管理学第四章_决策
教学重点：决策的程序；影响决策的因素；主要决策方法。
教学目标：形成决策意识，掌握主要决策方法；进行团队决策。
第一节决策与决策理论
决策意识：管理者把握机会、分析问题并勇于做出决定的意图与冲动。
决策能力：管理者把握决策过程、掌握一定决策方法的能力。
一、信息
决策的依据
适量的信息
1、信息的定义
?信息，就是客观世界中各种事物的变化和特征的最新反映。
?对企业而言，信息是一资源，是经过处理后的数据、资料、消息。
2、有用信息特征
?高质量：准确
?及时
?安全
3、信息管理
?信息的采集
?信息的加工
?信息的储存
?信息的传播
?信息的利用：避免信息孤岛与信息过载
?信息的反馈
?4、信息化管理
?ERP（ Enterprise Resource Planning），即企业资源计划，是一种先进的企业管理理念，它将企业各个方面的资源充分调配和平衡，为企业提供多重解决方案。
二、决策的定义
西蒙，认为，管理就是决策，管理是一个决策选择的连续的过程。
决策，是指管理者通过选择与决定，以解决问题、利用机会的过程。
?主体：管理者。个人决策与群体决策
?过程：评价、选择方案，决定
?目的：解决问题或利用机会
三、决策的原则
–满意原则，而非最优原则（为什么？）
?全部信息－有限信息
?全部方案－有限方案
?无限能力-有限能力
?全部结果－有限结果
四、决策理论
1.最优决策理论
1950年以前盛行
基于经济人假设
最优决策原则
----完全理性
目的：为组织获取最大的经济利益
忽略非经济因素的作用
2.行为决策理论-满意决策
始于1950年代，西蒙在《管理行为》，提出“有限理性”，满意原则。
强调非经济因素-----个人行为表现，如态度、情感、经验和动机等
把决策视为一种文化现象，决策应根据外部环境与部条件变化而调整和补充。
第二节决策过程
1.识别机会或诊断问题:环境的变化，既带来机会，也会带来威胁；就企业管理中的出现的问题进行分析、诊断。
问题：理想与现实的差距
是否存在问题——是否需要解决——问题出在何处——问题能否解决----由谁解决?如何买车？
?问题：
?车子坏了，上班路远，面子，旅游
2.明确目标，确定决策标准：
由于决策环境的不确定性和复杂性，决策者很难事先确定准确的目标，有效的决策者能善于及时调整或调适目标。
目标要明确。定量的目标：销售量、额、利润等；定性的目标：精神面貌、劳动积极性、道德修养等
目标：我要买一量汽车
决策标准：是组织目标在决策问题上的反映，由决策目标的具体化。
标准：价格、舒适性、品牌、安全性、外观
3.确定决策标准的权重
给最重要的标准赋10分的权重，表示很重要
标准：价格、舒适性、品牌、安全性、外观
权重 10 8 5 5 1
4.拟定备选方案：通过头脑风暴法、德尔菲法等，根据主观或客观评价列出可能的方案。吉普、
福特野马、宝马318、丰田皇冠、大众帕萨特等
5.分析方案：方案的可行性，预期成本、收益、风险
6.选择满意方案，作出决定
7.实施决策方案，制定战略与策略（计划）
8.监督和评估
思考题
?决策包括哪些具体活动过程？其中的关键步骤是什么？
?案例中两家企业形成鲜明对比的原因是什么？
第三节决策的影响因素
一、环境因素
二、组织自身的因素
三、决策问题的性质
四、决策主体的因素
一、环境因素
?确定型、稳定型环境
?不确定型环境
?风险型环境
二、组织自身的因素
?1、组织文化
?2、组织的信息化程度
三、决策问题的性质
?（一）问题的类型
?1.结构性问题：问题直观，决策目标明确，问题相关信息清楚。
?程序化决策，按照组织既定的程序、规则、政策来决策。一般集中在组织的中、低层。
?非结构性问题：新的问题。一般集中在高层。
?采用程序化决策有利于提高组织效率。
?2.紧急问题与非紧急问题
?决策的时间、决策的速度
?3、重要问题与非重要问题
?重要问题一般由团队决策
四、决策主体的因素
?1、个人对风险的态度
?乐观、悲观
?2、个人决策能力
?3、直觉：虽然有时出现偏差，但是更多时候是正确的。
第四节决策的方法
一、定性决策方法
（一）集体决策方法
信息全面，比较准确，容易执行。但是，浪费时间，责任模糊。
1.头脑风暴法，英国心理学家奥斯本（1-2小时，5-6人），倡导创新思维
–对别人的建议不作任何评价；建议越多越好；鼓励独立思考；
补充和完善已有建议。
2.鱼骨图法
1、查找要解决的问题；把问题写在鱼骨的头上；
2、共同讨论问题出现的可能原因，尽可能多地找出原因（问题）；
3、把相同的问题分组，在鱼骨上标出；
4、根据不同问题征求大家的意见，总结出主要的原因；
5、针对主要原因，提出解决方案。
（二）个人决策法
?决策过程
?有限理性、直觉
二、定量决策方法
1.确定型决策方法：线性规划
2.不确定型决策方法
在比较和选择活动方案时，如果管理者不知道未来情况有多少种，或虽知道有多少种，但不知道每种情况发生的概率，则须采用不确定型决策方法。常用的不确定型决策方法有小中取大法、大中取大法和最小最大后悔值法等。
1)小中取大法
2)大中取大法
3）最小最大后悔值法
例4—4 本虚拟企业打算生产某产品。据市场预测，产品销路有三种情况：销路好、销路一般和销路差。生产该产品有三种方案：a．改进生产线；b．新建生产线；c．与其他企业协作。据估计，各方案在不同情况下的收益见表4—2。问企业选择哪个方案?
