《 产品全生命周期管理最佳实践》
产品全生命周期管理系统
产品全生命周期管理系统—TiPLM技术白皮书北京清软英泰信息技术有限公司二零一零年一月第2 页1.前言1.1 制造业面临的挑战在当今瞬息多变的市场环境下，制造业企业竞争由过去的局部竞争演变成为全球范围内的竞争，竞争日趋激烈。
企业要力争在最短时间(T)内、消耗最少的资金©、生产出满足市场需求(Q)的产品。
市场的需求在不断变化，对产品的结构、性能的需求越来越苛刻，从而使新产品的研制变得越来越复杂。
然而，产品的频繁更新对企业本身来说也带来一些问题：需要在再设计(Redesign)、企业业务流程再造(BPR)等包括设备改造及制造上不断投资。
其中开发费用基本上与时间成正比，即开发周期越长，投资越多。
这种因素也促使企业采用各种手段缩短产品开发周期。
因此，世界各国的企业都面临着严重挑战：如何缩短日趋复杂产品的开发周期以占有市场、并降低成本；如何去适应快速变化的市场需求，对企业进行重组，不断以高质量、低成本、快速开发新产品等手段，在竞争中求生存和发展，已成为企业共同追求的目标。
为了达到上述目标，企业不断强化了在产品研制过程中采用计算机辅助技术的措施，由此又引发了新的问题。
1.2 企业信息化过程中的问题随着制造业不断发展，随着各种先进技术的运用，企业产品开发周期在缩短，但信息量却在成倍增加，企业逐渐实现计算机信息化，标志着企业进步与发展，信息化最有效应用在于与企业经营战略结合来支持企业目标的实现，信息由企业创建，成为一种新的企业资源，其利用程度、有效的管理就成为企业信息化建设的新任务。
信息共享程度。
由于互不兼容的软件产生的数据格式不一致，存储介质亦是各种各样，这一切使得企业无法在设计、工艺和制造部门之间以及相关企业间甚至企业与贸易间有效地传递数据信息，实现信息共享。
提高信息传递速度。
设计开发的上游部门无法及时与下游过程进行信息交换与共享，各部门不能及时地了解设计开发过程中的变化，因而产品的研制开发时间变长。
《供应商全生命周期管理》
供应商全生命周期管理课程背景：新商业环境下，如何有效实施供应商全生命周期管理已成为提升组织采购竞争力的关键举措。
本课程引用丰富的案例并通过系统的方法论，全面解析供应商开发、评估、选择、绩效、关系及风险管理的主要策略、方法与工具。
课程收益：●收益1：拓展寻源渠道，优化寻源策略●收益2：完善供应商认证程序与标准●收益3：优化供应商选择程序与方法●收益4：优化供应商关系管理策略●收益5：优化供应商绩效管理体系●收益6：完善供应商风险管控体系●收益7：借鉴标杆企业供应商管理最佳实践课程时间：2天，6小时/天课程对象：采购、SQE、供应链、参与供应商管理的相关岗位与管理人员课程方式：利用典型业务场景，通过案例分享、模拟演算、情景演练、分组研讨、问答互动、提炼总结等方式强化培训效果。
课程风格：强调“内容为王，实用第一，领先一步”授课原则与风格课程大纲第一讲：选择寻源策略与途径一、规范寻源程序解决问题：如何开展寻源工作？1. 开展自制与购买决策2. 制定货源与寻源策略3. 分析潜在供应商4. 初步筛选5. 开展供应商准入评估6. 认定评估结果二、明确货源策略解决问题：要开发什么样的供应商？1. 单一货源与多家货源2. 原厂与经销商3. 大的与小的4. 国际与国内三、制定寻源策略解决问题：选择何种寻源方式？1. 撒网与优选2. 跟踪与借用3. 转移与培养业务示例：不同寻源策略的应用场景四、选择寻源途径解决问题：确定从哪里获取潜在资源？1. 内部与外部2. 线上与线下第二讲：开展供应商准入评估一、评估供应商基本资质解决问题：快速辨识不符合资质要求的供应商1. 评估方法2. 评估重点工具模板：供应商基本资质评估表二、评估供应商潜在绩效解决问题：评估供应商潜在绩效是否符合需方标准？1. 积极性评估2. 核心能力评估工具模型：积极性感知模型、制程能力指数Cpk。
供应链中的产品生命周期管理
供应链中的产品生命周期管理在产品设计阶段，我始终将其视为一切的开端。
在这一阶段，我需要与市场部门紧密协作，深入洞察客户需求，从而设计出满足市场定位和客户期望的产品。
同时，我会进行详细的可行性分析，确保产品设计在技术和经济上的可行性。
这不仅要求我对市场有敏锐的洞察力，还需要我对技术有深入的理解。
进入生产阶段，我致力于构建稳定且高效的生产流程。
