新型薪酬模式——宽带薪酬设计实务
宽带薪酬设计及案例( 34页)
宽带薪酬设计及案例简介宽带薪酬是一种管理薪酬的方法，它将员工分为不同的带宽，不同带宽的员工可以获得不同的薪酬待遇。
宽带薪酬设计可以提高员工的工作积极性、增强员工的归属感和忠诚度，有利于企业的长期发展。
在宽带薪酬设计中，通常需要考虑以下几个方面：•集团文化、价值观、战略目标的支持•准确而实用的薪酬带宽设置•合理的薪酬水平确定•公正的绩效评估案例分析案例一：某创业公司的宽带薪酬设计某创业公司采用了宽带薪酬设计，并通过以下步骤实现了宽带薪酬的落地。
1.制定薪酬带宽方案。
公司根据岗位职责、经验水平、贡献度等因素，将员工分为四个不同的等级，确定了每个等级对应的薪酬水平，建立了相应的薪酬带宽。
2.加强绩效考核和管理。
公司实行了每季度一次的绩效考核，根据员工表现，确定不同等级的员工应该得到的薪酬待遇。
同时，公司加强了员工的绩效管理，注重对优秀员工的激励和培养。
3.全面贯彻宽带薪酬政策。
公司在执行宽带薪酬政策时，强调员工应该理解和认同公司的价值观和战略目标，明确了公司的薪酬管理体系和流程，确保薪酬管理的公平公正。
通过宽带薪酬设计，某创业公司建立了一个清晰的薪酬管理体系，使员工获得了更多的成长和发展机会，提高了工作积极性和忠诚度。
这对于创业公司的发展至关重要。
案例二：某外资企业的宽带薪酬设计某外资企业采用宽带薪酬设计时，也遇到了一些问题和挑战。
1.岗位评估难度大。
由于外资企业通常存在跨国和多元化的特点，岗位评估不仅需要考虑国家宏观经济和文化背景，还需要考虑跨文化和多元化的人才管理需求。
2.水平不均衡。
在某外资企业，员工的水平和能力差异较大，这使得宽带薪酬的执行存在一定的难度，很难确定员工的具体薪酬水平。
3.薪酬闲置率高。
某些员工因不符合薪酬带宽的要求而无法获得应有的薪酬待遇，导致宽带薪酬政策的闲置率较高。
针对这些问题，某外资企业采取了以下措施：1.制定本地化薪酬管理政策。
由于不同国家存在不同的文化、法律和社会习惯，某外资企业制定了本地化的薪酬管理政策，为实现宽带薪酬提供更好的基础。
公司宽带薪酬体系设计方案范文
公司宽带薪酬体系设计方案背景在人力资源管理中，薪酬管理是一个非常重要的环节。
一个科学合理、适应市场变化的薪酬体系，能够激发员工的积极性，提高员工的工作效率。
在公司的运营中，建立一个符合公司特点的薪酬体系设计方案，是公司长期发展的重要保障。
目的公司宽带薪酬体系设计方案的目的是为了： - 提高员工的工作积极性和责任心，促进公司的长期发展。
- 保证公司在市场竞争中具有足够的竞争力。
- 提高公司的绩效和效益。
设计方案在公司宽带薪酬体系设计方案中，我们应该考虑以下几个方面：岗位职责及能力要求根据岗位的不同职责和能力要求，将岗位进行不同等级的分级。
比如说，对于销售岗位，可以将其分为初级、中级和高级三个等级。
初级销售岗位对销售工作的要求相对较低，中级销售岗位对销售工作的要求更高，高级销售岗位对销售工作的要求则更高。
不同等级的岗位所需要具备的知识、技能、经验等也不同。
工资结构公司宽带薪酬体系的设计方案需要考虑到不同岗位的工资结构，使员工获得公平、合理的薪酬，同时也需要考虑到公司的发展所需的投入。
除了基本工资之外，可予以设立奖励、津贴等补贴性工资。
薪酬管理公司的薪酬管理方案需要重点考虑以下几个方面： - 薪酬定级：将员工分为不同的薪酬等级，将员工发展与公司战略目标紧密联系起来。
- 贡献及绩效评估：基于员工在组织中的贡献程度、工作表现、绩效贡献、历史记录等因素来进行绩效评估，以衡量他们的薪酬水平。
- 公平公正：通过建立公平公正的考评机制，使得员工的努力能够得到认可和回报，同时也要避免出现内部公平差异过大的情况。
实施过程在公司宽带薪酬体系设计方案的实施过程中，应该注意以下几个方面： - 深入调研分析公司的市场环境，竞争对手的薪酬体系以及员工的薪酬需求等。
- 开展员工的培训和培养，提高员工的能力、素质和岗位适应能力。
- 建立标准化的管理流程和考核机制，提高管理质量和效率。