?各虚拟企业进行决策。采取哪一种方案？
?小中取大法：采用这种方法的管理者对未来持悲观的看法，但从悲观的选择中取最大收益的方案。
?大中取大法：采用这种方法的管理者对未来持乐观的看法，认为未来会出现最好的自然状态，因此不论采取哪种方案，都能获取该方案的最大收益。
最小最大后悔值法：管理者选择的某方案不是最佳方案，那么他会为自己的选择而后悔。
最小最大后悔值法就是使后悔值最小的方法。
首先计算各方案在各自然状态下的后悔值
某方案在某自然状态下的后悔值＝该自然状态下的最大收益一该方案在该自然状态下的收益，并找出各方案的最大后悔值，然后进行比较，选择最大后悔值最小的方案作为所要的方案3.风险型决策方法
知道每种情况发生的概率，则须采用风险型决策方法。常用的风险树决策方法是决策树法。
决策树法是用树状图来描述各种方案在不同情况(或自然状态)下的收益，据此计算每种方
第五章计划
学生形成计划意识。掌握计划编制过程。提高计划能力。
教学重点：计划的编制过程
教学难点：计划意识与能力
应用：计划的编制、目标管理法
第一节计划的概念及其性质
?从名词意义上说，计划是指未来一定时期关于行动方向、容和方式安排的管理文件。
?从动词意义上说，计划是指为了实现目标预先进行的行动安排。
?无论在名词意义上还是在动词意义上，计划容都包括5W1H
?何为“5W1H”？
?W h a t——做什么?目标与容。
?W h y——为什么做?原因。
?W h o——谁去做?人员。
?W h e r e——何地做?地点。
?W h e n--何时做?时间。
?H o w——怎样做?方式、手段。
二、计划与决策
?决策解决方向、目标问题，计划解决落实安排问题；决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。在实际工作中，决策与计划是相互渗透的
三、计划的意义
–计划可以减少变化的影响
–计划能够减少浪费
–计划为控制提供标准
–计划能够提供指导
–但是，计划不能够代替直觉与创造性
第二节计划的类型
?一、长期计划与短期计划
?二、战略计划与战术计划
第三节计划编制过程
?一、确定目标（确认决策的目标）
?二、认清现在。环境分析、自我分析
?三、研究过去。从过去得到启示、探询规律
?四、分析制定计划的前提条件
?五、拟定和选择可行的行动计划
?六、制定主要计划
?七、制定派生计划
?八、制定预算，用预算使计划数字化
WHOG小组学习计划
?目标:形成完善的管理意识,优异成绩通过考试
?现在形势:没有清晰的管理学脉络和框架
自我评价:有积极地参与讨论、发言
过去形式：接触过管理学的概念，但没有系统的理论知识
前提条件：思想：积极思考行为：积极参与课堂活动
主要计划：定期开展小组会议、同管理学专家、老师进行交流、收看管理学录象、阅读管理学书籍。
第四节战略性计划与计划设施
录象：高级工商管理——市场定位与目标管理
欧得尔福特——揭示无形。
波帝（BODY SHOP）——成为最诚实的化妆品公司，不制造美丽的假象。
?计划的类型：
?战略性计划：公司层面，5年以上，整体性
?战术性计划：业务部门，较短时期
?战略管理：对战略性计划的管理过程
一、愿景和使命述
战略管理的第一步
–愿景(vision)：企业未来将成为什么样子？
–使命(mission)：企业存在的理由——核心价值观？企业的任务是什么？企业的业务是什么？
二、环境分析
?环境分析的目的是寻找机会，避免威胁。
SWOT 分析
?环境机会：Opportunities
?环境威胁：Threats
?组织的优势：Strengths
?组织的劣势：Weeknesses
?通过SWOT分析，调整使命、目标，选择并制定战略，
SO战略：依靠部优势，利用外部机会；ST战略：利用部优势，回避外部威胁；WO战略：利用外部机会，克服部弱点；WT战略：减少部弱点，回避外部威胁。
三、战略制定与选择
?（一）主战略
?1、成长战略：组织期望扩大其业务而制定的战略。开发新产品、新市场、兼并、购买---
?企业成长的基础是核心能力。
?2、维持战略
?3、收缩战略
?（二）为实现主战略的竞争战略——基本竞争战略
?1、成本领先
?2、差异化
?3、集中型
第五节计划的组织实施
一、目标管理
德鲁克
Management by objectives(MBO):由上下级共同决定、具体的绩效目标，定期检查目标的进展情况，根据目标完成的具体情况确定报酬。
（一）目标管理基本思想
–企业的任务必须转化为目标，目标要明确
–目标管理是一种程序，上下级共同制定，参与决策
–总目标细分为分目标
–管理人员和工人是靠目标来管理，自我指挥、自我控制
–依据目标进行考核和奖惩
（二）目标管理的过程
1、制定目标：目标的高低，自己的位置，实现目标的期限
2、明确责任
3、执行目标
4、评价成果
5、实行奖惩
6、制定新目标并开始新的目标管理循环
第六节计划意识与计划能力
?一、计划意识
?对计划的感知以及做计划的意图与冲动。
?二、计划能力
? 1 掌握编制计划的过程或方法；
? 2 具体的计划工具
? 3 时间管理能力
? 4 整合资源能力
理解管理幅度、管理层级, 组织设计原则
教学重点：组织的层级化、有效授权
教学难点：职能职权
第一节组织与组织设计
一、组织与组织工作:
组织(Organization) ：为共同目标而行动的集合体——单位
组织(工作):Organizing)对组织的结构进行设计，包括人、事的安排，权责的划分等。二、组织结构
?组织的基本架构，是对人、事、权责等所作的制度性安排。
?1、工作专业化
?2、指挥链
?3、管理幅度
?4、部门设置
?5、职权和职责
?6、集权与分权
三、组织设计
1、组织设计:对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计
2、组织设计的基本要求：
在动态环境下，坚持统一领导下的分工与协作，以便完成计划工作。
3、组织设计的任务
?设计清晰的组织结构；明确职权；编制职务说明书。
4、组织设计的原则
专业分工
因事设职与因人设职相结合
统一指挥
控制幅度
权责对等
柔性经济
四、组织设计的影响因素分析
环境、战略、技术、组织规模、生命周期
第二节组织的部门化
一、组织部门化的定义
按照职能相似性、任务活动相似性或关系紧密性的原则把组织中的专业技能人员分类集合在一个部门，然后配以专职的管理人员来协调领导，统一指挥。
二、组织部门化的基本形式
?职能部门化：按照生产、财务管理、营销、人事、研发等基本活动相似或技能相似的要求，分类设立专门的管理部门。
?产品或服务部门化：按照产品或服务的要求对企业活动进行分组，是一种典型的结果划分法。
?地域部门化：按照地域的分散化程度划分企业的业务活动，继而设置管理部门管理其业务活动。
?顾客部门化：根据目标顾客的不同利益需求来划分组织的业务活动。
?流程部门化：按照工作或业务流程来组织业务活动。
