现代企业销售管理与模式分析
现代企业管理案例分析
现代企业管理选修论文系别：电气工程系班级：电气自动化111302姓名：王善洋学号：1通过一学期的理论学习和聆听老师对一个一个成功企业案例的剖析，我们对现代企业管理有了一定的了解。
同时也激起了我对一些成功的公司充满好奇。
比如哇哈哈集团的成功。
通过分析我们才能懂得一个公司成功的背后所隐藏的巨大的艰辛与机智。
➢娃哈哈集团市场营销案例娃哈哈前身是杭州市上城区的一家校办企业，成立于1987年，是宗庆后带领两名退休老师，靠着１４万元借款，从卖4分钱一支的棒冰开始创业的。
1989年，娃哈哈营养食品厂成立，开发生产以中医食疗“药食同源”理论为指导思想的天然食品“娃哈哈儿童营养液”。
产品一炮打响，“喝了娃哈哈，吃饭就是香”的广告传遍大江南北。
1991年，创业只有三年的娃哈哈产值已突破亿元大关。
同年，在杭州市政府的支持下，仅有100多名员工但却有着6000多万元银行存款的娃哈哈营养食品厂，毅然以8000万元的代价有偿兼并了有6万多平方米厂房、2000多名员工，并已资不抵债的全国罐头生产骨干企业之一的杭州罐头食品厂，组建成立了杭州娃哈哈集团公司从此娃哈哈逐步开始步入规模经营之路。
1996年，公司以部分固定资产作投入与法国达能等外方合资成立了五家公司，引进外资4500余万美元，随后又引入追加投资2620万美元，先后从德国、美国、意大利、日本、加拿大等国家引进大量具有九十年代世界先进水平的生产流水线，使娃哈哈进入高速发展的快车道。
2000年，公司生产饮料224万吨，实现销售收入54亿元，利税12.70亿元，利润9亿元，饮料产量约占全国饮料总量的15%，占全国“饮料十强”产量的37%。
主导产品娃哈哈果奶、AD钙奶、纯净水、营养八宝粥稳居全国销量第一，其中乳酸奶饮料、瓶装饮用水的产销量已跻身世界大厂行列。
娃哈哈市场的规模，2003年近100亿元、2004年120亿元、2005年140亿元、2006年180亿元。
2005年年初，娃哈哈成功推出了“营养快线”，当年全国销售额8亿元，2006年1－7月销售额突破15亿元，同比增长300％。
企业管理案例分析范文
企业管理案例分析范文1. 引言在当前竞争激烈的市场环境下，企业管理的重要性不可忽视。
本文将通过分析一个实际的企业管理案例，探讨如何有效应对各种管理挑战。
2. 案例背景某ABC公司是一家全球知名的跨国企业，主要从事电子产品制造和销售。
该公司在全球范围内拥有庞大的员工团队，并面临着快速发展和多元化的市场需求。
3. 问题识别在快速扩张的背景下，ABC公司开始出现了一些管理问题。
其中主要包括：3.1 低效的沟通体系：随着公司规模的扩大，信息传递变得困难，导致决策的延迟和不准确。
3.2 员工士气下降：由于工作压力加大和职业发展的限制，员工的士气逐渐下降，团队合作精神受到影响。
3.3 缺乏创新机制：ABC公司长期以来依赖传统的产品研发和市场推广方式，导致创新能力相对较弱。
4. 根本问题分析通过对以上问题的深入分析，我们可以发现根本问题是ABC公司的管理模式和体系没有能够适应快速发展和变化的市场环境。
5. 解决方案针对上述问题，提出以下解决方案以改进ABC公司的管理模式和提高绩效：5.1 优化沟通渠道：建立清晰透明的沟通渠道，通过定期会议、内部通讯等方式，确保信息能够快速传递和共享，提高决策效率和准确度。
5.2 激励制度改革：通过激励制度的改革，如提供职业发展机会、奖励制度和培训计划等，激发员工的积极性和创造力，提高员工士气和团队合作精神。
5.3 引入创新机制：建立专门的创新团队，引入新的市场调研和产品研发方法，鼓励员工思考和创新，提高企业的市场竞争力。
6. 实施过程与效果评估在实施上述方案的过程中，ABC公司需要重视以下几个方面：6.1 规划和目标设定：制定详细的实施计划，并设定明确的目标和指标，以确保各项改进措施能够得到有效执行。
6.2 领导力发展：培养领导者的能力，建立高效的管理团队，带领员工共同推进改革，确保整个过程的顺利进行。
6.3 监控和反馈机制：建立监控和反馈机制，定期评估和调整方案的实施效果，以确保改进措施能够达到预期目标。
现代企业经济管理模式的规范化分析