- 定期进行薪酬制度的调整完善，从市场分析、公司业务发展和人员需求等多个方面进行综合评估。
薪酬激励体系宽带薪酬设计及案例大全
完善宽带薪酬体系
建立健全绩效考核体系和薪资管理体系
➢ 做好薪资预算：在确定薪酬是否需要调整，若需要调整比例，则要对总体 薪酬水平做出准确的预算，以便于确保在未来一段时间内的支出得到一定 程度的控制。
➢ 要注意总量控制，及时修正：员工薪酬是企业必须负担的一项费用，但企 业的支付能力是有限的，薪资增长不能超过企业的承受能力。因此在衡量 人工成本时，可以根据实际情况分别计算出不同的指标，每种指标可以提 供各自不同的信息。
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宽带薪酬实施注意事项
（一）企业的人力资源战略首先要明确 （二）要认清行业特点和竞争对手 （三）要与企业管理方式和组织层级结构的优化相结合 （四）合理确定工资带，区别级别特点设计薪酬 （五）出台前要广泛征求意见，要设计试用期和过渡期 （六）要做好任职资格及工资评级工作 （七）不是所有的企业都适宜宽带薪酬模式 （八）传统薪酬体系运行不正常的企业不适宜引入宽带薪酬
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激励导向的宽带薪酬体系的设计
1、进行工作分析，完成岗位评价，为岗位分层分类。
通过工作分析和岗位评价，我们以评价结果作 为分配的依据，把所有岗位分为核心层A、中间 层B和基层C三个层次及管理类、技术类、销售类、 专业类、行政事务类和工勤类等六类岗位。
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2、激励导向的宽带薪酬结构的设计
新的薪酬结构包括固定工资、绩效工资、附加工资和福利工资四个部 分。
层级 系数 7.3 7.1 6.7 6.1 5.9 5.6 5.2 4.6 3.0 1.8 1.4 1.0
管理 岗位
K1 K1 K1 K1 K1 K1
技术 岗位
一般岗位
K2
K2
K2
K2
K3
K2
K3
K2
K3
宽带薪酬体系设计
宽带薪酬体系设计宽带薪酬体系是一种以岗位价值为基础，根据员工绩效和能力等级来确定薪资水平的一种薪酬管理模式。
该体系通过设立不同等级的宽带，将员工分为不同层级，以实现薪资分层管理和激励目标实施的目的。
下面将从宽带薪酬体系的设计与实施等方面进行详细阐述。
首先，宽带薪酬体系的设计应从以下几个方面考虑：1.岗位评价：对各个岗位进行评估，包括技能要求、工作内容、责任等级，评估岗位的价值，确定每个岗位所属的宽带等级。
2.绩效评估：建立科学的绩效评估体系，通过对员工的工作业绩进行评估，将员工分为不同的等级，与不同的宽带相对应。
3.能力水平：考察员工的职业能力和技能水平，将员工分为不同的等级，在确定薪资水平时，考虑到员工的能力和技能等因素。
4.参考标准：参考同行业其他公司的薪酬水平，以及市场上同类岗位的薪酬水平，结合企业实际情况进行调整，确保薪资水平具有竞争力。
其次，宽带薪酬体系的实施需要注意以下几个方面：1.沟通和解释：在实施过程中，要与员工沟通、解释宽带薪酬体系的目的和原则，确保员工充分了解该体系的设立，避免员工的误解和抵触情绪。
2.合理分级：根据岗位的价值和员工的能力水平，合理地划分不同的宽带等级，确保薪资的差异化，以激发员工的工作积极性和提高绩效水平。
3.绩效考核：建立科学的绩效考核指标，确保绩效评估的公正性和客观性，避免评估结果的主观性和片面性，从而保证绩效分配的公平性。
4.激励机制：设立相应的激励机制，如年终奖、职级晋升等，将薪资与员工的绩效和能力挂钩，激励员工提高绩效和能力水平，促进组织的发展与进步。
最后，宽带薪酬体系的设计和实施需关注以下几个问题：1.灵活性：宽带薪酬体系应具有一定的灵活性，根据企业的需求和变化进行调整，避免薪资体系对员工的限制和约束。
2.公平性：宽带薪酬体系要确保公平性，避免薪资差异导致员工不公平感和不满情绪的产生，可通过薪酬透明度和公开性来实现。
