医药企业的战略规划
第二章医药企业战略规划
?学习目标
通过本章的学习，了解医药企业战略的含义、层次和特点；熟悉医药企业战略规划的一般过程；掌握医药企业总体战略和经营战略规划的步骤，并能运用BCG法、GE法、SWOT法等分析实际问题；掌握医药市场营销组合的内容。
?引导案例
从美丽“太太”到健康行业领跑者“健康元”
1993年3月8日第一批太太口服液上市，当时中国的保健品市场，特别是女性口服液还比较少，消费者对保健品的认识还停留在简单的蜂王浆、青春宝等一般性产品上。因此，太太药业定位于需要治疗黄褐斑、气血虚，月收入1500元以上的年轻女性，这部分人群是女性保健品的消费主力，由于抓住了这部分人群，产品一上市就占领了女性保健品领导品牌的地位。在此基础上，太太又推出了“静心口服液”，针对40岁以上、有更年期症状的女性，适当的产品定位加上适当的营销手段，该产品上市头一年回款就达7200万元，2001年即达1.7亿，成为继“太太口服液”后的又一拳头产品，奠定了太太女性保健品的领导地位。
1997年太太药业斥资2.8亿元收购名列深圳制药业第三位的海滨制药厂，这标志着太太药业正式从保健业转向医药业。这一收购被业内称为当时中国医药行业最大的收购案。2000年太太药业的意可贴上市，宣告了太太正式进军医药OTC市场。口腔溃疡占口腔疾病门诊病例的10%—15%，市场较大，但缺少全国性的知名品牌，太太药业针对这一市场推出的意可贴产品虽然是个小品牌，却有惊人的表现，上市仅9个月就实现销售回款3000多万元，并迅速成为该行业的领导品牌。
2001年6月8日，深圳太太药业股份有限公司在上海证交所挂牌上市，融资17亿元。有了资金来源后，2002年4月，太太完成了两大战略扩张行为：
1、2002年4月3日，太太宣告收购健康药业中国有限公司100%的股权及
购买鹰牌注册商标所有权。鹰牌商标至今有30年的历史，涉及药材、健康产品等多个门类，是香港十大品牌之一,借助赢牌在亚洲的品牌声誉来铺设太太的“亚洲之行”，并为未来的“世界之行”建立前哨站，是其最大的目的。
2、2002年4月，太太药业通过收购丽珠药业股份成为丽珠药业的第一大股东。此次收购惊心动魄、险象环生，吸引了包括医药行业人士、经济学专家、营销专家、证券市场A股、B股投资者等众多眼球，各类媒体纷纷关注报道，为太太药业赚足了眼球，最终以太太药业的成功成就了其“中药、西药、保健品三位一体”的发展战略。丽珠在医药行业的优势显而易见，其拳头产品丽珠得乐占当时市场份额的40%，多年的发展已形成了化学制剂、中药、生化药、生物制药以及半合成原料药五大板块，并有极为广泛的新药储备和良好的研发能力，对太太药业意欲在医药市场大展拳脚极为有利，从市场销售能力来看，太太在保健品及OTC方面较为成功，而丽珠在处方药的门诊市场及住院市场极为有利，这种优势互补将对企业品牌的提升产生强大的促进作用。
基于企业的发展战略及产品结构的重新布局，从2003年12月11日起，太太药业更名为健康元药业。
第一节医药企业战略及其规划
一、企业战略的概念
战略一词来源于希腊语Strategos，其含义是“将军指挥军队的艺术”。而战略一词与企业经营联系在一起并得到广泛应用的时间并不长，最初出现在巴纳德（C. I. Bernad）的名著《经理的职能》一书中，但该词并未得到广泛的运用。企业战略一词自1965年美国经济学家安索夫（H. I. Ansoff）著《企业战略论》一书问世后才广泛运用，也是从那时起，“战略”一词还广泛应用于社会、经济、教育和科技等领域。
目前对什么是企业战略有各种不同的见解，综合国内外的各种解释，可归纳为以下三个学派的观点。
（一）目标战略学派
该学派的主要代表人物有安德鲁（KR Andreus）、钱德勒（AD Chandler ）和魁因（J. B. Quinn）等。目标战略学派将企业战略理解为：企业战略所要解决
的问题是企业的长期目的和目标。
（二）竞争战略学派
该学派的主要代表人物是迈克尔?波特（Michael Potter ）。波特将企业战略理解为：企业战略的关键是确立企业的竞争优势。他在《竞争优势》一书中，用一章的篇幅讨论“市场信号”的问题，而发出市场信号实际上是一种竞争战略，竞争战略就是“公司为之奋斗的一些终点与公司为达到目标而寻求的途径的结合物”。
（三）资源配置学派
该学派的主要代表人物有安索夫（H. I. Ansoff ）、申德尔（DE Shendle ）和霍夫（CW Hofer ）等。资源配置学派将企业战略理解为：企业战略的核心是资源配置。通过合理的资源配置，使企业的资源配置与环境要求相适应，并指导和解决企业发展中的一切重要问题。
二、医药企业战略的层次
要理解战略规划，就必须认识公司的战略层次结构。一般现代大型医药企业存在三个战略层次（如图2－1）：公司战略(corporate strategy) 、业务战略 (business strategy) 和职能战略(functional strategy)。 图2－1 大型医药企业战略系统
（一）公司战略
公司战略的概念首先由安索夫提出，它研究的对象是几个相对独立业务组合而成的企业总体战略，是在充分考虑资源能力和协同作用的条件下，解决企业应公司级战略：多产品公司总战略
A 业务单元战略
（A 产品事业部的战略） B 业务单元战略 （B 产品事业部的战略） C 业务单元战略 （C 产品事业部的战略） 市场营销
策略 生产制造策略 研究与 开发策略 财务管理策略 人力资源开发与管理策略
在哪些领域里从事经营活动的问题。公司战略的制定，实际上是对经营领域结构的优化和整合。企业总体战略依据不同的角度大致可以分为三种类型：扩张型战略、稳定型战略、收缩型战略。
（二）业务战略
又称“业务单元战略（business unit strategy）”，它是在公司战略指导下，研究某一个特定战略经营单位的分战略。对于大型医药企业或医药集团，某一领域的战略表现为某一战略单位(如事业部或分公司)的战略。在中小型医药企业表现为某一类甚至某一个产品的经营战略。业务战略主要有低成本战略、差异化战略和集中化战略。
（三）职能战略
它是为贯彻实施上述两个层次战略而研究、制定的某个具体职能管理的子战略。它是使笼统的战略内容更加具体化，以指导具体的业务决策，为实施上述两个层次的战略服务。所以，没有明确的职能部门战略，企业战略也只能是空中楼阁。职能部门战略大致可以分为：产品战略、市场战略、资源战略、技术开发战略、财务战略、人力资源战略等。
三、医药企业战略的特征
（一）全局性
（二）长期性和相对稳定性
（三）适应性
从上述企业战略的概念和特征可知，这种能使企业适应和改造未来环境、决定企业前进方向的决策是企业的最高决策，也是企业最高领导者的基本任务。
四、医药企业战略规划的一般过程
（一）发现问题
（二）评估问题的重要性
（三）分析问题
将问题排序后，应对重要问题进行分析，将战略问题层层分解。
（四）提出与问题有关的战略
分析问题以后，必须考虑是否提出和由谁提出战略的事宜。
（五）发展战略计划并形成行动方案
根据所提战略，考虑和决定如何及时、有效地进行实施，从而增进或避免减少医药企业的效益。
第二节医药企业总体战略规划
一、医药企业任务的确定
（一）确定医药企业任务的影响因素
确定医药企业任务，应考虑以下四个因素：
1．企业的发展历史及其特色
2．管理者偏好
3．市场环境
4．企业资源
（二）撰写医药企业任务书
在充分考虑企业任务的影响因素的基础上，企业应以书面报告的形式提出本企业的任务，即企业任务书
一份有效的医药企业任务书应该体现以下要求：
1．贯彻市场营销观念
2．切实可行
3．鼓舞人心
4．简洁明确
二、医药企业目标的确定
企业目标是指企业未来一段时期内所要达到的一系列具体目标的总称。企业作为一个社会经济组织，它的目标是多元化的，既有经济目标，也有非经济目标；既有定性目标，也有定量目标。概括而言，主要包括：①市场目标，如市场占有率；②利润目标，如利润率、投资回报率；③技术目标，如新产品开发等；④人力资源目标，如人力资源的获得、对个人能力的挖掘和发展；⑤职工积极性目标，如对职工的激励、报酬；⑥社会责任目标，如公司在社会中的形象和贡献等等。不管是什么样的目标，都应当明确、可靠、重点突出，经过努力可以实现。为此，
企业制定的目标必须符合下列要求：
（一）多重性
企业不只是追求单一的目标，而是追求多个目标，以反映企业经营的全貌。多个目标就构成一个或多个相互关联的目标体系，可以全方位来考察企业的发展态势。同时，企业各级管理人员都有自己的具体目标并承担实现这些目标的责任，这就形成了如彼得·德鲁克所说的“目标管理”制度。
（二）数量性
企业目标应尽可能数量化，这样的目标易于把握和核查。确定一个量化目标，比简单地确定类似“增加我国医药工业企业的利润”这样的目标要好，量化目标有利于具体工作的安排和经营者最终工作绩效的评价。
（三）时限性
指各个具体目标的完成必须有时间的规定。很显然，没有时间限制的目标是不具有操作意义的。
（四）可行性
三、规划医药企业投资组合