现代经济信息现代企业经济管理模式的规范化分析宁犬祥 霍州煤电集团党委办公室摘要：在经营管理企业的过程当中，要想保证有效的提高企业经营效益，必须要采取科学合理的经营管理模式，这样才能够保障企业既稳定又高效地发展。
所以，企业在发展过程中，一定要结合当前发展的特点，选择一个比较符合市场的经营管理模式。
企业只有在发展过程中不断探索符合自身发展情况的模式，才能够在市场竞争当中获得优势，进而才能够保障企业发展具有一定的稳定性。
本文就现代企业经济管理模式的规范化作简要探讨。
关键词：现代企业；经济管理模式；规范化中图分类号：F270 文献识别码：A 文章编号：1001-828X(2019)028-0040-02由于我国社会在不断的发展，所以经济体制也随之改变，这种改变会使得当前的市场经济格局逐渐提升，市场环境就比较复杂。
因此，在这样发展的背景下，企业的传统经济管理模式已经不再满足当前发展的需求，必须要升级和优化经济管理模式。
现代企业经济管理模式是在以往模式的基础上进行优化，只有这样才能够重新构建好现代的经济体制，可以更好地提升以及保障企业的经济效益。
当然在现代企业当中优化经济管理模式，提高这一模式的规范化，还能够促进企业进一步发展，保证企业在运行过程当中的安全和稳定，这样就能够让企业在市场竞争中得到一定的优势，更好地适应当前时代中的市场发展的经济趋势。
一、现代企业中经济管理模式的概述企业的经济管理主要指企业在经营过程当中管理各种经济活动，也是企业在经营过程当中的核心工作，具体的工作除了财务管理、预算管理，还包括人力资源生产、销售成本管控、技术研发等内容。
在现代企业中实行经济管理模式，最主要的目的就是能够保障企业的发展是稳定的，从而能够让企业可持续发展，获得最大的经济效益。
而现代企业的经济管理模式主要就是指企业在进行各种经济活动时采取的管理方式、形式以及手段等。
在企业中应用这种经济管理模式，能够帮助企业脱离传统经济管理模式的局限。
现代企业管理创新模式分析
现代企业管理创新模式分析现代企业管理创新模式是指企业在面对日益复杂的市场环境和竞争压力下，通过引入新的管理思想和方法，以提高企业竞争力和适应市场变化的能力。
以下是对现代企业管理创新模式的分析。
一、扁平化管理模式：传统的企业管理模式往往是由顶层领导层决策，中层管理层向下传导决策，各级员工负责执行的“上下级”管理结构。
而扁平化管理模式通过缩减中层管理层和部门层级，强调员工的自主权和参与决策，加速信息流动和决策执行的速度，提高企业的反应能力和灵活性。
二、弹性员工制度：传统的企业管理中，员工往往是从事一项具体工作，岗位分工和职责明确，缺乏弹性和适应能力。
而弹性员工制度强调员工的多岗位培训和多技能发展，使员工能够适应企业的变化和需求的变化，提高员工的综合素质和工作效率。
三、团队化管理模式：传统的企业管理中，往往存在各部门之间的壁垒和信息不畅通的问题，造成资源浪费和管理效率低下。
团队化管理模式强调跨部门的协作和信息共享，形成具有共同目标和合作意识的团队，提高企业内部的沟通和协调效率，实现资源优化和管理效益最大化。
四、创新型人力资源管理模式：传统的人力资源管理模式往往是以人力资源部门为主导，员工在人力资源的管理和运营中缺乏主动性和自主权。
创新型人力资源管理模式强调员工的参与和自主权，注重员工的培养和发展，提供有竞争力的薪酬和福利制度，激励员工的创新和积极性，提高员工的工作满意度和忠诚度。
五、数字化管理模式：传统的企业管理往往依赖人工的管理和决策，管理效率低下和决策的准确性难以保证。
数字化管理模式通过引入信息技术和数据分析，实现企业运营和决策的数字化，提高管理的精确度和效率，降低管理成本，实现企业的智能化和高效运营。
六、开放式创新模式：传统的创新模式往往由企业内部的研发团队进行研发和创新，创新的思路和方法有限。
开放式创新模式强调企业与外部资源的合作和创新，通过与供应商、科研机构、高校等进行合作，引入外部的创新思路和技术，提高企业的创新能力和市场竞争力。
蒙牛集团运营管理模式分析
蒙牛集团运营管理模式分析1. 引言蒙牛集团是中国乳制品行业的龙头企业之一，以生产和销售奶制品为主要业务。
在长期的发展过程中，蒙牛集团形成了一套独特的运营管理模式，为企业的快速发展和持续增长提供了有力支撑。