3.激励效果：宽带薪酬体系要具有一定的激励效果，能够引导员工积极进取，不断提高绩效和能力水平，从而为企业创造更大的价值。
宽带薪酬设计方案
宽带薪酬设计方案一、背景介绍在当今竞争激烈的企业环境中，吸引和留住优秀员工成为了关键。
除了提供良好的福利待遇，薪酬设计在员工满意度和激励方面扮演着重要角色。
本文将介绍一种名为“宽带薪酬设计方案”的新型薪酬激励方式。
二、宽带薪酬设计方案概述宽带薪酬设计方案是一种基于能力、表现和贡献的个性化薪酬体系。
与传统的按级别和资历设定薪水的方式不同，宽带薪酬设计方案根据员工在组织中的价值和贡献程度，实行个性化的薪资管理。
三、宽带薪酬设计方案的优势1. 激励员工：宽带薪酬设计方案鼓励员工不断提升自身能力和绩效，以获得更高水平的薪资奖励，从而激发员工的积极性和工作动力。
2. 弹性灵活：宽带薪酬设计方案为员工提供了更大的薪资上升空间，适应不同员工的职业发展需求，增强了组织的吸引力和竞争力。
3. 公平公正：通过以绩效为基础的薪资调整，宽带薪酬设计方案避免了单纯按资历和级别划分薪资的不公平现象，使薪酬更加合理和公正。
4. 集中管理：宽带薪酬设计方案集中管理了薪资和绩效管理体系，在组织内部实现了薪酬管理的标准化和一体化。
四、宽带薪酬设计方案的实施步骤1. 设定薪酬范围：根据公司的财务能力和市场情况，设定适当的薪资范围，包括最低薪资和最高薪资。
2. 制定能力标准：根据岗位需求和职责，制定相应的能力标准，明确不同能力水平所对应的薪资等级。
3. 评定绩效等级：通过绩效评估和考核体系，评定员工的绩效等级，将其与相应的薪资等级进行匹配。
4. 确定薪资调整幅度：根据绩效评估结果和薪资范围，确定每个薪资等级的薪资调整幅度。
5. 完善薪资管理制度：制定详细的薪资管理规定、考核机制和绩效奖励政策，确保薪酬管理的公正和透明。
五、宽带薪酬设计方案的案例应用以一家科技公司为例，该公司实施了宽带薪酬设计方案，并取得了良好效果。
该方案根据员工的职务、能力和绩效等级来确定薪资等级，实施了差异化的薪资调整。
同时设立了绩效奖金和特别贡献奖金等激励机制，激发员工的创新能力和责任心。
宽带薪酬体系管理制度
宽带薪酬体系管理制度目录1. 宽带薪酬概述 (2)1.1 宽带薪酬体系概念 (3)1.2 实施宽带薪酬的意义和目的 (3)2. 宽带薪酬体系设计原则 (4)2.1 基于员工价值和贡献的原则 (6)2.2 激励与差异化并重的原则 (7)2.3 灵活性与环境适应性的原则 (7)2.4 透明性与双向沟通的原则 (9)3. 宽带薪酬体系设计流程 (10)3.1 需求分析与目标设定 (11)3.2 职位评估及薪酬等级划分 (12)3.3 薪酬区间设置与职位归系列定位 (14)3.4 薪酬政策的实施与执行监督 (15)4. 宽带薪酬体系的基本结构 (16)4.1 薪酬结构设计思路 (17)4.2 等级与薪酬区间 (19)4.3 职位分类与薪酬等级对应 (19)5. 宽带薪酬实施与操作细则 (20)5.1 基础准备与数据来源 (22)5.2 薪酬计算方法 (23)5.3 绩效考核与薪酬调整机制 (25)5.4 薪酬等级调整与晋升渠道 (27)6. 宽带薪酬体系的应用与案例分析 (28)6.1 宽带薪酬成功案例解析 (29)6.2 宽带薪酬实施中的挑战与应对 (31)6.3 现行宽带薪酬体系持续优化建议 (33)1. 宽带薪酬概述宽带薪酬体系是一种新型的薪酬管理模式，与传统的垂直薪酬结构相比，其特点在于薪酬等级数量的减少和薪酬区间的扩大。
在这一体系下，企业基于岗位的核心能力与战略价值设置薪酬带宽，每个岗位或职位类别不再严格对应单一的薪酬点，而是存在一个或多个薪酬等级范围。
这种薪酬体系更加注重员工的个人能力、绩效表现以及市场变化等因素，旨在激发员工的工作积极性与创造力，促进企业的长远发展。
宽带薪酬体系的核心思想在于：通过扩大薪酬区间，为员工提供更大的发展空间和晋升机会。
与传统的薪酬体系相比，宽带薪酬具有以下优势：更加灵活：能够适应市场变化和企业的战略调整，便于企业进行薪酬结构的调整和优化。