（一）医药企业战略业务单位划分
现代企业的业务呈现多元化特征，将这些业务按照一定的方式进行划分是企业管理者制定企业整体战略的基础性工作。企业中每一个独立的业务范围就是企业的一个“战略业务单位（strategic business units 缩写SBU）”。一个战略业务单位应该具有以下特征：①它是单独的业务或一组相关的业务；②可制定自身的业务发展计划，并能独立实施；③可以单独考核业务活动和绩效；④它有自己的竞争对手；⑤它有专职的经理负责制定战略计划，并掌握一定的资源，通过计划的实施来为企业创造利润。
（二）医药企业战略业务单位评价
企业在划分业务单位后，需要对各个业务单位当前的发展趋势进行分析，以决定所要采取的战略。具体的分析方法有波士顿矩阵法、通用电气公司法。下面分别进行说明：
1．波士顿公司的成长－份额矩阵
波士顿矩阵（Boston matrix ，又称波士顿矩阵咨询集团法、四象限分析法）是由美国波士顿咨询集团公司在20世纪60年代提出的，管理学上简称为“BCG ”法（图2－2）。下面我们从四个方面来分析该矩阵。
图2－2 波士顿矩阵模型
（1）取“市场增长率”为矩阵的纵坐标，表示企业的各战略业务单位所在市场的年销售增长率，即产品的年销售增长速度。习惯上以10％为界限分为高、低两个部分，10％以上为高增长率，10% 以下为低增长率。当然，在不同的地区，不同的行业，面对不同的市场情况，可以取20％、30％等作为高低增长率的界限，以保证能准确反映本行业的增长率水平。
（2）取“相对市场占有率”为矩阵的横坐标，表示企业各战略业务单位的市场占有率与该市场上最大的竞争者的市场占有率之比。为准确理解相对市场占有率，我们首先应该弄清楚绝对市场占有率，即企业某业务在所处行业中占有的比重，那么，相对市场占有率的考察对象就是本企业业务单位的市场份额与市场最大竞争者的市场份额的关系，我们用公式来表示相对市场占有率，就是：
有率
最大竞争对手的市场占业务单位的市场占有率相对市场占有率＝ 坐标系中，习惯用1.0将相对市场占有率分为高、低两个部分。如果相对市场占有率为1，则说明本企业的市场份额与最大竞争对手的市场份额一致；相对市场占有率为10，则说明本企业的市场份额为最大竞争对手的市场份额10倍；
相对市场占有率为0.1，则说明本企业的市场份额为最大竞争对手的市场份额1/10。
（3）用圆圈来表示企业的各个战略业务单位。圆圈的位置由战略业务单位所在市场增长率和它的相对市场占有率的情况来决定，而圆圈的大小则由战略业务单位的销售额来决定。
（4）矩阵图分析。根据“BCG”矩阵图中坐标系的高低指标分为四个象限：第一象限：“问题(question)类”业务。该类业务具有高增长率和低的相对市场占有率的特征，如图2－2中，战略业务单位1和2都属于此类业务。企业中大多数业务都是从问题类开始，即企业力图进入一个已有市场领先者占据的快速成长的市场。该类业务存在的理由是：一是市场需求增长较快，但企业在该战略业务单位上的投资过少，导致其占有市场份额少，行业地位较低；二是企业在该业务上，相对竞争者而言，不具有竞争优势，虽然进行了相当的投资，但行业地位没有大的改变，无法成为市场的领导者。
第二象限：“明星(star)类”业务。该类业务当前经营情况比较好、处于市场领先地位，战略业务单位3就属于此类业务。这类业务所处行业的销售增长较快，同时，目前本企业在该业务上优势比较明显。快速成长的行业往往会吸引更多的投资者加入，使市场主体进一步增多，市场竞争进一步加剧，谁会成为最终的市场领导者将变得很不确定。因此此时相对市场占有率高，只能说明目前的暂时状况，若想维持这种领先地位，企业应该在该业务上追加投资，使优势能够得到保持甚至进一步提高市场占有率。所以，明星类业务并不是一个现金创造者，而是一个资金消耗者。
第三象限：“现金牛(cash cow)类”业务。该类业务具有高的相对市场占有率和低的市场销售增长率，战略业务单位4和5属于此类业务。该类业务处于市场领先的地位，同时，业务所处的行业已较为成熟。由于市场销售增长慢，市场前景不被看好，新进入者较少，竞争趋于平淡，所以，企业在该业务上不会追加太多的投资。同时，该业务处于领导地位，市场整体所带来的利润，该企业将获得较多的份额。将该类业务称为“现金牛”，即是指该业务单位能给企业带来大量的现金。如果企业的该类业务过少或者是现金牛过“瘦”，则说明企业的业务投资组合不够健康。因为，企业发展其他业务需要大量资金投入，而该类业务是企
业资金来源的主要提供者。
第四象限：“瘦狗类（dog）”业务。该类业务具有双低的特点，即低的相对市场占有率和低的市场销售增长率，业务单位6就属于此类业务。“瘦狗类”业务是进入市场衰退期的业务。因此，“瘦狗类”会占用企业大量的资金，但又不会产生任何的利润，需要决策者下决心放弃该类业务。一个企业，如果“瘦狗类”业务太多，说明企业的业务投资组合不健康。
利用“BCG”矩阵，企业通过计算分析将所有战略业务组合在图中一一标示出来，就会清楚本企业战略业务组合是否合理，以及需要做出怎样的战略调整。
2．通用电气公司多因素业务组合矩阵
美国通用电气公司（General Electric Company）的方法是采用“多因素业务组合矩阵法（multifactor portfolio matrix approach ）”，简称为“GE”法。这是企业分析业务组合的又一种方法。“GE”法是通用电气公司在波士顿咨询法的基础上加以改进而提出的，该方法克服了“BCG”法参考因素单一的缺点。“GE”法如图2－3所示。
在多因素组合矩阵中，按“行业吸引力”和企业“业务能力”大小将企业的产品分类。图2－3中标出了该公司的7项产品项目，以圆圈的大小表示这些产品的整体市场规模，其中阴影部分代表公司产品的绝对市场份额，如产品项目A 所在市场为中等规模，其市场份额为25％。为确定行业吸引力和企业业务能力的大小。
图2－3 多因素业务组合矩阵法
通过上述的分析，将“GE”矩阵分为9个区间，以及各战略业务单位所处的位置。我们通过从矩阵的左下角(A) 到右上角（B）画对角线，将矩阵分为三个部分，我们会发现处于对角线上方的业务是就是企业最强的业务单位（图2－3左上角的ⅰ、ⅱ、ⅲ区间）；处于对角线上的为中等业务（图2－3的中间的1、2、3区间）；而处于对角线下方的业务为最弱的业务（图2－3右下角的Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ区间）。
（三）医药企业业务构成战略
通过“BCG”法或“GE”的分析，我们清楚企业的各个战略业务单位目前的发展状态。那么，对于处于不同发展状态的业务单位应该有什么样的发展战略呢？可供选择的战略主要有以下四种：
1．发展战略
2．维持战略
3．收割战略
4．放弃战略
四、医药企业成长战略规划
企业在对现有业务组合进行分析和评估之后，下一步就是对未来发展方向做
出具体的安排，即制定企业的成长战略。企业的成长战略主要有三种：密集型战略、一体化战略和多元化战略。
（一）密集型战略
当企业的现有产品和现有市场还有发展潜力时，企业可以采取密集型战略。密集型战略包括三个方式：市场渗透、市场开发和产品开发（图2－4）。
图2－4 密集型战略的三种方式（图中1、2、3））1．市场渗透
市场渗透（market penetration）即企业通过加强市场营销，如加大促销工作的力度、增加销售渠道、降低产品售价等等，努力增加产品在现有市场上占有的份额。企业可以采取的措施主要有三类：
（1）鼓励现有顾客更多的购买。
（2）争取竞争者的顾客。
（3）设法吸引新顾客。
2．市场开发
市场开发（market development）即企业尽力为产品寻找新的市场，满足新市场对产品的需要。企业可采取的措施主要有三种：
（1）寻找目标市场的潜在顾客。
（2）寻找新的销售渠道。
（3）扩大销售区域范围。
3．产品开发
（二）一体化战略
如果企业所在行业的吸引力和发展潜力大，而且企业在供、产、销等方面有能力实行一体化，并且实现一体化能够带来规模效益，则采取一体化战略。具体
形式有三种：
1．后向一体化
2．水平一体化
3．前向一体化
（三）多元化战略
1．同心多元化
2．水平多元化
3．集团多元化
第三节医药企业经营战略规划
医药企业经营战略的成功是企业整体战略能否成功的保障。所以，在我们完成了医药企业整体规划后，应该进一步明确医药企业的经营战略，医药企业的经营战略往往由业务单位的经理来完成。医药企业的经营战略管理包括战略分析与制定、战略实施与控制、战略评价与选择三个阶段，三者形成一个完整的、相互联系的管理过程，见图2－5。
图2－5 企业经营战略管理图
医药企业的经营战略规划的具体步骤见图2－6。
战略分析与制定战略评价与选择战略实施与控制
图2－6 医药企业经营战略规划步骤
一、明确业务单位任务
二、内外环境分析
三、制定经营目标
通过环境分析，医药企业还应该将经营战略任务转化为具体的经营目标，即制定业务单位在战略周期内所要达到的目标。总体来说，常见的目标由销售增长、市场份额增长、创新等。企业制定经营目标应该注意四个方面的问题：第一，目标应该有明确的主题，不可过于抽象。