本文将从集团的战略管理、供应链管理和质量管理三个方面对蒙牛集团的运营管理模式进行深入分析。
2. 战略管理蒙牛集团的战略管理是指企业长期发展的规划和管理。
蒙牛集团将以品牌为核心，以乳制品为主业，通过不断创新和产品升级来满足消费者需求。
在战略执行上，蒙牛集团采用了多品牌战略，旗下拥有蒙牛、澳优、壹谷、五谷道场等多个知名品牌，以不同的定位满足不同消费者的需求。
此外，蒙牛集团注重市场营销和品牌推广，通过广告、赞助、产品体验等方式来提升品牌知名度和影响力。
同时，集团也加强了品质管理和创新能力，不断推出新产品，拓展市场份额。
3. 供应链管理蒙牛集团的供应链管理是指从原材料采购、生产制造到产品销售的全过程管理。
蒙牛集团建立了完善的供应链网络，与各地的奶农合作，建立了乳制品原料供应基地，保证了原材料的稳定供应。
同时，集团还注重生产和物流效率的提升，建设了现代化的生产基地和仓储物流体系，实现了生产和销售的高效对接。
蒙牛集团通过信息技术的应用，实现了供应链的精细管理。
集团建立了供应链管理系统，能够实时追踪原材料和产品的流向，保证生产和销售的透明度和可追溯性。
此外，集团还与供应商和分销商建立了紧密的合作关系，进行信息共享和风险共担，提高了整个供应链的效率和稳定性。
4. 质量管理蒙牛集团对产品质量的管理非常重视，始终以消费者的利益为核心。
集团建立了严格的质量控制体系，从原材料采购到产品制造的每个环节都有详细的标准和程序。
集团还拥有一支专业的质量管理团队，负责产品的质量监控和风险预防。
蒙牛集团注重科技创新，引进了先进的生产设备和质检技术，提高了产品的质量和安全性。
集团还积极参与行业标准的制定和推广，与相关机构开展合作，共同提升乳制品行业的整体质量水平。
麦德龙的经营管理模式分析
麦德龙的经营管理模式分析麦德龙是一个庞大的商业帝国，以自己的贸易操作方式活跃于全世界。
它拥有平稳的管理等级制度、尖端的信息系统及其稳定的财政基础，运作效率在世界上处于领先地位。
目前共有店铺3607个，雇员17万人。
1997年的销售额为350亿美元，利润5.09亿美元，为世界第二大零售商。
1998年10月，由国家国内贸易局主持在上海召开了“麦德龙现购和自运配销制高级研讨会”，麦德龙国际管理公司及上海锦江麦德龙购物中心有限公司的有关人员介绍了他们的运销体制，其运作模式对中国零售业具有广泛的借鉴作用。
一、麦德龙的经营理念和优势地位麦德龙1996年登陆中国，与上海锦江集团合资先后在上海开设了普陀商场、闵行商场，以及锡山商场、宁波商场，上述商场均实行会员制，服务于中小零售商、餐馆、酒店、工矿企业集团购买等。
麦德龙在它的业务运营中推出了全新的销售概念：现购自运配销体制(Gash and GarryGmbn)，即会员客户以支付现钞和自运自助方式选购物品。
其经营理念的核心可归纳为“两个有限”，即“有限顾客”和“有限利润”。
所谓“有限顾客”，是把顾客定位在法人团体，法人的经营需要是麦德龙服务的指向；“有限利润”，是麦德龙只赚取较低的利润，以较低的价格保证法人企业通过这一环节还能得到下一层利润，它出售的商品价格有的低于出厂价。
麦德龙的强大优势表现在三个方面：一是流通规模大，在全世界有3000多个连锁店，年销售额高达350亿美元，折合人民币2980亿元，相当于我国前50名大型商场1997年销售额总和的5倍。
进入麦德龙就等于进入了全球销售网络。
采取统一采购体制，订货批量大，进货成本低，实现了低价位经营。
二是采用高科技手段，拥有顾客管理、财务管理、商品物流管理、采购管理的计算机系统，随时可以全面反映各种商品的进销存状态，实现了科学决策。
三是麦德龙把从厂家获得的折扣率让利于顾客，其低价位在市场上具有很强的价格竞争力，吸引了广泛的客流。
销售管理模式优化方案
一、背景分析随着市场竞争的加剧和消费者需求的多样化，传统的销售管理模式已无法满足现代企业的需求。
为了提高销售业绩，提升客户满意度，优化销售管理模式成为企业发展的关键。
本方案旨在通过系统分析现有销售管理模式，提出优化策略，以提升企业整体销售业绩。
二、优化目标1. 提高销售团队执行力；2. 优化销售流程，缩短销售周期；3. 提升客户满意度，增加客户粘性；4. 降低销售成本，提高销售利润率；5. 建立高效的绩效考核体系。