激励性强：根据员工的能力和绩效表现，可以在薪酬区间内进行调整，有效激励员工提升工作表现。
宽带薪酬设计及案例
宽带薪酬设计及案例宽带薪酬设计指的是根据员工的能力、工作表现以及职责范围而确定的薪酬水平。
它可以激励员工努力工作、提高绩效，并吸引和留住高绩效的人才。
宽带薪酬设计需要根据组织的战略目标和文化价值观制定，并根据岗位的要求和员工的能力设定薪资范围。
1.灵活性：宽带薪酬设计是一种灵活的薪酬管理方式，可以根据员工的绩效和能力来调整薪资水平，确保员工的薪酬与其贡献相匹配。
2.公平性：宽带薪酬设计可以避免传统薪酬体系中可能存在的同样工作不同薪酬的问题，确保薪资水平的公平合理。
3.激励性：宽带薪酬设计可以激励员工积极工作，提高绩效，通过薪资的激励来达到组织的目标。
下面是一个宽带薪酬设计的案例：XYZ公司是一家软件开发公司，他们针对不同级别的技术人员设计了宽带薪酬系统。
接下来，公司设定了每个级别的绩效评价指标，并与薪资范围相对应。
例如，初级技术人员的绩效评价指标包括工作任务的完成情况、工作表现和学习能力，绩效评级为C、B、A，分别对应薪资范围的下限、中间和上限。
公司还为员工提供了一些绩效奖励措施，例如年度绩效奖金和股权激励计划。
绩效优秀的员工可以获得更高的奖金和股权激励，以激励他们继续提高工作表现。
此外，公司还注重员工的职业发展，在宽带薪酬设计中考虑了晋升机会和培训发展计划。
员工可以通过提升自己的技能和能力，从一个级别晋升到下一个级别，从而获得更高的薪资水平和更好的职业发展机会。
通过这样的宽带薪酬设计，XYZ公司既满足了员工的个人发展需求，也为组织的发展提供了稳定的人才支持。
员工通过努力工作和不断提高自己的绩效，可以获得更高的薪资水平和更好的职业发展机会，同时也为公司的战略目标做出了积极贡献。
宽带薪酬—— 一种新型的薪酬模式
在传统的薪酬制度中，定人定岗，定岗定薪已经成为一个不成文的规定，什么样的岗位，就拿什么样的薪酬。
要想突破原来的工资级别，只有提级晋升。
否则在原来的岗位上干得再好，也不可能得到大幅的加薪。
在这种薪酬体系的激励下，员工所受到的激励就是，不遗余力地“往上爬”，于是形成了“千军万马过独木桥”的局面。
而最终能爬到顶端做上董事长或总经理的，只有极少数人，而绝大多数人，都将是失意者。
另外，企业也一厢情愿地认为，在低一级职位上干得好的员工，积累一定经验后，在高一级的职位上也会干得很出色，于是，晋升就成了许多企业对优秀员工的一种最主要的激励方式。
结果不少企业老总面临这样的烦恼，为了嘉奖一位优秀员工，将他晋升一级，可是在更高一级的位置上，他却干得一塌糊涂，把他炒掉吧，丢了一个好员工，不炒吧，实在碍事。
最近，中国网通、西门子等几家著名的公司在薪酬管理方面导入了宽带薪酬管理模式，他们的体会是：“这种体系更加灵活，更加能够和管理结合在一起，不再是那么僵化。
现在给部门的直线经理在薪酬上带来更大空间，部门经理对薪酬的决策方面拥有更多的权利和责任，使得他们能够根据员工的业绩在更大的范围内建议调整。
随着市场竞争的加剧，这样一种全新的薪酬分配模式－－“宽带薪酬”目前正在兴起并被越来越多的企业所采用。
所谓“宽带薪酬”，就是企业将原来十几甚至二十几、三十几个薪酬等级压缩成几个级别，但同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。
一般来说，每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率要达到100%或100%以上。
在这种薪酬体系设计中，员工不是沿着公司中惟一的薪酬等级层次垂直往上走。
相反，他们在自己职业生涯的大部分或者所有时间里可能都只是处于同一个薪酬宽带之中，他们在企业中的流动是横向的，随着能力的提高，他们将承担新的责任，只要在原有的岗位上不断改善自己的绩效，就能获得更高的薪酬。
即使是被安排到低层次的岗位上工作，也一样有机会获得较高的报酬。
宽带薪酬设计方案及计算方法
宽带薪酬设计方案及计算方法
1 宽带薪酬设计方案
宽带是当今的社会发展的重要部分，公司应当重视对宽带员工的