第二，目标应该可以测量，可用定量指标来描述。
第三，目标应该有明确的完成期限。
第四，目标应该具有挑战性、可操作行和可实现性。
四、经营战略形成
五、计划制定与执行
图2－7 麦肯锡“7S”模型
六、反馈与控制
第四节医药市场营销组合
医药企业在分析市场环境、研究消费者需求之后，就要充分利用本企业的人力物力资源，进行市场营销决策，制定最优的综合营销方案，以便达到企业的预期目标。因此，企业经营成功与否很大程度上取决于对市场营销因素的选择和运用。
一、市场营销组合的概念
市场营销组合(marketing mix)是市场营销学中一个十分重要的概念，最先是由美国哈佛大学商学院教授鲍敦(N·H·borden)于1964年提出来的。市场营销组合是指企业可以控制的、用来影响市场需求的各种市场营销因素和手段的综合运用与最佳组合。
二、医药市场营销组合的特点
（一）医药市场营销组合是企业可控因素的组合
（二）市场营销组合是多层次的组合
图2—8 营销组合4P及各子因素
（三）市场营销组合是动态的组合
（四）市场营销组合是整体的组合
三、医药市场营销组合的作用
（一）市场营销组合是制定营销战略的基础
（二）市场营销组合是应付竞争的有力手段
（三）市场营销组合是协调企业内部各部门工作的纽带
（四）市场营销组合有助于合理分配营销费用
本章小结
1．医药企业战略是医药企业为实现长期各种发展目标而设定的全局性的行动纲领。根据企业组织结构可分为公司战略、业务战略和职能战略，各层级战略都有自己的特点和要求。医药企业战略具有全局性、长期性和相对稳定性、适应性等特征。其战略规划的一般过程包括：发现问题、评估问题的重要性、分析问题、提出相关战略、发展战略计划和形成行动方案。
2．医药企业的总体战略规划程序为：确定任务、确定企业目标、分析战略业务单位并分配资源、选择发展战略。明确企业任务后可形成企业任务书，企业
目标是企业战略的核心。医药企业可运用“BCG”法或“GE”法分析业务单位，对不同产品业务可选择或发展、或维持、或收割、或放弃的战略。医药企业根据自身实力，选择三种不同的成长战略：密集型战略、一体化战略和多元化战略。
3．医药企业的经营战略管理包括战略分析与制定、战略实施与控制、战略评价与选择三个阶段，三者形成一个完整的、相互联系的管理过程。
4．市场营销组合是企业可以控制的、用来影响市场需求的各种市场营销因素和手段的综合运用与最佳组合。包括产品策略、价格策略、渠道策略、促销策略四大营销因素的大组合。市场营销组合是企业可控因素的组合、多层次的组合、动态的组合和整体的组合。市场营销组合具有特别重要的意义，是企业和现代市场营销学研究的主要究内容。
?思考题
1．什么是企业战略？医药企业战略具有哪些基本特征？
2．波士顿矩阵模型的缺陷在哪里？试用“GE”法分析某一医药企业的现有业务，并提出相应的战略。
3．运用SWOT法分析评价医药企业的内外环境。
4．什么是医药市场营销组合？医药企业如何制定市场营销组合？
?典型案例与讨论
三九集团与多角化经营
企业的多角化经营既是企业资产重组的重要手段，同时也是降低单一业务风险、回避业务萎缩和获得整体规模优势的重要途径。多角化经营能否成功在很大程度上将取决于企业能否把握环境的变化，正确选择相关业务，打将资源进行有效的组合。三九集团作为中国百强企业中的著名企业集团，拥有涉及药业、食品加工业、酒业、现代农业、旅游服务业、包装印刷业、房地产开发业和汽车工业等产业的200多家全资、控股、叁股企业，在它的多角化经营的过程中有很多的经验教训值得我们借鉴。三九集团的多角化经营可以分成三个阶段。
一、“多角化”探索
1989年，当时的中药产品的科技含量和投资开工厂的成本不高，中药行业
的进入壁垒很低。为了规避风险，当时的南方制药厂决定要发展等种经营，既要以一业为主，也要有东边不亮西方亮的准备，因此决定走出药品的范围，实施多角化经营。管理者认为多角化的经营既可以有效地分散经营风险，又可以通过输出三九的品牌、管理机制和销售等无形核心竞争能力得到最大限度的发挥。同时，集团通过涉足各个产业最快地获得最新发展资讯，可以在最短时间内发现和介入新的经济增长点。
──进入包装印刷业。这种垂直多角化经营既稳定了药品包装的供货渠道，保证了质量的稳定性，同时，由于在深圳高档次的印刷厂缺乏，建立印刷厂也可以满足周边地区的客户对高质量印刷的需求。正是基于以上的考虑，南方制药厂投资500方人民币，香港越秀公司投资100万美元合资筹建了九星印刷厂。到1996年为止，其社会定单总量已占其产品总量的67％，创利润2000万元。
──进入西药行业。1980－1994年，西药的生产量以每年16％的速度增长，而中药的生产量每年的增长速度是10％，西药的总产值占到了药品行业总产值的79％。西药巨大的市场容量和发展速度使三九集团投资兴建了深圳九新药业有限公司。1997年，公司的销售额达到了2 3亿元，上缴利税3780万元。
──进入房地产及汽车贸易市场。邓小平南巡讲话后，房地产开发和汽车贸易变得风风火火。南方药厂将原厂后勤部改为房地产部，后又注册了三九物业公司、三九房地产开发公司和三家以汽车贸易为主的汽车公司。
──进入酒店业。两年内三九集团在各地建立连锁酒店达到18家，采取相同的吊牌和经营模式经营。
二、“多角化”快速发展
1994年在“三九胃泰”被国家列为自费药后，药厂的生存出现危机，也直接威胁到集团的生存，因为，三九集团90％的利润来自南方制药厂。三九集团制定了把单纯的产业型企业发展成为多种产业并举的综合性产业，把一个核心企业发展到两个核心企业，把单纯的产业型企业发展成为产业与金融相结合的高级组合型企业的新的集团发展战略。把南方制药厂和三九汽车工业作为核心企业，把利润在1亿元以上的3 5个企业作为支柱企业，并发展利润在500万元以上的骨干企业一个。这期间，运用资本运营手段进入了汽车、农业、大食品、旅游业。到1997年6月，共兼并企业41家，集团总资产也达到97亿元。
在这段快速发展过程中，多角化经营中的一些问题也暴露了出来：
1、由于受国民经济大环境的制约，酒店业的客源锐减，同时租赁费用过高，管理水平也未能跟上酒店的扩张速度，所以，酒店只能在无钱可赚或亏损的情况下运营。
2、1995年国家实行适度从紧的货币政策，宏观经济发展放慢，直接导致三九的房地产专案陷入困境。同时，汽车市场开始降温，价格逐步回落，三九汽车公司的业务也转向低潮。三九集团总裁赵新先认为，造成三九房地产现状的原因除了对国民经济的发展把握不准之外，专案投资的随意化和法律纠纷也是主要的原因。
3、农业公司由于扩张过快，兼并的程式和手续不完备，导致对被兼并企业缺乏实际控制能力，致使有的企业最终退出了三九集团。
4、地方保护主义者和企业联手弄虚作假，把主业的高额负债隐藏起来，以达到被兼并的目的。
三、“多角化”的调整
面对在多角化发展中出现的问题，有人提出，多角化经营使集团本来就无固定来源的有限资金被迫分散使用，降低了资金的使用效率；三九集团给人的形象是医药行业，在其他领域发展不一定能充分发挥作用，甚至有品牌稀释的风险；同时，集团的有关领导对非药业行业陌生，增加了经营中的不确定性；另外，国内的人口平均医药消费量量较发达国家有十倍以上的差距，这说明医药行业本身仍然有很大的发展潜力，花很大力气在不熟悉的领域进行探索。不如集中力量做好自己的主业。
最终，三九集团及时调整了战略思路，从资产扩张为重点向效益扩张为重点转变，重新调整了多角化方向，多角化经营的目标集中在相关等角化。集团的工作重点调整为大力发展主营业等，原则上停止了非药业企业的兼开。集团先后撤消了三九旅游公司、三九农业公司和三九汽车公司。其产业发展战略也调整为以医药为核心，包括保健品、大食品、医疗器械、文化等产业在内的生命健康产业。从此，三九集团走上了良好的发展轨道。
在三九集团多角化经营过程中，有很多成功和失败的教训值得思考。
1、在经营战略选择的过程中，应该有“先做买，再做大”的思想。盲目进
行多角化扩张，在资金、技术和管理各方面跟不上的情况下，新业务反而会成为企业的包袱，甚至会产生多米诺骨牌似的连锁反应而危及到企业的生存。
2、企业有两种成长方式：规模成长和多角化成长。实施多角化经营要具备四个条件：资金、人才、技术和管理。一般而言，对于买力一般的中小企业来说，除非现有产品市场已经饱和，需求下降，或竞争对手太强而难以维持销量，否则不要盲目进行“多角化”。
3、在从事新的业务之前，一定要对新业务进行内外环境的分析，特别要注意到国家的产业政策、宏观经济环境、竞争态势和未来业务前景分析，决策要慎重。本案例中，正是由于在1992—1994年期间在酒店业和旅游业上的盲目扩张，导致了当经济政策调整时，酒店业经营发生困难。
4、进行多角化经营，尤其是进入陌生领域的，要考虑考虑现有的资源和新的业务是否匹配，是否拥有资金、人才、管理等方面的积累。不但要考虑多角化经营在协同作用、分担风险、获得规模优势、利用闲置资源等方面的优点，还要充分预计经受风险以及由于企业资源分散产生的机会成本。