三、优化方案1. 组织结构优化（1）成立销售管理部，负责销售策略制定、团队建设、绩效考核等工作；（2）设立销售区域经理，负责所辖区域的销售管理工作；（3）优化销售团队结构，增加销售顾问、客户经理、售后服务等岗位，提高团队整体素质。
2. 销售流程优化（1）明确销售流程，包括客户开发、需求分析、报价、谈判、签约、售后服务等环节；（2）建立客户信息管理系统，实现客户信息共享，提高销售效率；（3）缩短销售周期，提高客户满意度。
3. 客户关系管理优化（1）加强客户关系管理，提高客户满意度；（2）建立客户反馈机制，及时了解客户需求，调整销售策略；（3）加强客户关怀，提升客户粘性。
4. 销售团队建设（1）加强销售培训，提高团队整体素质；（2）开展销售竞赛，激发团队活力；（3）建立人才梯队，储备优秀销售人才。
5. 绩效考核体系优化（1）制定科学的绩效考核指标，包括销售额、客户满意度、市场占有率等；（2）实行绩效与薪酬挂钩，激发员工积极性；（3）定期进行绩效考核，及时调整销售策略。
6. 技术支持（1）引入CRM系统，实现销售管理信息化；（2）利用大数据分析，挖掘潜在客户，提高销售精准度；（3）加强销售团队与市场营销部门的协作，提高市场推广效果。
四、实施计划1. 制定优化方案，明确实施步骤；2. 对销售团队进行培训，确保方案顺利实施；3. 定期检查方案执行情况，调整优化策略；4. 对实施效果进行评估，总结经验教训。
企业管理未来发展方向及管理模式分析
广西民族大学毕业论文（设计）任务书题目企业管理未来发展方向及管理模式分析学院专业年级班级学号学生姓名指导教师（签名）______________教研室主任（签名）______________年月日目录一、企业管理模式的概念与内涵 (3)（一）管理模式的概念 (3)（二）企业管理模式的演变 (3)（三）企业管理模式的内涵 (3)二、企业管理模式中存在的问题 (4)（一）绩效管理不适应新时期企业的发展 (4)（二）组织结构无法适应新时期企业的发展 (4)（三）市场营销职能无法充分发挥作用 (4)三、企业管理问题的对策 (5)（一）充分依靠我国特色社会主义市场经济体制优势 (5)（二）创新健全企业组织结构 (5)（三）提升企业的营销管理水平 (6)四、企业管理模式的基本理念和发展趋势 (6)（一）坚持以人为本的企业管理理念 (6)（二）坚持以竞争为核心的企业发展理念 (7)五、总结 (7)参考文献 (8)致谢 (9)企业管理未来发展方向及管理模式分析摘要在我国不断的对现有经济制度深化改革的背景下，我国的社会主义市场经济发展非常迅速,市场竞争加剧,企业生存和发展带来巨大的挑战。
第一阶段,我国企业发展已经到了一个新阶段,尤其是在社会建构现代转型的过程中,企业管理模式正在改变,但激烈的市场竞争,生存困境,导致了现代企业必须深化改革现有的管理模式和管理理念,探索和尝试的过程中,可以出来一个新的发展道路。
为尽可能多的适应社会主义市场经济的发展对现代企业管理的需求,本文结合作者自身的企业管理工作经验,对现代企业管理模式和发展趋势进行以下简单的讨论,供你参考。
关键词：现代企业；企业管理模式；发展趋势Enterprise management, the management pattern and the future development direction of analysisAbstractContinuously to the existing economic system in our country under the background of deepening reform, the social market economy development of our country is very rapid, intensified market competition, the enterprise survival and development to bring huge challenges. In terms of the first stage, our country enterprise development