（一）职能部门化
?优点：突出业务活动；确保权威；符合专业分工要求；调动积极性。
?缺点：市场化不够；易产生部门利益
第三节组织的层级化
一、组织的层级与管理幅度
?1、组织的层级化：
指组织在纵向结构设计中需要确定层级数目和有效的管理幅度，明确层级之间的权责关系，最终形成适应环境的有效组织结构形式。
2. 管理幅度与组织层级的互动性
组织层级，又叫管理层级，指最高层的直接主管到最低的基层人员之间的层次。
组织幅度，又叫管理幅度，指组织中上级主管能够直接有效地指挥和领导下属的数量(1) 组织层级与组织幅度的关系
组织层级与组织幅度具有互动性，它与组织幅度呈反比
(2)有效的管理幅度设计应考虑以下诸多因素
①管理工作的容和性质
MPA考试管理学辅导集——决策篇(上)-MPA考试.doc
第一节决策概述一、决策的含义和特征所谓决策，从广义上讲，就是作出决定，即人们为实现一定的目标，所作的行为设计及其抉择。伊斯顿和拉斯维尔将决策概念带到互动、正式和非正式关系的层面上：2、西蒙从理性、非理性的心理层面考察决策；3、林德布罗姆又加上了渐进主义的解释；4、阿利森则将决策附着于官僚体系及其政治运作的模式。理查德·施奈德将决策界定为：决策是一个过程，它是指决策者为了达到想像中未来事务的状态，从社会所限制的各种途径中，选择一个行动计划的过程。特征或属性：⑴预见性⑵选择性⑶主观性决策的概念所谓决策是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。主体：可以是组织，也可以是组织中的个人；2、要解决问题：活动的选择，也可是这种活动的调整；3、选择调整的对象：方向、内容和方式；4、时限：可为未来较长时期，也可为某较短时段。简述决策的构成要素。答：决策的构成要素有：决策者；决策目标；自然状态；备选方案；决策后果；决策准则。决策基本要素：决策者，决策对象，决策信息，决策方法，决策后果决策的特点理解记忆下列六大特性：目标性2、可行性3、选择性4、满意性(重点理解)5、过程性(重点理解)6、动态性组织决策的特点是什么？目标性：目标是未来完成任务的标志；2、可行性：要注意实施条件的限制；3、选择性：从多种方案中选择，既有可能性，也有必要性；4、满意性：选择方案的原则：满意原则，非最优原则；5、过程性：
组织决策不是一项决策，而是一系列决策的综合；这一系列决策本身就是过程。6、动态性：是一个不断循环的过程。1234567 样题4．我国五年发展计划属于（）。A．非程序性决策B．战略决策C．战术决策D．确定型决策B样题16．决策树适合下列哪种类型的决策（）。A确定型决策B．非确定型决策C．风险型决策D．A、B和CC样题23．”变陌生为熟悉”和”变熟悉为陌生”这两个基本观点属于（）。A．头脑风暴法B，哥顿法C．”零起点”法D．挑错法B样题34．理性优化模型的前提是（）。 A.政治人假设 B.行政人假设C．经济人假设D．道德人假设C35．提出渐进模型的是（）。A.林布隆B．西蒙C．詹尼斯D．施奈德A预测的一般程序包括（）A：发现问题-确立目标-拟定备选方案-方案选择B：准备-确立目标-实施-提交方案C：准备-实施-评价-提交D：发现目标-进行分析-提出结论-公布结论C2、根据事物历史和现实的资料，探索事物发展和变化的规律，从而推测出事物未来发展状况的预测方法是（）A：马尔可夫模型B：时间序列法C：回归分析法D：趋势外推法D3、用德尔菲法进行预测，首先要设计（）A：问卷调查表B：意见征询表C：结果评价表D：专家类别表B4、20世纪70年代后期，农村兴起”磷肥热”，某县领导一看利可图，便要求各乡镇都办磷肥厂。结果钱花了不少，厂办起来了，但因技术不过关，又纷纷关、停。
管理定律 决策篇1
调研 艾格尼斯定律 万物易进不易出。 提出者：美国心理学家W·P·艾格尼 斯 点评：没有超脱其外的本领，一旦 深入其中便难以自拔。 特伯论断 在数字中找不到安全。 提出者：美国经济学家W·S·特伯 点评：数字是死的，情况是活的。 奥巴特定律 解决任何问题都需要与具体的可靠的事实打交道。 提出者：加拿大管理学家S·奥巴特 点评：一旦掌握了事实，事实便能 替你作结论。 卡蒂埃定理 当你只有一个念头时，你那个念头也许是最危险的念头。 提出者：法国哲学家埃米尔·卡蒂埃 点评：如果只有一条路可走，那么 这条路往往是死胡同。 摩斯科定理 你得到的第一个回答，不一定是最好的回答。 提出者：美国管理学家R·摩斯科 点评：刨根得根，问底知底。 沃尔帕特定理 超凡的结论需要超凡的证据。 提出者：英国科学知识普及委员会前 主席刘易斯·沃尔帕特 点评：不踏在事实之上，任何结论 都是站不住脚的。 威斯考特定理 任何关系都不可能提供你的完整的自身体验所需的一切，许多重要的回答来自我们自己而非别人。提出者：美国精神病学专家D·威斯考 特 点评：要尝出真味,须用自己的舌 头。
电通原则 若无闻一知十的睿智与才能，即须发挥闻一知一的注意力与责任感。 提出者：日本电通公司 点评：要有好悟性，须有好耐性。 反刍效应 偶蹄类的某些动物把粗粗咀嚼后咽下去的食物再反回到嘴里细细咀嚼,然后再咽下。 点评：事前多反思，事后不返工。 升化效应 固态（晶体）物质不经液态直接变为气态。 点评：见识是常识的积累，经验乃 经历的升华。 预测 博尔斯定理 决心源于有眼力。 提出者：美国就业指导专家L·N·博 尔斯 点评：要有眼光，先开眼界；欲具 胆略，先练胆识。 丁伯根定理 研究未来有两种方式：一种方式是推测最有可能出现的未来，一种方式是讨论最值得期望的未来。提出者：荷兰经济学家J·丁伯根 点评：最有可能出现的，往往并非 最值得期望的。
管理学第四章_决策
教学重点：决策的程序；影响决策的因素；主要决策方法。 教学目标：形成决策意识，掌握主要决策方法；进行团队决策。 第一节决策与决策理论 决策意识：管理者把握机会、分析问题并勇于做出决定的意图与冲动。 决策能力：管理者把握决策过程、掌握一定决策方法的能力。 一、信息 决策的依据 适量的信息 1、信息的定义 ?信息，就是客观世界中各种事物的变化和特征的最新反映。 ?对企业而言，信息是一资源，是经过处理后的数据、资料、消息。 2、有用信息特征 ?高质量：准确 ?及时 ?安全 3、信息管理 ?信息的采集 ?信息的加工 ?信息的储存 ?信息的传播 ?信息的利用：避免信息孤岛与信息过载 ?信息的反馈 ?4、信息化管理 ?ERP（ Enterprise Resource Planning），即企业资源计划，是一种先进的企业管理理念，它将企业各个方面的资源充分调配和平衡，为企业提供多重解决方案。 二、决策的定义 西蒙，认为，管理就是决策，管理是一个决策选择的连续的过程。 决策，是指管理者通过选择与决定，以解决问题、利用机会的过程。 ?主体：管理者。个人决策与群体决策 ?过程：评价、选择方案，决定 ?目的：解决问题或利用机会 三、决策的原则 –满意原则，而非最优原则（为什么？） ?全部信息－有限信息 ?全部方案－有限方案 ?无限能力-有限能力 ?全部结果－有限结果 四、决策理论 1.最优决策理论 1950年以前盛行 基于经济人假设 最优决策原则 ----完全理性 目的：为组织获取最大的经济利益 忽略非经济因素的作用
