五：分析方案
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决策过程：购车实例
步骤六：选择最佳方案 步骤七：实施决策方案 步骤八：评价决策效果
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决策：理性模式
理性决策模式(rational decision-making model)为管理者在 特定的限制下，所做的一致的、价值极大化的抉择。
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问题、决策类型、组织层次三者之间的关系
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决策风格
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决策风格
— 直接的(directive) 》模糊忍受度低 + 理性思考 》既逻辑又有效率，注重短期快速做决策 — 分析的(analytic) 》模糊忍受度高 + 理性思考 》决策前搜集完整的信息，设想各种可行方案 — 概念的(conceptual) 》模糊忍受度高 + 直观思考 》注重长期的，创造性的解决之道 — 行动的(behavioral) 》模糊忍受度低 + 直观思考 》容易与人合作，接受建议，关心为其工作的人。
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步骤4：拟定备选方案 这一步骤无需评价方案的优劣，只需列出可能的方案。 步骤5：分析方案 根据决策准则和权重，分析每项方案的优点和缺点。有 些评价项目可以达到相当客观的程度；有些评估项目全 凭个人判断。例：操控灵活的程度。 步骤6：最佳选择 选择评估结果最高分的方案。
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资产组合矩阵——分配资源工具
高 业 务 增 长 率 低 强 相对竞争地位 弱 明星 幼童
现金牛
瘦狗
资料来源：The Product Portforlio Matrix,1970, the Boston Consulting Group.Inc.
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波特竞争战略与战略优势
梅塞德斯C230 8 雪佛莱Camaro 9 马自达626 5
道奇勇士
沃尔沃V70 宝马318
104 9Βιβλιοθήκη 58 6 76
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8 5 4
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铃木庆铃柔道 7
奥迪 90
丰田佳美 大众帕萨特
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决策过程：购车实例
步骤二：确定 决策标准 步骤三：确定 决策标准的权 重
标准 起价 车内舒适性 耐用性 维修记录 性能 重要性 10 8 5 5 3
操控性
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决策过程：购车实例
步骤四：拟定备选方案
备选方案 切诺基吉普 福特· 野马 起价 2 9 车内舒适性 10 6 5 5 6 耐用性 8 5 6 6 9 维修记录 7 6 6 7 10 性能 5 8 4 6 7 操控性 5 6 6 5 7 总分 37 40 35 38 44
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步骤1：界定决策问题 问题：现实与理想之间的差距。大部份的问题没有明显的症 候。问题的认定是主观的。完美解决一个错误问题的管理 者，和无法正确地界定问题而未采取任何行动的管理者， 是一样的失败。 管理者如何觉察差距？ 1. 比较现实状态与标准或理想状态； 2. 标准是什么？ A.过去的绩效；B.先前所设立的目标； C.其 它部门的绩效；D.其它组织的绩效。
决策的概念与类型
决策：组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时 期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。 分类
组织决策与个人决策
初始决策与追踪决策 战略决策与战术决策
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决策过程
决策的“八大过程”
从识别问题开始，到选择能解决问题的方案，最后是 评价决策的效果。这一个过程既能运用到诸如“你和家人 如何过春节”这样的决策，也能运用于像“花旗集团总裁 与旅行者保险集团总裁关于企业合并的讨论”的决策，还 能应用于个人决策以及组织决策。
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问题的类型：
结构性问题（Well-structured problems）。 — 简单的、熟悉的、容易定义的问题 — 符合完全理性的假设 — 例：供货商延迟交货、顾客想退回邮购的产品、报社对 突发的焦点新闻所做的反应
非结构性问题（Ill-structured problems） — 信息模糊或不完全的新问题 — 例：进入新市场的决策；投资未成熟的新科技的决策； 中国京沪铁路采用磁悬浮还是高速干线。
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判断下面11个句子是正确、错误、不确定。
一个人出现在店主已经关门之后？ 强盗是一个男人？ 这个人不是想要钱？ 打开保险柜的人是店主？ 店主把保险柜里的钱拿着后走了？ 有人把保险柜打开了？ 那个强盗拿走钱后，他就逃跑了？ 保险柜里装的是钱，但文章中没有写明是多少？ 强盗抢的是店主的钱？ 尽管本文涉及到了好几件事情，但本文所提及的人只有 三个：店主、抢劫犯和一个警察？ 11. 下列事件都是正确的：某人来要钱，保险柜被打开，钱 被人拿走，一个人冲出小店？ 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.
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非程序化决策
非程序化的决策适用于非重复性的、非结构性的、新奇的 和没有明确定义的情况。（偏主观判断、经验） 必须量身订做以解决独特和非重复问题的决策。 例：并购决策、再造流程以提升效率、是否卖掉赔钱的部 门 新的问题、环境因素各异 非结构性的问题 大多数决策既不是完全程序化的也不是完全非程序化的， 而是两者的结合。
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著名的诺贝尔经济学奖获得者Herbert Simon：决策者在可 以解释一个问题的基本特性的简化模式的参数限制下，所 表现出的理性行为。 在信息处理限制和组织的束缚下，管理者所表现的是有限 理性的行为，所做的是满意决策(satisficing decision)，而非 最佳决策(maximizing decision)。 在完全理性的假设无法适用的情况下，决策过程受到下列 因素的强烈影响。决策者的个人利益与经验、能力、学识； 组织文化；内部政治；权力。