5、选择多角化经营时应该首要考虑相关多角化，这样做有利于原有业务核心能力的传递并充分利用协同作用，由此成功的机会也大。三九集团正是在生命健康产业和印刷业取得了成功，而在房地产、汽车等领域遭遇了失败。
6、在新业务的整合过程中，应该充分利用现有业务的核心能力。三九集团长期以来在中药行业形成的品牌优势、销售优势和管理机制优势是整合新业务的基础。
7、从中国企业的多角化经营实践来看，多角化的效果并不理想。根据1996的统计，上市公司中85％以上都在开展多角化经营。而按净资产收益排名的前100名中，97家公司的利润以主营业务为主。净资产收益率高于30％的公司利润都是以主业经营为主，126家以非主营业务为主的公司有三家的收益率高于20％。这些都说明多角化经营然可以在一定程度上改善主营业务的不足，增加赢利能力，但是对整个公司的利润贡献不大。
目前，许多公司在积极地进行资产重组，走多角化经营的道路。但是多角化经营并不是解决所有企业问题的灵丹妙药，弄不好还会陷入更大的泥潭而不能自拔。企业只有在把握环境变化的基础上，充分整合现有资源，在提高企业核心竞
争力的前提下实施多角化经营，才可能获得成功。
摘编自《中国物资流通》
1．分析本案例，三九集团在企业战略规划上体现出何种特征？
2．三九集团多角化经营的实质是什么？有何利弊？
3．结合当前企业经营实际，分析本案例传达的经验和启示。
本章参考文献
1．金占明．2004．战略管理．清华大学出版社
2．刘冀生．2003．企业战略管理（第二版）．清华大学出版社
3．周三多．2003．管理学－原理与方法（第四版）．复旦大学出版社4．彭智海汤少梁．2004．医药市场营销学．科学出版社
5．陶剑飞肖志飞张继明2006 透视清华大学出版社
医药行业的战略规划
一、市场分析 1、医药行业市场概况 （1）新医改方案为医药产业进展提供契机。资料显示，2009年中央预留医改资金700亿元，地点财政相应新增1700亿元配套资金，两项合计约2400亿元左右。新医改方案的惠民政策包括：将都市低保人群纳入医疗保险范畴，“新农村合作医疗”试点在2010年差不多覆盖农村居民，由此将极大地刺激国内的药品消费。2008年中国医药行业累计完成工业总产值8,666.8亿元，同比增长25.7%，而生物制药子行业增长30.65％，居行业之首。2009年上半年中国医药行业产销增长率约为20%。 我国现有的4700多家药品生产企业，绝大部分生产普药。普药产品特点：进入门槛低、竞争激烈；普药不需要对大夫进行学术推广，比较适合农村和都市社区市场。 （2）以后10余年，生物医药产业将是中国医药进展重点。由于社会进展和环境的变化，心脑血管病、肿瘤发病率将大大增加，新的疾病谱也在增加，生物医药业蕴藏着巨大的进展机会。今后医药市场，以基因工程为核心的治疗用生物药品、诊断试剂、疫苗将迅速进展，在世界医药市场的份额将逐步扩大；消费者对预
防性药品、保健品、天然药物的需求量也将不断增加。中国医药行业必将形成化学药、中药、生物药三足鼎立的药物新格局，也将从产品经营跨越到资本经营的新时期。 （3）风险投资看好中国医药产业前景。近日，“首届中国医药产业投融资高峰论坛”，吸引了国内外多家风险投资公司的目光。世界VC（风险投资）、PE（私募基金）的投资格局已从以TMT （科技、媒体、电信）为主，转换为多行业的广泛投资，而对新兴的健康产业投资增长尤其快速，他们除普遍看好新药、特药和有专利爱护的中药类企业外，对目标企业的经营治理团队素养也十分注重。 2、公司产品分析 （1）维生素市场空间较大，感冒药应专注细分市场。在国外，以维生素为主的营养补给剂占到非处方药（OTC）市场的25％，而在中国的比例仅为4％，随着老百姓消费水平的不断提高，维生素市场还存在专门大的市场空间。 目前，OTC类维生素产品大差不多上跨国企业生产的，如罗氏制药的力度伸、施贵宝的金施尔康、 惠氏制药厂的善存，国内的养生堂、民生药业和纽崔莱在保健类维生素市场占有率较高。
集团公司战略规划管理制度
集团公司战略规划管理 制度 Standardization of sany group #QS8QHH-HHGX8Q8-GNHHJ8-HHMHGN#
某某集团有限公司战略规划管理制度 第一章总则 第一条集团公司战略规划管理的对象是集团公司本部的战略规划管理以及对有控制权的子公司的战略规划管理。 第二条集团公司战略规划管理的主要内容是组织战略研究和编制战略计划。战略计划是集团公司重大决策的重要依据。 第二章战略研究 第三条集团公司本部战略研究重点是：整个集团的长远发展战略目标研究，如未来新兴产业的进入可能性研究，已从事的主要产业的发展方向研究等；涉及集 团重大结构调整的研究，如重大的组织结构、投资、产品结构调整；集团公 司已明确的战略目标的实施研究。 第四条子公司战略研究重点是：子公司现有业务或产品组合中列为重点发展的业务或产品的发展战略研究；在子公司现有技术基础上，列为重点拓展的新业务 或产品的发展战略研究；近几年打算淘汰的子公司现有重点业务或产品的退 出战略研究。 第五条战略研究的实施要遵循《集团战略研究工作规范》。 第六条集团公司本部实施战略研究时涉及项目可行性研究的，应遵循《集团项目可行性研究工作规范》。 第三章战略计划 第七条战略计划是集团公司战略研究成果的体现，由五年计划、三年滚动计划、当年实施计划及为落实当年实施计划中的重点工作而下达的重点工作任务书四 个部分组成。 （一）五年计划的编制应准确反映集团公司总体战略确定的阶段性目标和措 施。五年计划的主体是产业发展计划，同时应附有为实现产业发展计划而必 须实施的一整套措施性计划，包括重点业务或产品的发展计划、科技发展计 划、人力资源计划、海外发展计划、组织结构调整计划等等。 （二）三年滚动计划是按五年计划确定的本三年发展目标编制，并自五年计 划实施的第二年起逐年向前滚动，同时进行修正。修正的依据是：当年实施
2021医药公司全年工作计划范本
2021医药公司全年工作计划范本医药公司全年工作计划1 今年以来，公司在董事会的领导下，经过全体员工的努力，各项工作进行了全面铺开，“__”品牌得到了社会的初步认同。总体上说，成绩较为喜人。为使公司各项工作上一个新台阶，在新的年度里，公司将抓好“一个中心”、搞好“两个建立”、做到“三个调整”、进行“四个充实”、着力“五个推行”。以下是本公司的年度工作计划： 一、切实完成年营销任务，力保工程进度不脱节 1、实行置业任务分解，确保策划代理合同兑现 20__年公司各类楼盘的销售任务是1.5亿元，其中一季度1500万元、二季度4500万元、三季度4500万元、四季度4500万元。按 __所签协议书，该任务的承载体为策划代理公司。经双方商议后，元月份应签订新的年度任务包干合同。为完成年度营销任务，我们建议：策划代理公司可实行置业任务分解，到人到片。而不是单纯依靠招商大厅或中心活动。可采取更为灵活的销售方式，全面完成年销任务，在根本上保证工程款的跟进。在营销形式上，应完善团购、中心活动推介、上门推介等方案，努力创造营销新模式，以形成自我营销特色。 2、合理运用广告形式，塑造品牌扩大营销 新的一年，公司在20__年的基础上，将进一步扩大广告
投入。其目的一是塑造“__”品牌，二是扩大楼盘营销。广告宣传、营销策划方面，__应在广告类种、数据统计、效果评估、周期计划、设计新颖、版面创意、色调处理等方面下功夫，避免版面雷同、无效重复、设计呆板、缺乏创意等现象的产生。 3、努力培养营销队伍，逐步完善激励机制 策划代理公司的置业顾问以及公司营销部的营销人员，是一个有机的合作群体。新的一年，公司将充分运用此部分资源。策划代理公司首先应抓好营销人员基本知识培训工作，使营销人员成为一支能吃苦、有技巧、善推介的队伍。其次是逐步完善营销激励机制，在制度上确立营销奖励办法，具体的奖励方案由营销部负责起草。 二、全面启动招商程序，注重成效开展工作 1、结合医药市场现状，制订可行的招商政策 按照公司与策划代理公司所签合同规定，__应于去年出台《招商计划书》及《招商手册》，但目前该工作已经滞后。公司要求，上述两书在一季度由策划代理公司编制出台。为综合医药市场情况，拟由招商部负责另行起草《招商办法》要求招商部在元月份出初稿。 2、组建招商队伍，良性循环运作 从过去的一年招商工作得失分析，一个重要的原因是招商队伍的缺失，人员不足。新的一年，招商队伍在引入竞争
集团公司总体发展战略规划