2.行为决策理论-满意决策 始于1950年代，西蒙在《管理行为》，提出“有限理性”，满意原则。 强调非经济因素-----个人行为表现，如态度、情感、经验和动机等 把决策视为一种文化现象，决策应根据外部环境与部条件变化而调整和补充。 第二节决策过程 1.识别机会或诊断问题:环境的变化，既带来机会，也会带来威胁；就企业管理中的出现的问题进行分析、诊断。 问题：理想与现实的差距 是否存在问题——是否需要解决——问题出在何处——问题能否解决----由谁解决?如何买车？ ?问题： ?车子坏了，上班路远，面子，旅游 2.明确目标，确定决策标准： 由于决策环境的不确定性和复杂性，决策者很难事先确定准确的目标，有效的决策者能善于及时调整或调适目标。 目标要明确。定量的目标：销售量、额、利润等；定性的目标：精神面貌、劳动积极性、道德修养等 目标：我要买一量汽车 决策标准：是组织目标在决策问题上的反映，由决策目标的具体化。 标准：价格、舒适性、品牌、安全性、外观 3.确定决策标准的权重 给最重要的标准赋10分的权重，表示很重要 标准：价格、舒适性、品牌、安全性、外观 权重 10 8 5 5 1 4.拟定备选方案：通过头脑风暴法、德尔菲法等，根据主观或客观评价列出可能的方案。吉普、 福特野马、宝马318、丰田皇冠、大众帕萨特等 5.分析方案：方案的可行性，预期成本、收益、风险 6.选择满意方案，作出决定 7.实施决策方案，制定战略与策略（计划） 8.监督和评估 思考题 ?决策包括哪些具体活动过程？其中的关键步骤是什么？ ?案例中两家企业形成鲜明对比的原因是什么？ 第三节决策的影响因素 一、环境因素 二、组织自身的因素 三、决策问题的性质 四、决策主体的因素 一、环境因素 ?确定型、稳定型环境 ?不确定型环境 ?风险型环境 二、组织自身的因素 ?1、组织文化 ?2、组织的信息化程度 三、决策问题的性质 ?（一）问题的类型 ?1.结构性问题：问题直观，决策目标明确，问题相关信息清楚。
管理基础知识(第四章)
第四章决策 组织中的每一个人都要制定决策，但决策更多的是管理者的重要职责。每个管理者的大部分活动都包含决策，决策制定贯穿于管理的所有职能的过程之中。事实上，制定决策是管理者工作的本质，是管理工作的同义语。 第一节决策概述 一、决策的定义与特征 每个人不论在何种类型的组织内或组织的哪个领域，都在制定决策，都在两个或更多个方案中作出选择，以解决问题和实现组织目标。对于决策，虽然不同的学者给出了不同的定义，如杨洪兰将决策定义为“从两个以上的备选方案中选择一个的过程”（1996 ）；周三多等在《管理学——原理与方法》（1999）中概括决策为“是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程”；路易斯、古德曼和范特认为决策是指“管理者识别并解决问题以及利用机会的过程”等。但在不同定义的背后蕴含着共同的内容和本质。 1、决策的本质是一个过程。决策是一个过程，一个在可供选择的备选方案中选择合理方案的过程。决策不仅是一个过程，更是一个复杂的过程，这个过程包括七个步骤，我们将在第二节作详细介绍。 2、决策的目的是为了解决问题或利用机会，实现组织目标。决策的过程始之于发现问题和机会，其最终目的是解决问题、利用机会，实现组织目标。 3、决策的主体是人，可以是管理者，也可以是非管理者。在组织中，不仅管理者要制定决策，非管理者，即组织员工也要作出决策。 4、制定决策的条件是两个以上的备选方案。决策是一个选择的过程，如果只有一个备选方案，就无所谓选择，无所谓决策了。 基于以上分析，所谓决策，就是组织中的人为了解决问题或利用机会，实现组织目标，在几个可供选择的备选方案中选择一个合理方案并付诸实施的过程，即多方案择优。 决策一般具有下列特征： 1.预见性。决策是一项立足现实却又面向未来的活动，而未来对任何人来说都是一个未知的领域。然而，人们不会甘心在未知的领域面前无所事事，他们希望能够对未来做出判断，以把握自己行动的方向。 2.选择性。 决策不仅具有预见性，而且具有选择性。 选择性是决策的灵魂。没有选择就没有决策。从某种意义上讲，决策的过程就是选择的过程。无论是目标的确定还是行动方案的确定，二者都离不开选择。一般而言，决策的内容完全可以简化为以下两方面的选择。（1）目标选择。决策目标就是决策者对未来一段时间内所取得的结果的判断。（2）方案选择。在目标确定之后，就要为实现目标寻求有效的途径，即提出各种备选的行动方案。方案拟定并非多多益善，因为人们不得不考虑各种资源条件的限制，但只提出一种方案肯定也不是可取的做法。生活中，人们习惯上把只有一个方案可供选择、没有其他选择余地的选择称为“霍布森选择”。1631年，剑桥商人霍布森贩马时声称允许顾客进行挑选，但附加了一个条件：只准挑选离围栏门最近的那匹马。但实际上等于不让挑选，“霍布森选择”由此得名。值得注意的是，在情况非常严峻，无其他路可走，霍布森选择也有可能带来好的结果，如韩信的“背水之战”。但原则上讲，在绝大多数的情况下它都不会有好的结果。管理上有一条重要的格言：“当看上去只有一条路可走时，这条路往往是错误的。”这主要还是想鼓励人们探求更多的路，摆脱惟一选择的困境，力争从多种方案中择优。毫无疑问，只有一种备选方案就无所谓择优，没有了择优，决策也就失去
管理学第三篇组织试卷及答案
第三篇组织 一、单项选择题 1、以下属于组织产生的必要条件 (D) A 有一定数量额人 B 人们都有自己的目标 C 有一个领导 D 为共同目标协调 2、所谓高耸型组织是指其 (C) A 管理幅度大管理层次多 B 管理幅度大管理层次少 C 管理幅度小管理层次多 D 管理幅度小管理层次少 3、所谓参谋职权下列哪种解释最为准确 (B) A 拥有参谋职能的人 B 参谋人员拥有的权力 C 参谋部门拥有的 D 都错 4、所谓集权是指 (D) A 将所有权利集中在基层 B 将决策权集中在基层 C 全部权利集中在高层 D 绝大多数的决策权集中在高层 5、所谓授权就是 (C) A 就是临时分权 B按照规定分权于下属 C将自己的部分权力委派下属 D多错 6、职能职权是一种 (C) A 只授予直线人员的职权 B 只授予参谋人员的职权 C 可以授予直线或参谋人员的职权 D 不能授予直线或参谋人员的职权 7、企业制定、颁布的各项规章制度属于下列哪种企业文化的范畴 (D) A 物质文化 B 精神文化 C 由精神文化转变为物质文化 D 制度文化 8、所谓统一指挥原则是希望达到下列哪个目标 (B) A 所有成员由一人指挥 B 所有成员都有一个自己的领导 C 所有成员只对一人负责 D 上述答案都对 9、管理跨度与下列哪一因素的变化成反比 (C) A 组织员工人数 B 员工素质素质高低 C 工作难度大小 D 工作的标准化程度大小 10、在指挥链原则中，统一指挥与阶梯原理两者之间的关系是 (C) A 相反 B 互补 C 更加详尽、完整 D 没有任何关系 11、所谓部门化原则是规定 (A) A 同一部门员工完成相似的工作 B 同一部门员工完成各自不同的工作 C 同一部门员工完成相关的工作 D 同一部门员工共同完成一项工作 12、当组织管理工作简单、技术也较简单时，组织结构设计宜采用 (A) A 直线型组织 B 职能型组织 C 直线职能型组织 D 事业部组织 13、当组织开展活动是需要更多的利用专业知识和技术方能顺利进行宜选择(B) A 直线型组织 B 职能型组织 C 直线职能型组织 D 事业部组织 14、现代工业中最常见的一种组织结构是 (C) A 直线型组织 B 职能型组织 C 直线职能型组织 D 事业部组织 15、下列属于隐性知识的是 (D)