薪酬设计，既包含对公司形象的维护，也可以提高员工工作积极性。
薪酬设计应结合公司实际情况，考虑到宽带员工的要求，制定有
序而合理的薪酬结构，既保证公司盈利，也能满足员工基本要求。
基于宽带特征，薪酬设计可以采取基本工资月绩薪结合的方式；
在基本工资的基础上，还可以根据宽带及其附属业务的客户量、质量、技术难度等因素来制定考核标准，执行月绩薪制，以激励员工持续努力，加强宽带业务的发展。
2 薪酬计算方法
在宽带薪酬设计中，薪酬的计算方法很重要。
主要有以下几种：
（1）单价报酬及佣金提成：
计算每个业务的完成情况，根据每个任务完成价值，以完成业务
单价回报，或根据员工业绩给予佣金提成。
（2）比例分成：
定义公司与员工的财务比例，宽带薪酬按比例分成，从而提高员
工的参与性，同时也使公司利润更加稳定。
（3）奖励制度：
对宽带员工完成优秀业绩的表彰和奖励，使他们能够以更高的积极性投入工作，有效促进宽带业务发展。
以上几种薪酬计算方法，在实施时可根据客户和公司实际情况，合理衡量运用，旨在为宽带薪酬设计提供参考优势，以满足宽带员工的期望，加强公司形象，实现宽带业务和利润的双赢。
新型薪酬管理模式宽带薪酬设计综述
新型薪酬管理模式宽带薪酬设计综述摘要：随着经济环境的不断发展和变化，一些已采用了更加灵活的宽带薪酬体系。
本文主要对宽带薪酬的特征和宽带薪酬体系设计流程进行了论述，可供大家交流!关键词：宽带薪酬：设计；模式；管理所谓“宽带薪酬设计”，就是在组织内用少数跨度较大的工资范围来代替原有数量较多的工资级别的跨度范围，将原来十几甚至二十几、三十几个薪酬等级压缩成几个级别，取消原来狭窄的工资级别带来的工作间明显的等级差别。
但同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。
宽带中的“带”意指工资级别，宽带则指工资浮动范围比较大。
与之对应的则是窄带薪酬管理模式，即工资浮动范围小，级别较多。
1基于宽带的薪酬体系设计流程1．1根据的组织结构特点及工作性质选择适合于运用宽带技术的职务或层级系列在传统的金字塔型组织结构、强调个人贡献的文化氛围中，往往采用等级制的薪酬模式，但随着组织的等级逐渐趋于平坦，强调团队协作而不是个人贡献，在组织中用较少的工资范围跨度、很大的工资类别来代替以前较多的工资级别。
在这种情况下，宽带薪酬模式应运而生，以此减少了工作之间的等级差别。
工作的性质对薪酬模式的选择具有重大影响。
例如，与工作较独立、环境较为轻松的工作相比，如果工作技术要求和工作的性质需要较强的协作和团队精神，平等型的宽带薪酬模式更有利于提高员工的满意度和绩效。
1．2根据的人力资源战略、外部的法律环境、行业竞争态势及的发展特点制定切合于需要的薪酬战略如果薪酬战略的一个基本前提是把薪酬体系和的经营战略起来，那么不同的经营战略就会具体化为不同的薪酬战略及方案。
在进行薪酬体系设计时，从薪酬策略的选择、薪酬计划的制定、薪酬方案的设计、薪酬的发放及沟通，均应体现对战略、核心竞争优势和价值导向对人力资源尤其是对激励机制的要求，否则的战略目标和核心价值观将得不到贯彻。
对于符合战略和价值取向的行为和有助于提高核心竞争优势的行动在薪酬上予以倾斜，以强化员工的绩效行为。
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主讲： 主讲：金剑峰
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◎ 案例分享： 讨论(谁更美丽)？ 案例分享： 讨论(谁更美丽)
1、为什么需要职位评估
方达公司财务部经理对新近财会毕业的小 张很器重， 张很器重，经常分配一些具有挑战性的工作给 刚开始小张挺卖力， 他…刚开始小张挺卖力，但2年后他的干劲就不 刚开始小张挺卖力 高了，原因是小张发现如果不被升任部门主管 高了， 或经理职位的话，不可能会有更高的收入的， 或经理职位的话，不可能会有更高的收入的， 这意味着… 这意味着 最近，小张向公司提效了辞呈 最近，小张向公司提效了辞呈……您认为 您认为 该如何解决这个问题？ 该如何解决这个问题？