2012—2015探索集团总体发展战略规划 （初稿） “技术决定企业成败,管理决定企业盈亏”。作为企业高层管理者，应站在企业全面经营管理的至高点，洞察全局，高瞻远瞩，全面系统地规划企业发展愿景，明确企业发展方向，制定企业经营管理方针、中长期和各年度经营目标；有计划、有目标、分步骤、全面系统地部署和导入企业规范化管理。通过对公司的全面了解和诊断，在此对本公司的总体发展战略及2012年度相关战略措施、行动计划作如下规划和部署安排。 第一章公司企业经营理念提炼 一、企业使命 为人类社会的可持续发展提供健康生活、绿色环保的再生资源，在体育器材、拓展器材、体育设施、体育电子商务和其它体育产业的开发方面孜孜以求，让体育健康人民的生活。 二、企业愿景（四个“一流”） 做一流企业、创一流品牌、供一流的产品和服务，成为世界一流的体育产业综合经营和产品的提供商。 三、企业核心价值观 诚信、团队、创新、感恩：信守承诺，执着追求，创造客户价值、注重员工成长。 1、诚信——忠心诚实、言行一致、守信用；热忱服务、视‘公司’的利益为‘己’ 任；不损人利己、不搬弄是非、不营私舞弊、不弄虚作假。
2、团队——相互信任、相互补合、扬长避短、积极进取；分工协作、目标一致、 各司其职、各尽其责；分工不分家、总揽全局、服从于公司的整体利益。 3、创新——解放思想、放眼未来、敢于领先、标新立异；既要能他人所不能、 更要能自己所不能；要敢于打破常规（把今天运用得好的东西、在明天或后天打破、去寻求更好），不断地挑战他人和自己的辉煌业绩、寻求更高的“创造价值”。 4、感恩——相互敬重、相互爱护；司兴我荣、司衰我耻；以司为校、爱司如家； 实现自我价值的同时——赠一份喜悦、献一份爱心、尽一份责任。 四、企业精神（执行力文化） 执行是金，结果第一；全心投入，追求卓越！ 五、市场拓展理念（五“高”） 高技术保质量，高质量保信誉，高信誉创市场，高价值促发展，高素质做保障。 六、服务理念 以市场为导向，以客户为中心，创造客户价值，一切为了顾客满意。 七、管理理念 高质、高效、低耗、务实、争先。 （强化执行能力、平衡激励约束、追求高效和谐、注重员工成长、倡导自我管理） a)高质——即高素质、好品质：品质是企业的生命，公司以客户需求为导向， 以向客户提供优良的产品、优质的服务为己任；同时，通过对本公司职员工的内外部培训，打造一个高素质的工作团队，以保证、提升产品和服务质量。 b)高效——即高效率、高绩效：通过对公司内部业务流程进行重整，以精简的 工作流程、精良的制造工艺，组织精益生产，达到高效率；以高素质的工作团队追求高绩效。以高效率追求高待遇，打造一个“有理性、有爱心、有目标、有坚
2017年医药研发服务CRO企业三年发展战略规划
2017年医药研发服务CRO企业三年发展战 略规划 2一、公司战略发展规划 ............................................................................ （一）持续打造新药发现、研发及生产一体化、开放式服务的技术和能力平 台，巩固现有医药研发服务领域的行业领先地位 (2) （二）拓展全球化布局的同时深耕中国市场 (3) （三）优化生产平台服务，满足药企日益增长的生产需求 (3) 二、拟定发展规划和计划所依据的假设条件 (3) 三、实施规划面临的主要压力 (4) （一）全球医药研发服务市场竞争日趋激烈 (4) （二）全球经济周期将影响医药研发服务行业发展 (4) （三）行业监管政策变化所带来的不确定性 (4) 四、为实现发展规划和目标拟采取的措施 (5) （一）持续提高经营效率 (5) （二）不断提升研发能力 (5) （三）持续招聘和培养人才 (6) （四）在全球范围内积极推进产业并购 (6) 五、战略发展规划和现有业务的关系 (7)
一、公司战略发展规划 近年来，医药研发服务行业市场规模不断扩容，国际新药研发投入力度持续加大，多家国际大型药企相继在中国建立新药研发中心， 为我国医药研发服务行业提供了更多的发展机遇。同时我国“十三五”规划将医药产业确立为国家战略新兴产业，并配合发布《新药注册特殊审批管理规定》等多项制度推动创新型药物、尤其是重大疾病和临床急需药物的创新研发。 依据医药研发服务行业的发展现状及未来发展趋势，结合多年的经营经验，公司确立了“成为全球医药健康产业最高、最宽和最深的 能力和技术平台，让天下没有难做的药，难治的病”的企业愿景，与众多制药企业建立了深度战略合作关系，并为其新药发现、研发、生 产全过程提供帮助。未来数年，公司将重点关注三个方向的战略升级：（一）持续打造新药发现、研发及生产一体化、开放式服务的技 术和能力平台，巩固现有医药研发服务领域的行业领先地位为了巩固在医药研发服务领域的领先地位，公司未来拟与更多跨国药企开展战略合作项目，促进中国与全球同步研发、生产创新药物。公司的主要业务为小分子化学药的发现、研发及生产的全方位、一体化平台服务，利用全产业链的协同效应持续打造新药发现、研发及生产一体化、开放式服务的技术和能力平台，巩固现有医药研发服务领 域的行业领先地位。
战略规划经典案例—企业三年规划参考
战略规划——经典案例 三年发展战略规划书 （2009年-2011年） 编订时间：2009年5月 实施时间：2009年月 目录 一、规划总则 （一）规则编制背景 （二）规则指导思想及原则 （三）规划时限 二、公司概况 三、企业战略环境分析 （一）企业经营环境分析 （二）现有竞争对手的分析 （三）客户力量的分析 （四）供应商力量的分析 （五）企业现状分析 四、企业总体战略规划 （一）企业三年发展总目标 （二）阶段发展目标 五、战略实施 （一）人力资源战略 （二）经营管理战略 （三）品牌营销战略 （四）财务管理战略 六、战略控制 （一）事前控制
（二）事后控制 （三）随时控制 福州某某解放汽车销售服务有限公司 2009－2011年发展战略规划（初稿） 【摘要】：企业发展战略规划是企业发展的灵魂与纲领，指引企业发展方向，明确企业的业务领域，指导企业资源配置，指明企业的发展策略以及发展措施。制订企业发展战略规划有利于建立企业和员工的共同愿景，使员工对组织产生归属感和奉献精神，从而更加全身心的投入工作。 现结合行业及公司当前发展趋势，在PEST分析和SWOT分析的基础上，制定某某公司2009—2011年三年发展战略规划。 【关键词】：某某公司三年发展战略规划 一、规划总则 （一）规则编制背景 福州某某汽车销售服务有限公司（下简称“某某公司”）创立于2008年10月，在经历了旗下子公司福州某某物流有限公司（下简称“福州物流公司”）自2005年成立到现在短短几年时间的市场竞争洗礼，已迅速发展成为福州地区较具规模的汽车销售和服务企业之一，业务范围涉及汽车销售及相关消费信贷、保险、车辆维修、备件销售、汽车挂靠、货物运输等各个方面。 作为福建省福州市区域商用汽车授权经销商，2009年1月某某公司正式规模化进驻福建华夏汽车城，标志着公司在规范化发展的道路上迈出了重要的一步，并为做大企业规模、提高经济效益，实现企业战略化经营格局奠定了良好的基础。
医药公司工作计划范本(完整版)
计划编号：YT-FS-5920-29 医药公司工作计划范本 (完整版) According To The Actual Situation, Through Scientific Prediction, Weighing The Objective Needs And Subjective Possibilities, The Goal To Be Achieved In A Certain Period In The Future Is Put Forward 深思远虑目营心匠 Think Far And See, Work Hard At Heart
医药公司工作计划范本(完整版) 备注：该计划书文本主要根据实际情况，通过科学地预测，权衡客观的需要和主观的可能，提出在未来一定时期内所达到的目标以及实现目标的必要途径。文档可根据实际情况进行修改和使用。 一、目前的医药市场情况 全国都正在进行着医药行业的整改阶段，目前。 但只是一个刚刚开始的阶段，所以现在还处在一个没 有特定的规章制度之下，市场过于凌乱。要在整改之 前把现有的企业规模做大做强，才干立足于行业的大 潮之中。 但我应该有一个明确的发展方向。现在各医药公 司对待新产品上，现在各地区的医药公司和零售企业 较多。不是很热衷。而对待市场上卖的开的品种却卖 的很好。但是有一个特点就是要么做医院的品种买的 好，要么就是同类品种上价格极低，这样才干稳定市 场。抓住市场上的大部分市场份额。 各地区没有一个统一的销售价格，现在医药行业
的弊端就在于市场上同类和同品种药品价格比较混乱。同样是炎虎宁各地区的和个生产厂家的销售价格上却是不一致的这就极大的冲击了相邻区域的销售工作。使一些本来是忠诚的客户对公司失去了信心，认同感和依赖性。 各自做各自的业务，以前各地区之间穿插。业务员对相连的区域销售情况不是很了解，势必会对自己或他人的销售区域造成冲击。药品的销售价格方面，同等比例条件下，利润和销货数量是成正比的也就是说销量和利润是息息相关。 二、XX年工作计划 可以说是自己的学习阶段，总结这一年。和给了这个机会，单位大家都当我一个小老弟，给予了相当大的厚爱，这里道一声谢谢。 可以说和把这两个非常好的销售区域给了对我有相当大的期望，自从做业务以来负责和地区。可是对于我来说却是一个相当大的考验。这过程中我学会了很多很多。包括和客户之间的言谈举止，自己的口才