管理学参考答案(第二篇决策 7～9章)
第七章决策 一、填空题 1. 管理者识别并解决问题以及利用机会的过程？ 2. 满意，最优原则 3. 战术 4.主体 5. 程序化决策，非程序化决策， 6. 确定型决策，风险型决策，不确定型决策 7.例行问题，例外问题 8. 为组织或最大的经济利益 9. 有限理性，满意度 10. 文化现象 11. 渐进决策 12. 决策贯穿于整个管理过程，决策程序就是整个管理过程 13. 识别机会或诊断问题 14. 时间敏感型，只是敏感型 15. 市场前景，相对竞争能力 16. 线性规划，量本利分析法 二、选择题 1 ABC. 2 D. 3. ABD 4 .ABCD 5 ABC 6 BCD 7 BD 8 A 9 A10 ABCD 11 C 12 B13 ABD 三、简答题 1.(1)决策的主体是管理者（2）决策的本质是一个过程，这个过程有多个步骤组成：（3）决策的目的是解决问题和利用机会。 2.（1）能更大范围地汇总信息；（2）能拟定更多的备选方案；（3）能得到更多的认同；（4）能更好地沟通；（5）能做出更好的决策 3. 风险型决策也称随机决策，在这类决策中，自然状态不止一种，决策者不能知道那种自然状态会发生，但能知道有多少中自然状态以及没中自然状态发生的概率。 4.（1）决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报。（2）决策者要充分了解有关备选方案的情况。（3）决策者应建立一个合理的自上而下的执行命令的组织体系。（4）决策进行决策的目的始终都是在使本组织获取更大的经济利益。 5. 量本分析法又称保本分析法或盈亏平衡分析法，是通过考察产量（或销售量），成本和利润的关系以及盈亏变化的规律来为决策提供依据的方法。
管理学原理知识点整理(良心出品必属精品)
管理学原理知识点整理 导论篇： 1）管理的研究对象：组织与企业 组织：一群人为了实现某个共同目标而结合起来协调行动的集合体要素：成员目标活动资源环境 层次：管理者和操作者 企业：为了满足市场所反映的社会需求而组织商品生产的经济单位企业活动：资源筹措、资源转换、成果处理 企业活动的特征：商品性、经济性、联合性 2）管理的职能（内容、过程） 让正确的人始终以正确的方法做正确的事 管理包括：决策（计划）——组织——领导——控制——创新 a.决策：决策环境研究：外部一般环境、行业环境、企业能力 决策制定：决策的本质与特征、决策的过程及影响因素、决策方法 决策实施：决策的落实、决策活动的计划安排、决策的调整b.组织：组织设计：横向分工与纵向分工 人员配备、组织变革 c.领导：领导者：领导理论 激励：人的行为过程的一般特征、激励理论 企业文化：文化的激励作用
d.控制：控制的必要性、控制的分类、控制的过程 e.创新：管理的创新职能、技术创新、组织创新 3）管理的定义：为了有效地实现组织目标，由专门的管理人员利用专门的知识、技术和方法对组织活动进行计划、组织、领导与控制的过程 4）基本的管理角色 人际关系：挂名首脑、领导者、联系人 信息传递：监听者、传播者、发言人 决策制定：企业家、扰动处理者、资源分配者、谈判者 5）管理者所需要的技能 技术技能+人际技能+概念技能 管理思想篇 一、传统管理思想（远古到1900） 二、古典管理理论 A.泰罗的科学管理理论 a.技术层面：工时研究+职业培训和标准化+差别计件工资制+成本会计法 b.组织层面：计划与执行相分离原理+组建计划室+管理人员的专业化+只能工长制+例外管理 c.思想层面：效率与人性统一+以科学取代经验+以合作取代对抗 评价：优 1、将科学引入管理
管理学经典案例20篇
管理学经典案例20篇 1．安通公司的投资决策 安通公司是一家特种机械制造公司。该公司下设１０个专业工厂，分布在全国10个省市，拥有20亿资产，8万员工，其中本部员工200人。本部员工中60%以上技术管理人员，基本都是学特种机械专业的。该公司所属企业所生产的产品由政府有关部门集中采购，供应全国市场。 改革开放以来，安通公司的生产经营呈现较好的局面，在机械行业普遍不景气的情况下，该公司仍保持各厂都有较饱和的产品。但是，进入90年代以后，国内市场开始呈现供大于求的趋势。政府有关部门的负责人曾透露，如果三年不买安通公司的产品，仍可维持正常生产经营。面对这样的新形势，安通公司领导连续召开两次会议，分析形势，研究对策。 第一次会议专门分析形势。刘总经理主持会议，他说，安通公司要保持良好的发展趋势，取得稳定的效益，首先必须分析形势，认清形势，才能适应形势。我们的产品在全国市场已经趋于饱和。如果不是有政府主管部门干预和集中采购，我们的生产能力一下子就过剩30%，甚至更多。我们应该对此有清醒的认识负责经营的李副总经理说，改革开放以来，全公司的资金利润率达到了8%左右，局全国机械行业平均水平之上。但是现在产品单一，又出现供大于求的趋势，今后再保持这样的发展水平很难。目前，公司本部和各厂都有富裕资金和富余人员，应该做出新的选择。分管技术工作的赵副总经理说，总公司和各厂的产品特别是有一部分产品通过近几年引进国外先进技术，基本是能满足国内市场目前的需要，总公司和各厂的专业技术力量很强，如果没有新产品持续不断开发出来，单靠现有老产品很难使本行业有较大发展，专业人员也要流失。其他的副总们也都从各自的角度分析了安通公司所面临的形势，大家都感到这次会议开得及时，开得必要。 第二次会议仍有刘总主持。他说，我们上次会议全面分析了形势，使我们大家头脑更清醒，认识更加一至，这就是总公司要适应新形势，必须研究自己的发展战略。分管经营的李副总说，我们应该充分利用富余人员和富余资金，寻找新的门路，发展多种经营。要敢于进入机械行业外的产品。现在，国家不是提倡发展第三产业吗，我们应该利用国家的优惠政策，开展多种经营，取得更好的经济效益。分管技术的赵总谈到，安通公司的产品虽然经过引进国外先进技术，已经升级换代，但是和国际先进水平比还有相当差距。我们现在应该充分利用技术力量和资金，进一步引进技术，开发新产品，为国内市场作一些储备，以适应未来市场的需要，同时争取把产品打到国际市场上去。其他各位老总也都一致认为，安通公司必须发展，不能停滞不前。大家认为，安通公司是一个专业化很强的企业，虽然现在主产品是供大于求的趋势，但现在特别是将来还是有比较稳定的市场的，这个主业绝不能放松，但是单靠这个主业要想过得富裕是不行的，要不断地开辟