has reached a new stage, especially in the social construction in the process of transforming to modern, enterprise management mode is changing so much, but the fierce market competition, the existential plight, contributed to the modern enterprise to must deepen the reform of the existing management mode and management concept, in the process of exploration and attempt, can come out a new development path. For as much as possible to adapt to the development of social market economy demand for modern enterprise management, this article combined with the author's own work in the enterprise management experience, to the modern enterprise management mode and development trend of simple to make the following discussion, for your reference.Keywords: modern enterprise; Enterprise management mode; The development trend一、企业管理模式的概念与内涵（一）管理模式的概念近年来,国内学者一般管理的管理模式被定义为一个抽象的概括,是指管理应用到原型特征,包含在这个解释是更准确地总结了管理模式的内容。
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销售队伍现存问题剖析【本讲重点】销售队伍的核心作用销售队伍常见的六个问题现存问题的原因及后果分析实际上，营销的整个过程就是“推”和“拉”两个动作。
◆拉动动作，就是企业通过形象展示、产品设计等多种营销组合手段，使消费者主动上门求购产品或要求服务。
◆推动动作，则是指企业推动渠道的设计——通过销售队伍的推广，把产品或者公司的形象有效地介绍和推广给客户，使客户更深刻地认知产品或服务所带来的价值。
建设与管理销售队伍属于推动工作中的问题，其目的就是希望通过销售队伍把推动过程做好。
图1-1 市场运作的“推拉太极”销售队伍的核心作用图1-2很好地显示了销售队伍在企业中的核心作用。
显然，销售队伍是企业实现经营目标的实际承载者，是连接企业的策略、设想与目标的一个关键环节。
◆一方面，高效的销售队伍可以把企业的形象有效地传递给客户，可以把企业中非常好的运作策略思想传递给客户，可以很好地向客户展示企业的形象，可以帮助企业实现超越竞争对手的目标；◆另一方面，销售队伍最终要实现产品的销售并收回产品或服务的款项，同时还要确保顾客满意。
总之，通过塑造良好口碑和影响力来促使客户持续地购买企业的产品或服务，这就是销售队伍的核心作用。
图1-2 销售队伍核心作用示意图销售队伍常见的六个问题1．销售人员懒散疲惫销售队伍常见的第一个问题是销售人员懒散疲惫，尤其是当销售人员进入成熟期之后，更容易出现这种问题。
（1）销售人员的3个发展阶段■生存期生存期一般是半年左右的时间。
这半年属于销售人员的生存期，也就是说，如果半年之内，销售员能够完成其基本销售业绩或者通过销售部相应的考核，那么就能被留在销售岗位上。
■成长期成长期一般是半年到一年半的时间。
这一时期的销售人员一般都已经成功签单了，或者叫“冒泡”了。
由于更广泛地接触客户，因此对产品和客户的理解也更深，业绩会一天天在进步。
■成熟期一年半以后，销售人员一般就进入了成熟期。