2017年交通建设集团公司三年发展战略规划
2017年交通建设集团公司三年发展战略 规划 一、公司发展战略及发展计划 (2) （一）发展战略 (2) （二）发展计划 (2) 1、构建公路行业全产业链经营模式 (2) 2、巩固现有市场，拓展内地市场，实施“走出去”战略 (2) 3、抢机遇，拓市场，大力发展PPP项目 (3) 二、拟定计划所依据的假设条件 (3) 三、实施计划可能面临的主要困难 (4) 四、确保实现公司发展计划拟采取的措施 (5) （一）拓宽公司融资渠道，创新公司融资方式 (5) （二）进一步完善公司人力资源管理体制 (5) （三）进一步提高技术装备水平，增强公司在机械装备方面的竞争力 (6) （四）完善公司法人治理结构，提高公司治理水平 (7) （五）加强“提质增效”工作的开展力度，确保企业有序高效的运营 (7) （六）加大资源整合力度，优化组织结构，提升经营效益 (8) （七）提高公司在勘察设计、试验检测的市场竞争能力，拓展公路养护业务 (8) 五、业务发展计划与现有业务的关系 (8)
一、公司发展战略及发展计划 （一）发展战略 公司的发展战略是：以路桥、市政等工程施工业务为主，完善发展公路工程勘察设计、试验检测和公路养护等相关产业，坚持全生产要素、全生命周期、全产业链、全价值链的发展理念，成长为集基础设施投资、建设、运营及管理平台为一体的现代化企业。 公司目标是成为区域领先、国际知名的可为业主提供从项目的施工、投融资至养护管理及配套服务等一揽子解决方案的专业交通基础设施建设集团。 （二）发展计划 1、构建公路行业全产业链经营模式 未来三年，借助国家“一带一路”发展机遇，公司在坚持做好路桥施工业务的同时，积极发展相关产业，形成围绕“投资业务、工程建设、现代物流”三大主业，构建起集“规划设计、投资融资、建设管理、运营维护、装配物流”五大板块协同发展的全产业经营模式，推动公司由传统的工程施工企业向交通建设全产业链一站式服务商的转型升级。 2、巩固现有市场，拓展内地市场，实施“走出去”战略 未来三年，公司在加大对国内市场拓展基础上，发挥新疆地处亚
医药公司工作计划ppt
:____________ 医药公司工作计划ppt _____年___月___日 _____________部门
20x*年，我们将医药销售市场打开新的思路，在保证医药品安全 合格的基础上，罗列出以下销售计划和目标。 20x*年医药销售工作计划销售70万盒，力争100万盒，需要对市 场问题进行必要的分析，对进行更细致的划分，并进行必要的工作指 导和要求。 一、目前医药市场分析： 目前在全国基本上进行了点的销售网络建设，但因为零售价格过低，.00元/盒,平均销售价格在11.74元,共货价格在3—3.60元,相当于19—23扣,部分地区的零售价格在.10元/盒,因为为新品牌,需要进 行大量的开发工作,而折合到单位盒的利润空间过小,造成了代理商业 或业务员不愿意投入而没有进行必要的市场拓展. 经过与业务员的大量沟通,业务员缺乏对公司的信赖,主要原因是 公司管理表面简单,实际复杂,加上地区经理的感情及不合适的沟通措 辞其他相关因素,造成了心理上的压力,害怕投入后市场进行新的划分、或市场的失控，造成冲货、窜货的发生，不愿意进行市场投入，将变 为情感的销售，实际上，因为低利润的原因，这样的情况将可能持续 到每个市场的润利润在10000以后才有所改变。 如果强制性的进行市场的划分，因为公司没有进行必要的投入、 更没有工资、费用的支持，加上产品的单一、目前利润很少，并没有 让业务员形成对公司的依赖、销售代表对公司也没有无忠实度，势必
造成市场竞争的混乱，相互的恶意竞争，不仅不能拓展市场，更可能 会使市场畏缩。 二、营销手段的分析： 所有经营活动必须有一个统一的营销模式，而不是所谓的放任自流，凭借代理商的主观能动性去把握和操作市场，因为产品价格定位、产品用途的定位、同类产品的竞争分析等综合因素的考虑，更不可能 期望于业务员替换单盒利润空间大的某个产品，事实上也是如此，与 我来公司的前提出的以0tc、以农村市场为目标市场的市场销售定位为主、以会议营销实现网络的组建和管理，迅速提高市场的占有率。而 依据业务员的自觉性来任其发展，公司只能听凭市场的自然发展，失 去主动性。 三、公司的支持方面分析： 到目前为止，公司对市场支持工作基本上为0，而所有新产品进 行市场开拓期，没有哪个企业没有进行市场的适当投入，因为目前医 药市场的相对透明，市场开拓费用的逐步增加，销售代表在考虑风险 的同时，更在考虑资金投入的收益和产出比例，如果在相同投入、而 产出比例悬殊过大，代表对其的忠实度也过底。而比较成功的企业无 疑在新产品进入市场前期进行必要的支持与投入。 四、管理方面分析： 新业务员及绝大部分业务员对公司管理存在较大的怀疑，几乎所 有人的感觉是企业没有实力、没有中外合资企业的基本管理流程，甚 至彼此感觉缺乏信任、没有安全感。 企业发展的三大要素之一是人力资本的充分发挥、组织行为的绝 对统一、企业文化对员工的吸引及绝对的凝聚力。
医药行业十五发展规划报告
医药行业“十五”规划 医药行业是我国国民经济的重要组成部分，是传统产业和现代产业相结合，一、二、三产业为一体的产业。其主要门类包括：化学原料药及制剂、中药材、中药饮片、中成药、抗生素、生物制品、生化药品、放射性药品、医疗器械、卫生材料、制药机械、药用包装材料及医药商业。医药行业对于保护和增进人民健康、提高生活质量，为计划生育、救灾防疫、军需战备以及促进经济发展和社会进步均具有十分重要的作用。 一、基本情况 （一）现状 新中国成立以来，特别是改革开放20多年，我国已经形成了比较完备的医药工业体系和医药流通网络，发展成为世界制药大国。据统计口径：我国现有医药工业企业3613家，可以生产化学原料药近1500种，总产量43万吨，位居世界第二。能生产化学药品制剂34个剂型4000余个品种。2000年，我国5大类制剂片剂、水针、粉针、胶囊、输液产量分别达到2778亿片、264亿支、93亿支、486亿粒、23 亿瓶。一些重要品种如维生素C、青霉素在世界上占有举足轻重的地位。我国的传统中药，已逐步走上科学化、规范化的道路，能生产包括滴丸、气雾剂、注射剂在内的现代中药剂型40多种，中成药产量已达37万吨，品种8000余种。我国能生产疫苗、类毒素、抗血清、血液制品、体内外诊断
试剂等各类生物制品300余种，其中现代生物工程药品20种，生产预防制品约9亿人份。可以生产包括X射线断层扫描成像装置、磁共振装置等在内的医疗器械11000多个品种、规格。还可以生产8大类1200多个规格的制药机械产品。 改革开放以来，随着人民生活水平的提高和对医疗保健需求的不断增长，医药工业一直保持着较快的发展速度，1978年至2000年，医药工业产值年均递增％，成为国民经济中发展最快的行业之一。 （二）“九五”取得的成绩 “九五”期间，医药行业按照建立社会主义市场经济体制的要求，积极实施“科技兴药”战略，深化改革，加大结构调整力度，保持了良好的发展态势。 1.医药经济总量快速发展，经济效益明显提高。 2000年医药工业完成总产值2332亿元，年均增长％，高于“九五”计划15％的目标。实现工业增加值578亿元，年均增长%。医药商业销售总额完成1509亿元，比1995年增加705亿元，年均增长％。医药商品进出口总额达64亿美元，其中：出口38亿美元，比1995年增长8亿美元，年均增长%，医药外向型经济逐步形成。医药工业实现利税总额270亿元，比1995年增加155亿元，年均增长%，实现利润亿元，比1995年增加了亿元，年均增长%，均超额完成“九五”计划确定的18%的目标。医药商业实现利润亿元，比1995
SWOT分析法及企业战略规划案例分析
SWOT分析法及企业战略规划案例分析 一、概念： SWOT模型分析法是一种企业战略评估分析工具，通过对企业内外部条件的综合分析，识别和测试企业发展所具有的优势（Strength）和劣势（Weakness）以及存在的机遇（Opportunity）和威胁（Threats），从中识别必要的资源，将企业战略确立在优势发挥和劣势的消除的基础之上，形成不同的战略匹配。 SWOT分析法（自我诊断法）是一种能够客观而准确地分析和研究一个单位现实情况的方法。利用这种方法可以从中找出对自己有利的、值得发扬的因素，以及对自己不利的、如何去避免的东西，发现存在的问题，找出解决办法，明确以后的发展方向。根据这个分析，可以将问题按轻重缓急分类，明确哪些是目前急需解决的问题，哪些是可以稍微拖后一点的事情，哪些属于战略上的障碍，哪些属于战术上的问题。它很有针对性，有利于领导者和管理者在单位的发展商做出较正确的决策和规划。 SWOT分析是把企业内外环境所形成的机会（Opportunities）、威胁（Threats）、优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）等四个方面的情况，结合起来进行分析，以寻找制订适合项目实际情况的经营战略和策略的方法。在经营活动中，企业或项目的负责人要经常地运用SWOT分析法明确下列问题：我们的客户是谁？在哪里？产品是什么？应该提供什么样的服务？如何应付市场上不断出现的变化？存在哪些威胁和竞争对手？会发生什么样的竞争？如何扬长避短地取得竞争的优势？怎样的改善自己？分析和明确这些问题的过程也是不断完善经营和竞争策略的过程。为企业的发展能与壮大提供战略性指导。 二、模型： 作为一种战略分析方法，SWOT分析法还可分为四种战略：SO战略、WO战略、ST战略、WT战略，他们的具体相互关系如模型所示：