选择与决策篇版
选择与决策篇 一、选择 （一）关于选择的故事 古希腊哲学大师苏格拉底的三个弟子曾求教老师，怎样才能找到理想的伴侣。苏格拉底没有直接回答，却让他们走麦田埂，只许前进，且仅给一次机会去选摘一支最大最好的麦穗。第一个弟子走几步看见一支又大又漂亮的麦穗，高兴地摘下了。但他继续前进时，发现前面有许多比他摘的那支更大，只得遗憾地走完了全程。第二个弟子吸取了教训，每当他要摘时，总是提醒自己，后面还有更好的。当他快到终点时才发现，机会全错过了。第三个弟子吸取了前两位的教训，当他走到三分之一时，即分出大、中、小三类，再走三分之一时验证是否正确，等到最后三分之一时，他选择了属于大类中的一支美丽的麦穗。虽说，这不一定是最大最美的那一支，但他满意地走完了全程。 （二）人生处处是选择 人的一生，就是一个不断选择的过程！不管是成长中的大事，还是生活中的小事，我们都在选择。取舍之间，我们需要选择；犹豫之时，我们需要选择；两难之际，我们需要选择。选择，能决定成败；选择，能把握命运；选择，能改变人生！人的一生都在选择和被选择着，选择，是对生活的主动出击；被选择，是对生活的自然适应。勇敢的人，选择急流勇进；理性的人，选择知难而退；奋进的人，选择不断进取；平淡的人，选择随遇而安。当我们走过人生的旅程，身后留下来的就是我们选择的结果。什么样的想法就会有什么样的生活；什么样的抉择就会有什么样的结局。把
一个人放在不同的轨道上，这一生就有不同的结果。因此，跨出去的脚步大小不重要，最重要的是方向要正确。 （三）选择需要勇气 人的一生总要面临无数次的选择，这是不争的事实。然而，在面对每次的选择，总有一种东西在无形的控制着我们的思维，权衡利弊得失。我想，这种东西在经济学中叫做机会成本。举例来讲，当你决定与某位小姐或先生共结连理时，就等于放弃了与一切其他人结合的权利，这很现实，也很残酷，因为你只有一次选择的机会。这真的需要勇气，很多人选择逃避，就造成现在社会“剩男”、“剩女”大有人在，美其名曰，没碰到合适的，实际是因为机会成本太大所导致。 什么样的选择就决定什么样的命运。人生是一场单程旅途，有去却无回。这时的决定，关系到一个人的前途和命运，这需要很大的勇气。社会大凡有成就之人，几乎都是积极主动选择的结果。然而，社会上有很多人因为缺乏勇气，就随波逐流，走一步算一步，被动接受生活的安排。表面上看似随遇而安，实际上除非有好的机遇主动光顾，否则一生难免碌碌无为，无法实现人生抱负。?大担当，就需要大选择，大选择就需有大勇气。要想与众不同，要想出人头地，就必须鼓起勇气，大胆选择，做生活的主宰者。 （四）选择需要智慧 在人的一生中，要遇到许许多多的选择，无奈的是往往鱼和熊掌不可兼得。生活在五彩缤纷、充满诱惑的世界上，我们渴求的东西太多太多，但历史和现实生活告诉我们：必须学会选择！人生最难阐释的哲理似乎就
管理学-习题-第4章
第四章环境分析与理性决策 王佳宝20191016563 习题 (一)判断题 1.在韦伯看来,价值理性与工具理性是共同存在的。（） 2.决策者在对各个方案进行比较分析后,选择能够最大限度地实现目的和目标的方案。（） 3.每个组织都有而且需要组织界限,但组织界限不具有可渗透性。（） 4.定性脚本法通过人的思维、判断,识别重要的环境因素,分析它们之间的关系。（） 5.经验决策主要根据决策者的经验、智慧、直觉等定性因素来做出。而科学决策不同（） 于经验决策,它主要根据统计数据、数学模型、计算机模拟等定量因素来做出。因此,科学决 策比经验决策更合理、更实用、更有效。（） 6.头脑风暴法的特点是倡导创新思维。时间一般在2~3小时,参加人7~8人为宜。（） 7.行为决策学派认为决策是一个选优过程,所以决策结果是基于已有资源背景下寻求（） 利润或收益的尽可能大。（） 8.只有明确了主题,决策背景分析的各项工作才有明确的方向和中心。(二)填空题 (二填空题) 1.环境是由众多因素交错而成的整体,主要分为（）（）（）三个大类。 2.组织内部环境主要包括_（）和（） 3.古典决策理论是基于（）假设提出的。 4.在企业经营环境中,能够经常为企业提供机会或产生威胁的因素主要有（）（）（）（）（） 5.决策者把（）和（）（）等心理学因素作为决策的行为基础。 6.行为决策理论认为人的理性介于（）和（）之间。 7.活动方案生产方法主要包括（）（）（）（）
8.决策树的构成要素是（），方案枝，（），状态节点。 (三)选择题 1.组织的运行和发展受到种种环境力量的影响;反过来,组织也可以去适应环境 影响环境。下列不属于环境对组织产生影响的是（） A.环境是组织赖以生存的土壤 B.环境影响组织内部的各种管理工作 C.环境主动地选择组织,改变甚至创造组织 D.环境对于组织的管理工作、效益水平有重要的影响和制约作用 2.对于组织中确定性的决策,通常可以通过（）方法进行备选方案的优化选择 A.决策树法 B.排队论 C.机会评价框架 D.等可能准则 3.以下不属于具体或微观环境的是（） A.顾客 B.竞争者 C.管制机构 D.技术环境 4.决策背景具有不稳定性,并对决策工作产生复杂的影响,其性质特征不包括（） A.稳固性 B.复杂性 C.整体性 D.综合性 5.下列关于头脑风暴法的说法,不正确的是（） A.相关专家或人员各自发表自己的意见,对别人的建议不作评论 B.所发表的建议必须要深思熟虑 C.鼓励独立思考、奇思妙想 D.可以补充完善已有的建议 6.德尔菲法的特征不包括（） A.被动性 B.匿名性 C.反馈性 D.收敛性 7.决策树的优点在于（） A.直观简洁
管理学原理重点
第一题 决策篇决策理论一二节 决策理论 决策概述 1. 决策的概念 是决策者为达到某种预定目标，运用科学的理论、方法和手段，制定出若干行动方案，对此做出一种具有判断性的选择，予以实施，直到目标实现。（描述性定义，广义定义） 决策的简单定义就是从两个以上的备选方案中选择一个的过程（狭义定义）。 在不确定条件下的方案选择（最狭义定义）。 管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。 2. 决策的原则 满意原则：遵循的是满意原则，而不是最优原则。 系统原则：把决策对象看做一个系统，并以此系统的整体目标为核心，追求整体优化目的。信息原则：信息是决策的依据。 预测原则：对未来事件的发展趋势和状况做出有根据的假设和判断，为决策提供科学依据和准则。 应变原则：事先要考虑一些应变措施，使决策具有一定弹性。 反馈原则：不断控制，使决策被有效执行。 可行原则：经济合理，技术可行，法律、道德允许。 比较优选原则：没选择就没有决策。 3. 决策的类型 决策理论 1. 古典决策理论 理论的假设条件：“经济人”——作为决策者的管理者是完全理性的，决策环境条件的稳定与否是可以被改变的。在决策者充分了解有关信息情报的情况下，是完全可以做出完成组织目标的最佳决策 理论的主要论点：决策者应该从经济的角度看待决策问题，即决策的目的在于为组织获取最大的经济利益。