这个时期的销售人员慵懒疲惫的现象最为普遍，往往令销售经理或者销售主管非常头疼。
因为成熟型的销售队伍，承担了销售的绝大部分业绩或者绝大部分的工作，所以他们的慵懒疲惫往往直接导致业绩的动荡和下滑。
（2）销售人员懒散疲惫的主要表现■晚出早归指销售人员拖得很晚才出去见客户，或者找借口从客户那里早回来，这是懒散疲惫的第一个表现。
■办事拖拉懒散疲惫的第二个表现就是办事拖拉。
例如该给客户打电话却莫名其妙地往后拖；该拿出具体方案，也莫名其妙地往后拖，直到客户开始催促才去做。
■工作消极懒散疲惫的第三个表现是平时工作消极。
整天坐在那里连眼皮都不愿意抬，好像特别累，其实并没有做什么事情。
懒散疲惫是一个非常严重的问题，它像一种瘟疫一样，容易在整个队伍中蔓延。
尤其是比较成熟的老业务员，其他业务员都看着他，如果他表现懒散，那么不但他自己的工作绩效会下降，而且还会影响其他同事。
2．销售动作混乱销售队伍常见的第二个问题是销售动作混乱，无章可循。
客户仅仅提出了一项需求，销售员就盲目地把价格报出去了；客户仅仅想了解产品，销售员就把全部的产品资料都给出去了，而且还放弃了与客户接洽的很多渠道及跟进的一些流程或手段；还有的根本没有针对客户的需求来介绍产品，彼此没有成功“对接”。
这都是销售动作混乱的表现。
不仅初级销售人员会发生销售动作混乱的错误，有些已经做了一年多而且业绩还不错的老业务员也会出现类似的问题。
尽管一年多的销售额完成了，但是隐性的损失还是非常大。
因为客户很可能是在别无选择的情况下，或者是出于别的原因，才最终选择了销售的产品，但是显然客户不可能对“牛头不对马嘴”的销售工作真正满意。
从严格意义的销售流程来讲，销售员的混乱动作肯定给客户留下了一个坏的印象，这就是销售队伍常见的第二个问题。
3．销售人员带走客户这个问题在一些中小型企业里尤为突出。
在销售产品的核心竞争力或者是企业的核心竞争能力不是很好的情况下，销售人员特别是比较好的成熟期的销售人员带走客户的现象就尤为严重。
【案例】Ａ公司是一家从事建筑工程方面的软件及相关的解决方案销售业务的企业。
一年前，该公司的刘经理招了一名业务员。
这名业务员对行业不甚了解，缺乏基本的经验。
刘经理对这名新员工很重视，亲自辅导他，帮着他一步一步地成长。
经过半年多的不断学习、实践，这名业务员成长起来了，也开始有订单和销售额了，总体看来发展得很好。
但是一年以后，这名业务员直接投奔Ａ公司的竞争对手，而且把将要与Ａ公司就要签约的两名大客户也带过去了，他自己也当上了经理。
这就是非常严重的带着客户跑的现象。
对此，销售经理往往极为头疼，因为这种带着客户跑或者自立门户或者投奔竞争对手的行为对企业的伤害非常大。
4.销售队伍“鸡肋充斥”所谓“鸡肋充斥”，是一种什么现象呢？就是能者走，劣者下，庸者留。
也就是说，有本领、有想法或者想挣钱的销售代表辞职走了；能力确实很差的，随着考核早晚被淘汰掉；而那些工作能力一般的人留了下来。
这个问题也让销售经理很头疼——看着一个个都坐在那里不出去跑业务，好像都不是来干业务，而是来领“出场费”似的。
鸡肋型销售人员往往就守着底薪，看上去也在工作，但是工作缺乏创造力，没有激情，工作能力非常有限。
虽然销售队伍中的每个个体不能说完全不好，其中有行的，也有不行的，但是整体来说队伍素质非常差，因为其中“鸡肋充斥”。
5.好人招不来，能人留不住销售队伍常见的第五个问题，就是好的销售人员招不进来，有本领的销售人员又留不住，这也是一个非常普遍的问题。
好的销售人员招不来有多方面的原因：可能是经理对公司理念理解不够的问题；可能是薪酬方面的问题；也可能是运作产品方面的问题，等等。
此外，有本领的人的要求会越来越高，企业很难满足每一个人，于是能人往往跳槽了。
有的销售人员找借口请“长假”，其实是到别的公司去上班，有的甚至直接去了竞争对手那里。
【自检】很多公司市场开拓的不错，产品卖得不错，销售人员底薪也不低，但是仍然招不到好的销售代表。
你所在的企业也存在类似的情况吗？如果存在，你准备如何解决？x__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________6.销售业绩动荡难测以上的几个问题最终导致了销售队伍的第六个常见问题——业绩动荡不稳。