集团公司战略规划报告
目录 引言 (1) 一、战略分析 (3) 1 地勘产业SWOT分析 (3) 1.1 SWOT要素 (3) 1.2 SWOT匹配 (4) 1.3 战略整合 (17) 1.4 初步战略生成 (24) 2 工程建设产业 (27) 2.1 SWOT要素 (27) 2.2 SWOT匹配 (27) 2.3 SWOT整合 (36) 2.4 初步战略生成 (40) 3 医疗服务产业SWOT分析 (44) 3.1 SWOT要素 (44) 3.2 SWOT匹配 (44) 3.3 战略整合 (51) 3.4 初步战略生成 (55) 4 生物科技产业 (58) 4.1 SWOT要素 (58) 4.2 SWOT匹配 (58) 4.3 SWOT整合 (67) 4.4 初步战略生成 (70) 二、标杆企业分析 (73) 1 标杆分析目的 (73) 2 标杆企业选取 (73) 3 标杆企业分析 (74) 3.1 省地质矿产勘查开发局 (74) 3.2 西北有色地质勘查局 (75) 3.3 金堆城钼业集团 (77) 3.4 迈科金属集团 (79)
4 新业务论证 (81) 4.1 矿产贸易业务论证 (81) 4.2 核技术应用项目论证 (83) 5 研究小结 (86) 三、发展战略规划 (89) 1 使命与愿景 (89) 1.1 使命 (89) 1.2 愿景 (89) 2 战略定位与总体思路 (89) 2.1 战略定位 (89) 2.2 战略思路 (90) 3 战略发展阶段 (91) 4 业务发展战略 (91) 4.1地质勘查与矿业开发产业 (91) 4.2 工程建设产业 (105) 4.3 医疗服务产业 (109) 4.4 生物科技产业 (112) 5 职能发展战略 (116) 5.1 集团管控与体制建设战略 (116) 5.2 人力资源战略 (119) 5.3 投融资战略 (121) 5.4 技术研发与创新战略 (123) 5.5 企业文化战略 (125) 5.6 信息化战略 (126)
【完整版】XX集团公司人力资源部五年战略规划项目建议书
XX集团公司人力资源五年 战略规划 （2013~2018年）
前言 XX股份有限公司（以下简称XX）前身的基础企业是成立于XX年的XX厂。沐浴在改革开放的春潮中，XX企业实体从无到有、从小到大、从弱到强，以超前的战略智慧、百折不挠的坚定信念和开拓进取的实干精神，创造了中国有色金属工业发展史上的奇迹，如今已是行业内颇具影响的区域性强势企业集团之一。 XX立足矿业、面向未来，参照国家有色金属行业的产业政策，以及有色金属行业“十五”规划的相关内容，在全面、详实分析企业内外环境基础上，本着“统筹兼顾、规划全局、突出重点、整体推进、跨越发展”的原则，制定完善并实施2005年至2015年发展战略规划纲要，以此作为企业全员参与，并共同致力于实现其中各项内容的全局性、长期性、指导性的行动指南和纲领文献。 为实现公司发展目标，公司必须针对未来的开发和经营活动，持续和系统地分析人力资源需求，制定与公司长期发展相适应的人力资源政策，培养和吸纳公司需要的人才，不断优化公司人才结构。 配合公司五年发展规划及发展设想，特制定XX人力资源规划，通过分析公司的人力资源需求及现状，提出相应的管理策略，重点阐明公司需要什么样的人才和如何开发人才。 本次规划的范围包括公司总部和分子公司，规划期为2013~2018年。
目录 前言.................................................................................................................................... II 一、公司人力资源需求分析 (1) （一）影响人力资源需求的主要因素 (1) 1、公司性质和经营管理特点 (1) 2、公司愿景和发展战略 (2) （二）人才队伍分类及数量需求 (4) 1、人才队伍分类和数量分布 (4) 2、人才需求总量和分布 (13) （三）人才队伍素质要求 (15) （四）人力资源管理需求 (22) 二、公司人力资源现状分析 (24) （一）人力资源质量现状分析 (24) （二）人力资源数量现状分析 (28) 1、各类人才分布现状 (28) 2、人才总量和分布 (33) （三）人力资源职业能力分析 (33) （四）人力资源管理现状分析 (35)
医药销售的工作计划
医药销售的工作计划 201*年，我们将医药销售市场打开新的思路，在保证医药品安全合格的基础上，罗列出以下销售计划和目标。 201*年医药销售工作计划销售70万盒，力争100万盒，需要对市场问题进行必要的分析，对进行更细致的划分，并进行必要的工作指导和要求。 一、目前医药市场分析： 目前在全国基本上进行了点的销售网络建设，但因为零售价格过低，18.00元/盒,平均销售价格在11.74元,共货价格在3—3.60元,相当于19—23扣,部分地区的零售价格在17.10元/盒,因为为新品牌,需要进行大量的开发工作,而折合到单位盒的利润空间过小,造成了代理商业或业务员不愿意投入而没有进行必要的市场拓展. 经过与业务员的大量沟通,业务员缺乏对公司的信赖,主要原因是公司管理表面简单,实际复杂,加上地区经理的感情及不合适的沟通措辞其他相关因素,造成了心理上的压力,害怕投入后市场进行新的划分、或市场的失控，造成冲货、窜货的发生，不愿意进行市场投入，将变为情感的销售，实际上，因为低利润的原因，这样的情况将可能持续到每个市场的润利润在10000以后才有所改变。 如果强制性的进行市场的划分，因为公司没有进行必要的投入、更没有工资、费用的支持，加上产品的单一、目前利润很少，并没有让业务员形成对公司的依赖、销售代表对公司也没有无忠实度，势必造成市场竞争的混乱，相互的恶意竞争，不仅不能拓展市场，更可能会使市场畏缩。 二、营销手段的分析： 所有经营活动必须有一个统一的营销模式，而不是所谓的放任自流，凭借代理商的主观能动性去把握和操作市场，因为产品价格定位、产品用途的定位、同类产品的竞争分析等综合因素的考虑，更不可能期望于业务员替换单盒利润空间大的某个产品，事实上也是如此，与我来公司的前提出的以0TC、以农村市场为目标市场的市场销售定位为主、以会议营销实现网络的组建和管理，迅速提高市场的占有率。而依据业务员的自觉性来任其发展，公司只能听凭市场的自然发展，失去主动性。 三、公司的支持方面分析： 到目前为止，公司对市场支持工作基本上为0，而所有新产品进行市场开拓期，没有哪个企业没有进行市场的适当投入，因为目前医药市场的相对透明，市场开拓费用的逐步增加，销售代表在考虑风险的同时，更在考虑资金投入的收益和产出比例，如果在相同投入、而产出比例悬殊过大，代表对其的忠实度也过底。而比较成功的企业无疑在新产品进入市场前期进行必要的支持与投入。 四、管理方面分析：
(医疗药品)医药企业战略规划
第二章医药企业战略规划 ?学习目标 通过本章的学习，了解医药企业战略的含义、层次和特点；熟悉医药企业战略规划的一般过程；掌握医药企业总体战略和经营战略规划的步骤，并能运用BCG法、GE法、SWOT法等分析实际问题；掌握医药市场营销组合的内容。 ?引导案例 从美丽“太太”到健康行业领跑者“健康元” 1993年3月8日第一批太太口服液上市，当时中国的保健品市场，特别是女性口服液还比较少，消费者对保健品的认识还停留在简单的蜂王浆、青春宝等一般性产品上。因此，太太药业定位于需要治疗黄褐斑、气血虚，月收入1500元以上的年轻女性，这部分人群是女性保健品的消费主力，由于抓住了这部分人群，产品一上市就占领了女性保健品领导品牌的地位。在此基础上，太太又推出了“静心口服液”，针对40岁以上、有更年期症状的女性，适当的产品定位加上适当的营销手段，该产品上市头一年回款就达7200万元，2001年即达1.7亿，成为继“太太口服液”后的又一拳头产品，奠定了太太女性保健品的领导地位。 1997年太太药业斥资2.8亿元收购名列深圳制药业第三位的海滨制药厂，这标志着太太药业正式从保健业转向医药业。这一收购被业内称为当时中国医药行业最大的收购案。2000年太太药业的意可贴上市，宣告了太太正式进军医药OTC市场。口腔溃疡占口腔疾病门诊病例的10%—15%，市场较大，但缺少全国性的知名品牌，太太药业针对这一市场推出的意可贴产品虽然是个小品牌，却有惊人的表现，上市仅9个月就实现销售回款3000多万元，并迅速成为该行业的领导品牌。