理论的明显不足：忽视了非经济因素在决策中的作用。 2. 行为决策理论 理论的假设条件：“有限理性人”——作为决策者的管理者不是完全理性的，决策者的知识、想象力和计算能力是有限的，尤其在高度不确定和复杂的现实决策环境中。 理论的主要论点： （西蒙)提出“满意度原则”（合理原则） 提出决策的文化性； （林德布洛姆）提出渐进决策模式。 西蒙有关“合理性”的解释：应把合理性同适当的副词连起来。 如果一项决策在指定状态下给出的价值确实最大，就可以说该决策“在客观上”是合理的。如果在本人实际具有的知识范围内，其决策可以收到最大成果，则该决策“在主观上”是合理的。 使手段适应目标的过程是一个认识过程，如果认识是自觉的，则该决策“在认识上”是合理的。 如果手段适合于目标，且是个人或组织经过预先仔细考虑的结果，就是“经过熟虑的”合理决策。 3. 当代决策理论 当代决策理论把古典决策理论和行为决策理论有机地结合起来。 当代决策理论（决策理论学派）核心内容： 决策贯穿于整个管理过程，决策程序就是管理过程. 把管理行为分为“决策制定过程”和“决策执行过程” 融合系统论、运筹学观点，借用现代计量方法。 重视科学的理论、方法、手段的运用，又重视人的积极作用。 存在的不足：决策理论学派没有把管理决策和人们的其他决策行为加以区别。 计划篇战略性计划战略环境分析战略选择 战略环境分析 一、外部一般环境 二、行业环境（波特五力模型）参见《决策篇》的第六章“环境研究” 三、竞争对手 四、企业内部环境 五、市场环境（寻找目标市场）
第四章 管理决策习题答案
第四章管理决策 TRUE/FALSE 1. 决策本质上是一个系统的过程，而不是“瞬间”的决定。ANS: T 2. 只要按科学的决策程序进行决策，就能作出正确的判断。ANS: F 3. 程序化决策解决的是以往无先例可循的新问题，通常是有关重大战略问题的决策。ANS: F 4. 没有目标，就没有决策。ANS: T 5. 在管理决策中，通常不考虑决策本身的经济性。ANS: F 6. 决策过程中的限制性因素主要就是组织的外部环境。ANS: F 8. 决策关键在于衡量各备选方案成败的可能性，权衡各自利弊的是风险型决策。ANS: T 10. “决策贯穿于管理活动的全过程，决策程序就是全部管理过程”是现代决策理论的观点。ANS: T 11. 现代决策理论既重视科学的理论，又重视人的积极作用。ANS: T 12. 有效的决策工作需要有创造力和革新精神。ANS: T 13. 在现代组织里，决策往往是由个人作出的。ANS: F 14. 决策就是要选择一个最好的方案去实现组织的目标。ANS: F 15. 应用数学模型进行决策的目的在于运用数学方式简化问题及分析过程。 ANS: T 16. 盈亏平衡点分析法适用于风险型决策。ANS: F 18. 决策一定要遵循严格的程序，不能随意跳过任何一个阶段，否则决策就会失误。ANS: F 19. 决策的正确与否很大程度上决定了组织的兴衰存亡，所以决策只能成功不能失败。ANS: F 20. 决策目标确定以后，还需根据客观条件的变化进行调整。ANS: T 23. 组织的高层管理者经常要做的决定是日常程序性决定。ANS: F
24. 进行正确决策的前提是组织制度的健全程度。ANS: F 25. 决策方案的后果有多种，每种都有客观概率，这属于非确定性决策。 ANS: F 26. 决策树的构成要素是概率枝、方案枝、决策点、状态结点ANS: T 28. 决策过程的第一步是收集信息。ANS: F 30. 主要是根据决策人员的直觉、经验和判断能力来进行的决策是不确定性决策。ANS: T MULTIPLE CHOICE 1. 受决策者个性影响最大的决策类型是： B a. 确定型决策 c. 多目标决策 b. 不确定型决策 d. 程序型决策 2. 作为组织的高层管理者，他将主要负责：B a. 日常程序性决策 c. 局部程序性决策 b. 长远全局性决策 d. 短期操作性决策 3. 某企业准备生产一种新产品，估计这种产品在市场上的需求量有四种情况：需求量较高、需求量一般、需求量较低，对每种情况出现的概率无法预测。为了生产这种产品，企业考虑了三种方案。该产品准备生产5年，据测算，各个方案在各种自然状态下5年内的损益值如下表： 各方案损益值表单位：万元 自然状态损益值方案需求量较高需求量一般需求量较低需求量很低 甲方案95 60 -12 -15 乙方案70 45 10 -5 丙方案80 40 15 5 那么，用折衷法所选择最佳方案是（）。（假设给定最大值系数为0.7）A a. 甲方案 c. 丙方案 b. 乙方案 d. 都不是 4. 决策所涉及的问题一般与。A a. 将来有关 c. 现在有关 b. 过去有关 d. 过去、现在、将来都有关 5. 现代组织活动的成功与否关键在于。C a. 信息的准确及时 c. 决策的正确与否 b. 是否作了充分的调查 d. 组织内部的管理质量 6. 管理决策必须具备的三个条件是目标合理、决策结果满足预定目标的要
管理学原理案例解析(第三篇)
一、通用电气公司的组织管理 1、你是如何看待通用电气公司组织结构调整的合理性的？ 答：合理。 (1)董事会集决策权和监督权于一身，便于决策、执行和监督，但董事个人利益与全体股东的利益之间通常存在不可避免的矛盾。尤其是董事本人同时还在公司内担任管理职务时，两者之间的利益经常发生冲突。 (2)股权结构高度分散，可以减少投资风险。(3)股票期权制度成为激励经理人员的主要手段。 2、为什么在大讲授权管理的时代，通用电气公司组织调整会考虑重新集权化？ 答：集权倾向主要与组织的历史和领导的个性有关，但有时也可能是为了追求行政上的效率。集权至少可以带来两个方面的好处：一是，可以保证组织总体政策的统一性；二是，可以保证决策执行的速率。集中的权利制动出组织各单位必须执行的政策，可以是整个组织统一认识，统一行动，统一处理对内对外的各种问题，从而防止政出多门，互相矛盾；同时集权体制下，决策的制定可能是一个缓慢的过程，但是任何问题一经决策，便可借助高度集中的行政指挥体系，使多个层次“闻风而动”，迅速组织实施。 3、通用电气公司组织机构调整过程运用了哪些组织管理原则？ 答：运用了：一、因事设职与因人设职相结合的原则：1.组织设计往往不是全新的，进行再度调整时，要考虑“事事有人做”而非“人人有事做” 2.组织中的工作最终是要靠人完成的，不能完全招聘社会上的人员来满足企业的所有需要。 3.任何组织首先是人的集合，而非是事和物的集合。 