2、发展空间的内涵 • 有增加工资的机会
--- _____
• 有提升（官/技术）的机会 --有提升（ 技术 技术） • 有学到真本事的机会 • 有发挥自己才能的机会 • 人为希望而活着
_____
--- ____
--- 潜力/才干
--- 梦想
3、企业的对策与方法 • 努力增加 努力增加_____的机会（潜力空间：能） 的机会 潜力空间： • 主管要培养 培训部属（潜力空间：能） 主管要培养/培训部属 潜力空间： • 设计提升_____的机会（薪酬空间：利） 设计提升 的机会 薪酬空间： • 不以“_____”思想来管理（升职空间：名） 不以“ 思想来管理 升职空间： • 为员工设计 为员工设计______ --愿景/空间
按公司管理职位、 按公司管理职位、部门职位两方面进行
-- 公司再最后综合思考
_____________________部门职位重要性排序 _____________________部门职位重要性排序
第八重要 第七重要 第六重要 第五重要 第四重要 第三重要 第二重要 第一重要
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方法- 横向比较
职位 甲 乙 丙 丁 …
甲 --0 0 0 …
乙 1 --1 1 …
丙 1 0 --0 …
丁 1 0 0 --…
… … … … … ---
总分 3 0 1 2 ---
该部门门内职位重要性是：甲 > 丁 > 丙 > 乙，在给某职位定薪的时候，可以作参考 部门人多就比较复杂，方法可以改变为 主观+现状评估法（后页）
◎ 如何设计发展空间 1、参照_______ 参照_______
• 审阅职位评估的 结果数据 • 考虑最高薪点值 与最低薪点值
◎ 案例分享：如何提高收入…… 案例分享：如何提高收入…… 1、企业普遍存在的问题 • 专业类岗位__________ 专业类岗位__________ • 高官才能厚禄（中国______思想） 高官才能厚禄（中国______思想） ______思想 • 主管不会/不愿意_____部属 主管不会/不愿意_____部属 _____ • 让部属做跑腿的事情---缺少成长机会
• 塑造组织内部薪酬的___________ 塑造组织内部薪酬的___________ • 减少组织_________的因素 减少组织_________的因素 _________ • 从而减少组织管理的内耗，增强企业的 从而减少组织管理的内耗， 和谐性 • 使组织运作更加具有_______ 使组织运作更加具有_______
案例：家庭成员按贡献价值重要性排序， 案例：家庭成员按贡献价值重要性排序，五个手指按长短排序
工具之三：________评估法 工具之三：________评估法
适用 •企业有一定规模，追求再发展的时期 •拟定职位评估准则（大原则与小原则） •给每个准则分级（每级定分值） •成立一个专门小组（小组要经过训练，可 由组织内各关键部门要职人员担任，9人左 右为宜） •每个职位加总分、平均分（较公平公正） •给所有职位归级，纳入新的体系 •能够比较准确地把所致公司每个职位的重 要程度和价值量 •需要耗费大量的精力，评估人员必须经过 科学的培训后，才能进行
发 展 空 间 设 计
02设计薪酬空间级等级 02设计薪酬空间级等级 03把职位评估的薪分套进去 03把职位评估的薪分套进去 04根据实际的工资给员工定级 04根据实际的工资给员工定级 05根据薪酬空间设计员工发展空间 05根据薪酬空间设计员工发展空间
◎ 案例分享：如何提高收入…… 案例分享：如何提高收入……
--- 比如采购部经理
•阅读该职位说明书 阅读该职位说明书 •先评估其分值 先评估其分值 •再选择其他职位，对 再选择其他职位， 再选择其他职位 比评估分值 •先横向评估，再纵向 先横向评估， 先横向评估 评估