2001年6月8日，深圳太太药业股份有限公司在上海证交所挂牌上市，融资17亿元。有了资金来源后，2002年4月，太太完成了两大战略扩张行为： 1、2002年4月3日，太太宣告收购健康药业中国有限公司100%的股权及购买鹰牌注册商标所有权。鹰牌商标至今有30年的历史，涉及药材、健康产品等多个门类，是香港十大品牌之一,借助赢牌在亚洲的品牌声誉来铺设太太的“亚洲之行”，并为未来的“世界之行”建立前哨站，是其最大的目的。 2、2002年4月，太太药业通过收购丽珠药业股份成为丽珠药业的第一大股东。此次收购惊心动魄、险象环生，吸引了包括医药行业人士、经济学专家、营销专家、证券市场A股、B股投资者等众多眼球，各类媒体纷纷关注报道，为太太药业赚足了眼球，最终以太太药业的成功成就了其“中药、西药、保健品三位一体”的发展战略。丽珠在医药行业的优势显而易见，其拳头产品丽珠得乐占当时市场份额的40%，多年的发展已形成了化学制剂、中药、生化药、生物制药以及半合成原料药五大板块，并有极为广泛的新药储备和良好的研发能力，对太太药业意欲在医药市场大展拳脚极为有利，从市场销售能力来看，太太在保健品及OTC方面较为成功，而丽珠在处方药的门诊市场及住院市场极为有利，这种优势互补将对企业品牌的提升产生强大的促进作用。 基于企业的发展战略及产品结构的重新布局，从2003年12月11日起，太太药业更名为健康元药业。 第一节医药企业战略及其规划 一、企业战略的概念 战略一词来源于希腊语Strategos，其含义是“将军指挥军队的艺术”。而战略一词与企业经营联系在一起并得到广泛应用的时间并不长，最初出现在巴纳德
公司发展战略规划案例
公司发展战略规划 企业生存的关键是什么？说到底就是市场和利润，没有市场就没有利润，没有利润，企业就生存不下去。当领导要有威信，要有群众基础，就必须要有作为，能带领企业全体员工创造尽可能多的利润，让企业员工口袋里的钱一年比一年增长，做领导的才能得到大家的认可，说话才有份量。杭州天开市政园林工程有限公司发展到今天的规模，离不开领导、同志、员工的努力。但是，随着国家宏观经济调控，基础设施投资明显降温，使公司面临着极大的挑战。同时，公司本身目前也面临一些问题，对公司今后的发展形成制约，如企业发展方向模糊，战略目标不明确，机制不灵，公司内部人员结构失衡，技术管理人才匮乏，市场开拓较被动，内部机构设置不尽合理等，公司今后到底如何发展？怎么生存和做强？以下是我对天开公司今后发展的几点构想： 一、制订战略，明确目标，实现企业可持续发展“物竞天择，适者生存”，市场不同情弱者。 在当前市场经济秩序已经基本建立和完善的大好环境下，根据国家、我省及杭州市的中长期宏观经济政策，结合本企业目前的实际情况，必须很好地明确企业发展的近期、中期、远期目标，从而突出各阶段工作的重点。一步一个脚印，使企业能更好的适应市场的变化，避免发展中的大起大落，实现企业可持续健康发展。高起点绘就企业发展蓝图，长远的、具有前瞻性和可操作性
的发展战略规划，能够对我们企业的发展起到很好的指导性作用，同时，也能提高企业的凝集力，使员工自觉融身于企业的发展目标中，群策共力。鉴于此，我们已与省经济规划研究院进行了初步衔接，计划委托该院为我公司编制公司20年发展战略规划，为公司发展进一步理清思路，明确目标，突出重点。 二、突出主业，多业并举，向多元化发展 目前甚至将来一段时间，国家特别是我们省的经济增长速度仍会较快，基础设施投资规模较大，为我们赢得了良好的发展机遇，但同时应看到建筑业受国家的宏观经济政策影响较大，市场管理还不尽规范，为了提高企业的抗风险能力，有效化解市场风险，在公司的产业发展战略上突出园林和市政这两块主打业务，将其做强做大，形成品牌优势，同时向其他产业领域延伸，具体有如下设想： 1、借着公司园林绿化资质升一级的机遇，利用各种手段宣传自己。一是公司要开发科技含量高、经济效益好的新产品，桐庐园艺场要“走出去、请进来”聘请浙江大学、浙江林学院等科研单位的资深专家做技术指导，与上述单位长期保持良好的合作关系，争取成为上述单位的科研基地、实习基地、种苗实验基地，发展鲜切花、无性繁殖、湿地植物、无土栽培等新科技、新产品，努力做到“人无我有，人有我优”，形成企业核心竞争力。二是公司业务在扩展上要开拓视野，主动出击。随着人们生活水平和审美观念的提高，对周围环境越来越注重，因此业务向住宅小区、
集团公司战略规划管理办法
集团公司战略规划管理办法 集团公司战略规划管理暂行办法 第一章总则 为强化集团公司战略规划对企业重大经营活动的指导作用，提高集团公司战略推动、协调、控制的能力，确保集团公司总体战略方针与目标的贯彻和落实，结合集团及各成员公司现状，制定本办法。 本办法适用于集团公司全资或控股的独立法人实体，又称“各成员公司”， 第二章集团战略规划体系综述 2.1战略规划管理是保证集团公司的总体发展战略方向和目标顺利实现所采取的管理方式。集团的战略规划管理在组织上由集团公司领导层和集团公司所属各单位两个层面构成。在内容上由三年滚动战略规划和年度经营计划以及季度经营回顾与分析三部分所组成，如下图所示： 2.1.1三年滚动战略规划是公司根据外部环境和现有资源，从整体的业务发展 要出发而制定的总体发展战略，报告应包括以下内容：公司内外部环境、现有 核心业务的市场前景、经营状况、核心竞争力的系统分析与综合评价，分析并确定
公司发展目标、现有业务与规划业务的战略定位, 公司核心业务的发展策略、盈利模式和保障体系, 对公司整体和核心业务未来的关键业绩指标进行系统分析和设 1年度经营计划是实现企业长期战略规划的重要保证。各成员公司每年应按照战略规划确定的经营方针和目标要求，编制下年度的具体经营计划及定量的关键业绩指标,KPI, 和定性的行动计划，并签订业绩合同，以确保战略规划目标的实现。业绩合同采用平衡记分卡的形式，通过跟踪财务、客户、内部运营、学习与发展等四个维度的关键业绩指标,KPI, 来实现对企业年度经营计划的监控与管理。关键业绩指 标,KPI, 应设定年度指标和分季度的指标。业绩合同由该企业的关键管理人员与集团管理层签署。 2季度经营回顾与分析: 根据年度经营计划中所确定的各关键业绩指标,KPI, 按季度对该公司年度经营计划完成情况进行监控。若企业实际完成情况与计划值有较大差距，应分析产生差距的原因并制定详细的改进计划。企业实际的业绩完成情况将对下年度的三年滚动战略规划的制订产生影响。每年年底应对该年度的总体业绩合同完成情况进行回顾与总结并制订下年度的经营计划 3 集团公司下属各成员公司是集团公司战略规划和实施的业务单位，各单位必须按照集团战略规划管理办法的要求，积极组织编制本企业的三年滚动规划和年度经营计划，指导企业开展各项经营活动，保证各项指标和行动计划的顺利完成。集团公司对各成员公司的战略进行审批并监控其战略的实施。 4 各成员公司必须明确指定战略规划报告编制的主管部门和负责人，建议由公司CEO或由CEO指定公司副总牵头，成立专门的工作小组，并由各部门配合共同完成每年的战略规划工作。 2.4 各成员公司应建立畅通的战略信息收集渠道，确保能及时获得来自政府、重要客户、主要竞争对手等的重要外部环境信息，并建立完善的公司内部信息收集与汇总机制，为企业战略的制定、实施和评价提供基础数据和支撑。 第三章战略规划的组织结构和职能
医药公司工作计划
工作计划：________ 医药公司工作计划 单位：______________________ 部门：______________________ 日期：______年_____月_____日 第1 页共5 页
医药公司工作计划 20x*年，我们将医药销售市场打开新的思路，在保证医药品安全合格的基础上，罗列出以下销售计划和目标。 20x*年医药销售工作计划销售70万盒，力争100万盒，需要对市场问题进行必要的分析，对进行更细致的划分，并进行必要的工作指导和要求。 一、目前医药市场分析： 目前在全国基本上进行了点的销售网络建设，但因为零售价格过低，18.00元/盒,平均销售价格在11.74元,共货价格在3—3.60元,相当于19—23扣,部分地区的零售价格在17.10元/盒,因为为新品牌,需要进行大量的开发工作,而折合到单位盒的利润空间过小,造成了代理商业或业务员不愿意投入而没有进行必要的市场拓展. 经过与业务员的大量沟通,业务员缺乏对公司的信赖,主要原因是公司管理表面简单,实际复杂,加上地区经理的感情及不合适的沟通措辞其他相关因素,造成了心理上的压力,害怕投入后市场进行新的划分、或市场的失控，造成冲货、窜货的发生，不愿意进行市场投入，将变为情感的销售，实际上，因为低利润的原因，这样的情况将可能持续到每个市场的润利润在10000以后才有所改变。 如果强制性的进行市场的划分，因为公司没有进行必要的投入、更没有工资、费用的支持，加上产品的单一、目前利润很少，并没有让业务员形成对公司的依赖、销售代表对公司也没有无忠实度，势必造成市场竞争的混乱，相互的恶意竞争，不仅不能拓展市场，更可能会使市场畏缩。 第 2 页共 5 页