二、权责对等的原则：1)．管理者拥有的权力与其承担的责任应该对等。所谓”对等”就是相互一致。不能拥有权力，而不履行其职责；也不能只要求管理者承担责任而不予以授权。 2)．向管理者授权是为其履行职责所提供的必要条件。合理授权是贯彻权责对等原则的一个重要方面，必须根据管理者所承担的责任大小，授足其相应权力。管理者完成任务的好坏，不仅取决于主观努力和其具有的素质，而且与上级的合理授权有密切的关系。3．正确地选人、用人。上级必须委派恰当的人去担任某个职务和某项工作。人和职位一定要相称。应根据管理者的素质和过去的表现，尤其是责任感的强弱，授予他适合的某个管理职位和权力。 4)．严格监督，检查。上级对管理者运用权力和履行职责的憎况必须有严格的监督、检查，以便掌握管理者在任职期间的真实憎况。管理者读职，上级应当承担两方面的责任：一是选人用人不当；二是监督检查不力。引咎辞职制度值得在中国推行。监督、检查应该主要由授权者履行。 三、命令统一的原则：1.从最高级到最低级存在连续的等级链条，明确上下级的职责、权力、和连你方式。2.一级组织只能有一个负责人，实行首长负责制，正职领导副职，副职对正职负责。3.下级只受一个领导指挥，防止出现多头领导。4.上级不应越级指挥下级，以维护下级权威，可以越级检查。下级只对直接上级请示工作，可以越级上诉。 4、试分析通用电气公司组织结构调整与其发展战略的关系？ 答：案例中通用电气公司不断改革管理体制提及，通用电气公司为了使公司组织结构适应其发展壮大、扩大规模，把原来只有5个集团扩充到10个，把25个分部扩充到50个，110个部门扩充到170个。并制定了公司长期发展的基本战略。到后来公司重新集权，更是为了更好的控制公司的执行力，有利于公司的发展
王凤彬《管理学》(第4版)笔记和课后习题详解
第1 篇概述 第1 章管理者与管理工作 1.1 复习笔记 一、管理的概念、作用和任务 1．为什么需要管理组织需要合作、协作或协调。管理伴随着组织的出现而产生，是协作劳动 的产物。组织（organizations）是指由两个或两个以上的个人为了实现共同的目标组合而成的 有机整体。 组织中的活动包括作业活动和管理活动两大部分。管理工作是促进作业活动实现组织目标的手段和保证。 2．什么是管理管理是指在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，以使完成既定的组织 目标的过程。这个定义有四层含义： （1）管理是为实现组织目标服务的，是一个有意识、有目的地进行的过程； （2）管理工作要通过综合运用组织中的各种资源来实现组织的目标； （3）管理工作的过程是由一系列相互关联、连续进行的活动构成的。这些活动包括计划、组织、领导、控制等，它们成为管理的基本职能； （4）管理工作是在一定环境条件下进行的，有效的管理必须充分考虑组织内外的特定条件。3．管理的目标管理不存在自己独立的目的或目标。不能为了管理而管理，而应该是为了实现组织的目标而进行管理。 管 理的目标是与组织的目标联结在一起的，具体可从以下三个角度来全面地衡量管理促进组织目标实现的情况：（1）组织的产出目标从产量与期限、品种与质量、成本花费等单项指标的水平来衡量所管理的组织是否能按质、按量、按期、低 成本地提供适销对路的产品或服务。 （2）组织的绩效目标组织的绩效目标是对组织所取得的成果与所运用的资源之间转化关系的一种更全面的衡量。组织的绩效高低 表现在效率和效果两方面。效率是指投入与产出的比值。管理工作的完整任务必须是使组织在高效率的基础上实现正确的活动目标，也 就是要达成组织活动的效果。其中利润是经市场检验的衡量效果的一项客观的指标。效率涉及的只是活动的方式，它与资源的利用相关，因而只有高低之分而无好坏之别。效果则涉及活动的目标和结果，不仅具有高低之分，而且，可以在好和坏两个方向上表现出明显的差距。 （3）组织的终极目标以追求利润和资本保值增值为主要终极目标，这样的组织被称为营利性 组织。以满足社会利益和履行社会责任为主要终极目标，被称为非营利组织。 任何组织中管理工作的基本使命都是：使组织以尽量少的资源而尽可能多地完成预期的合乎要求的目标。 二、管理者的职责、技能及职业化 1．管理者的分类与职责管理者（managers）是指通过协调他人的活动，以达到与他人一道或通过他人实现组织目标的人。管理者的 工作具有一个共同的特征，即都是同别人一起并通过别人使组织活动得以更有效地完成。 （1）从横切面进行的组织层次划分看，组织中的工作人员有四类： ①作业人员。指组织中直接从事具体实施和操作工作的人； ②基层管理人员。又称第一线管理者，处于作业人员之上的组织层次，负责管理作业人员及其工作； ③中层管理人员。指直接负责或者协助管理基层管理人员及其工作的人； ④高层管理人员。处于组织的最高层，主要负责组织的战略管理，并在对外交往中以代表组织的“官方”身份出现。 不同层次管理者工作上的差别并不是职能本身不同，而在于各项管理职能履行的程度和重点不同。
预算决策篇
预算决策篇 一为什么要编预算 预算准确度不能作为考核指标，没有人能够针对未来编出准确的预算。预算必须做，并且要细致，执行过程中不断调整预算。 把成本管理转变成成本率的管理，关注利润率，利用利润中心承担利润率。企业最重要的能力是群体看向未来的能力，扬长避短，不能仅销售现有产品，要投入人力物力研发新产品，只有不断创新的企业才能在未来市场中站稳。 二预算的文化 预算必须做，要兼顾未来，虽然不准确，要在执行过程中不断修正，有差异的预算才有价值，预算不是单纯的花钱，要向预算要效益。 公司不能单纯的向成熟的产品或现有的产品不断要求利润的增加，需要用现有产品赚取的利润支持明天新产品的研发。 三有效经营的组织结构图 公司最有效的管理模式投资中心最好、利润中心次之、成本中心最差。 企业不是以满足顾客为生存条件的，企业是以利润为生存条件的。 功能部门不能单独做预算，要对业务部门做预算，要协助业务部门做预算。 四策略性全面预算的程序 全面预算是关于企业在一定时期内各项业务活动、财务表现等方面的总体预测，包括经营预算和财务预算。全面预算的编制、执行和调整涉及公司所有部门及主要人员。 预算能符合增收降本，增加净利，增加股东权益报酬率。 要每月召开预算会议，检讨发现差异，及时修改。 五预算存在的共性问题 预算不真实；解决方法所有人员参与预算，做全面预算。 预算方法不明确，缺少战略目标； 年底突击花费预算。 预算不该考核，利润可以分享。 如果不编预算，要针对市场做出快速反应。
六培养个人的数据理念 职能部门过程数据最重要。每个人都要有数据理念，要懂得成本控制。 培养个人利用财务技术来管理个人数据，能更好的配合财务管理。 七员工自我经营财务技术 个人要设定自己的创造价值的愿景，分解人生的阶段目标 利用平衡记分卡订年度指标，定期进行目标管理，执行成本管理。 个人编写自己经营人生的报表，定期分析自己的报表，记载时间表，优化自己每天的活动。