5、统计_________ 统计_________ •去掉最高分 去掉最高分 •去掉最低分 去掉最低分 •然后算加权平均分 然后算加权平均分 •职位分值排序 职位分值排序 •按类别列成表 按类别列成表
--- 市场可替代性程度
供过于求、供不应求
• 公司真正需求
--- 如培训师，公司不一定需要，
可考虑外包、不需要养着
• 化___为____ ___为
--- 求曲三角形的面积
供应商Q、C、D三方面 展览会性质通过评分来决定
5、职位评估的结果
• 为____提供证据 ____提供证据
--- 职位值多少钱
• 为____提供证据 ____提供证据
方法
优点 问题
1小组讨论发表：影响职位重要价值的因素？ 小组讨论发表：影响职位重要价值的因素？
01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 …………
影响女模特评比的因素？影响双人跳水的因素？ 影响女模特评比的因素？影响双人跳水的因素？
_____ 公司职位薪点值统计表
序号
职位类别:
管理类
专业类
技术类
市场类
作业类
评分人 职位名称
黄药师
西门雪
岳 飞 860
李 白 980
薛仁 贵 750
王羲 之 820
宋丹
人力总监
咨询公司
合计均分
01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
采购经理 采购工程师 报关员 办公室主任 行政经理 基建专员 总经理秘书 财务经理 审计专员 核算专员 人力经理 考核专员 招聘专员 培训专员 劳资专员 安保专员 报刊编辑 物流经理 信息部经理 网络工程师
810
650
922
780
910
836
360
400
620
450
630
550
370
810
490
501
6、送交_____审核 送交_____审核 _____ •让老总可以审阅 让老总可以审阅 •尊重老总们的选择 尊重老总们的选择 •可以有微调的权力 可以有微调的权力
问题：职位评估有多少风险？能给企业带来什么？
◎ 职位评估系统的运用
职位评估应用在哪里 01统计每个关键职位的薪分值 01统计每个关键职位的薪分值 计 算 月 度 薪 点 值 02统计公司所有职位薪分总值 02统计公司所有职位薪分总值 解释说明 先算出每个评估人的分值， 先算出每个评估人的分值，加起来 除以评估人数 被评估职位的薪分值相加
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排序要点： 第一重要的职位最先排，再依次排序， 排序要点：A 第一重要的职位最先排，再依次排序，不要漏掉某些职位 感觉职位重要性有差别，但相差不大的， B 感觉职位重要性有差别，但相差不大的，排在同一竖排里 感觉职位重要性差别非常大的，可以跳开N个竖排， C 感觉职位重要性差别非常大的，可以跳开N个竖排，再排序
03统计公司这些职位上（现有岗位） 上年度工资总额（奖金也要计算在内， 03统计公司这些职位上（现有岗位） 上年度工资总额（奖金也要计算在内， 统计公司这些职位上 加班费，福利，杂七八不算） 加班费，福利，杂七八不算）/薪分总值 年度的工资总额 04计算每个薪分的年度价值 04计算每个薪分的年度价值 05计算每个薪分的月度价值 05计算每个薪分的月度价值 06计算出关键职位的月薪酬值 06计算出关键职位的月薪酬值 01选择最高薪点与最低薪点 01选择最高薪点与最低薪点 算出每一分的年度价值 每分薪分年度价值/12 每分薪分年度价值/12 每分月度价值ⅹ 每分月度价值ⅹ某职位的薪分 目的是设计薪酬空间 公司新的薪酬体系设计 创造新的、 创造新的、科学的薪酬体系 承认原来工资的合理性， 承认原来工资的合理性，但不科学 薪酬空间与发展空间相统一
--- 要提供哪些福利
• 让员工________ 让员工________
--- 稳定与成就感
6、职位评估的依据
• 工 作 分析
--- 详见《如何进行职位分析》课程 详见《如何进行职位分析》
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◎ 职位评估的程序与方法