这个问题的典型表现就是：当某一名销售员成功签了一两个大单子的时候，整个销售部都非常激动，其销售业绩“呼啦”一下就涨上去了；一旦市场需求进入相对平缓期，整个销售队伍的情绪又下去了，其销售业绩将大幅下滑。
现存问题的原因及后果分析原因分析销售队伍的上述常见问题一般是出自3个方面的原因：图1-3 销售队伍出现问题的主要原因示意图1．结构设置不当销售队伍出现问题的一个重要原因是整个销售管理系统的结构设置存在问题，尤其是销售队伍管理的结构设置有问题。
销售目标的确定、销售的组织形式（是按产品划分，还是按客户群划分或者是简单按区域划分）和流程的搭配（到底什么时候和技术部门配合，什么时候向其他部门申请，应收账款怎么协调控制）等等，这些都属于结构设置问题。
如果结构设置不当，就会产生诸多方面的问题，包括前面所讲的6大类问题。
【案例】独当一面，单线联系在市场划分上，Ａ公司简单地按地区来划分，其结构设置是区域型组织模式，也就是张三负责东城区，李四负责西城区等。
例如张三负责东城区的整个销售工作。
这就形成一种独当一面的局面，单线联系，即东城区所有的客户都是张三单线接洽、联系。
销售初期，经理给了张三一些名单，让张三去接洽客户。
开始时张三还跟经理交流客户各个方面的情况，但随着业务能力的增强，他觉得自己完全可以掌控这一方的客户。
因为所有的客户虽然认识了公司，但更多是认识自己，在客户眼中，公司和张三完全是一体的，他代表了公司，代表了所有的产品，这就是典型的独当一面、单线联系案例。
独当一面、单线联系，实际上就等于把这个区域完全包给销售员了。
在这个结构下，公司和销售经理所掌控的客户信息非常少，这就是结构设置上出现的问题——缺乏相应的侧面性结构和基础结构。
2．过程控制不佳造成销售队伍出现诸多方面问题的第二个原因，就是过程管理控制不当。
销售经理或者总经理管理销售人员的工作主要有3个方面：招聘、培训和管理控制。
如果对这3项工作把握得不理想，也就是过程控制不当，就容易产生问题。
【案例】承包制、放羊式管理Ａ公司的销售部制定了明确的政策，只要销售员在一个季度之内拿到一定额度的订单，销售一定套数的管理软件，就算完成销售指标，就能够拿到底薪和比较高的提成。
这样Ａ公司的销售人员都一门心思放在业绩上了，而中间的管理动作如参加公司的例会、参加公司的培训、参加公司的文化和制度方面的学习、填写必要的管理表单以及进行工作谈话等等，都没有了。
由于平时这方面缺乏管理，销售员很自然就认为只要把业绩搞好就是最好的，而且这些业绩全是自己一个人努力的结果。
承包制、放羊式管理就是业绩一票否决。
显然，Ａ公司的承包制、放羊式管理导致了销售人员的思想变化，也最终导致企业对整个销售部门的管理混乱。
3．评价和培训不到位第三个原因是团队的评价和培训存在问题。
那么应该怎么做？在团队的发展过程中，对销售人员评价之后，应该针对不同人员分别采用不同的作法：哪些人应该培训辅导，哪些人应该激励，哪些人需要继续观察，哪些人应该调整岗位或者辞退等。
【案例】疏于培训，草莽英雄Ａ公司从来不重视对销售队伍的培训，培训机制存在着许多不足的地方，结果销售人员只能“八仙过海，各显其能”：有的销售员对产品的了解比较深入，于是以产品去打动客户；有的酒量很不错，于是经常与客户“煮酒论英雄”，以酒量去征服客户；有的则搞一些桌椅底下的交易，专走旁门左道。
运用以上各种方法，Ａ公司的一部分销售人员也的确有了不错的业绩，这部分人，就是所谓的“草莽英雄”。
这些“草莽英雄”对于自己能干出一些业绩很得意，都觉得自己本领很大，而事实上他们并没有熟悉真正规范的销售流程和模式。
后果分析上述3点组合起来，会出现什么现象呢？最终销售队伍就会形成一种不良风气，有3种思想就会出现。
1．自我陶醉就是每个人都认为自己是公司本领最大的人，总是自我陶醉。
正因为得意于自己对产品的了解极深，或者得意于自己能在酒桌上谈笑间拿下订单，或者得意于精通其他的一些小动作，所以出现了这第一种现象。
2．自高自大第二种不良的思想意识就是自大。
认为公司的业绩完全是自己一个人干出来的，于是产生了自高自大的思想倾向。
3．不满现状第三种不良思想就是不满现状。
总是觉得公司亏待自己——“我这么辛苦，又有本事，公司给我的薪酬奖励太少了”。