为了实现这一目标，我积极引入精益生产和敏捷制造的理念，努力降低生产成本，提高生产效率。
与此同时，我还非常重视与供应商的关系，确保原材料的质量和供应的稳定性。
在这个过程中，我学会了如何在保证质量的前提下，优化生产流程，提高生产效率。
销售阶段，我认为策略的制定至关重要。
通过市场调研，我分析竞争对手的销售策略，制定出具有竞争力的价格策略。
同时，我还建立了多元化的销售渠道，如线上电商平台、线下实体店等，以满足不同客户的需求。
在这个过程中，我学会了如何通过合理的销售策略，提升产品的市场占有率。
售后服务是提升客户满意度和忠诚度的关键。
我负责的项目中，我设立了专门的售后服务团队，提供全天候、全方位的售后服务。
我还定期收集客户反馈，不断优化产品和服务，以提升客户满意度。
通过这种方式，我学会了如何通过优质的服务，提升客户的忠诚度。
在整个产品生命周期的不同阶段，我会利用各种工具和手段进行数据分析，如市场分析、销售数据分析等。
这些数据为我提供了有力的决策支持，使我能够更好地应对市场变化，优化产品生命周期管理。
在这个过程中，我学会了如何通过数据分析，优化决策。
回顾我的职业生涯，我深感产品生命周期管理在供应链中的重要性。
每一个环节，都需要我全情投入，运用我的专业知识和经验，做出最佳的决策。
我深知，只有深入了解市场需求，才能设计出符合市场定位的产品；只有高效稳定的生产流程，才能保证产品的质量；只有合理的销售策略和优质的售后服务，才能提升客户的满意度；只有通过数据分析，才能优化产品生命周期管理。
软件产品管理管理软件产品生命周期的最佳实践和方法
软件产品管理管理软件产品生命周期的最佳实践和方法软件产品管理——管理软件产品生命周期的最佳实践和方法引言：在当今数字化时代，软件产品管理至关重要。
随着软件的广泛应用和快速发展，软件产品的生命周期管理变得更加复杂和关键。
本文将介绍软件产品生命周期的最佳实践和方法，帮助企业实现高效的软件产品管理。
一、需求分析和规划1. 定义明确的目标和范围在软件产品管理的初期阶段，明确的目标和范围是至关重要的。
通过与相关利益相关者的沟通和确定，明确软件产品的功能需求、技术要求以及预期的市场定位。
2. 用户研究和需求收集通过用户研究和需求收集，了解用户的真实需求和痛点。
这可以通过用户调研、市场分析和与用户的密切合作来实现。
收集到的用户需求将成为软件产品开发的指导原则。
3. 制定产品规划和路线图根据用户需求和市场趋势，制定软件产品的规划和路线图。
产品规划需要考虑产品的功能模块、开发时间表、资源分配等方面的内容，以确保产品开发的顺利进行。
二、开发和测试1. 敏捷开发方法敏捷开发方法是一种迭代和增量的开发方法，强调开发团队与利益相关者之间的紧密合作。
通过迭代开发，及时反馈和调整，加快软件产品的开发速度，降低开发风险。
2. 质量管理和测试在开发过程中，质量管理和测试是不可或缺的环节。
通过采用自动化测试、测试用例设计和Bug管理等方法，确保软件产品的质量和稳定性。
同时，持续关注用户反馈和市场需求，及时修复和优化。
三、发布和部署1. 发布策略和版本管理制定合理的发布策略和版本管理机制，确保软件产品的稳定性和可控性。
通过版本控制、版本迭代和发布计划的制定，减少潜在的风险和问题。
2. 用户培训和支持在软件产品发布后，及时为用户提供培训和支持，使用户能够正确使用和理解产品功能。
通过技术文档、在线帮助和用户社区等途径，建立良好的用户体验和用户满意度。
四、运营和维护1. 数据分析和用户反馈运营过程中，通过数据分析和用户反馈，了解用户的使用情况和需求变化。
软件测试全生命周期管理
软件测试全生命周期管理软件测试是软件开发过程中至关重要的一环。
而软件测试全生命周期管理则强调了在整个软件开发过程中，测试工作的全面规划和管理。
本文将介绍软件测试全生命周期管理的重要性，并提供一些有效的管理技巧和最佳实践。
一、软件测试全生命周期管理的重要性在软件开发过程中，测试是确保软件质量的有效手段。
而软件测试全生命周期管理则强调了在软件开发过程中，从需求分析到软件发布的每个阶段都需要进行测试工作，以及如何科学地进行测试管理。
以下是软件测试全生命周期管理的重要性：1. 提高软件质量: 通过在开发过程的不同阶段进行全面的测试，能够及早发现和修复软件缺陷，提高软件质量。
2. 减少开发成本: 在早期发现和修复软件缺陷，可以避免在后期进行大量的修复工作，从而减少开发成本。
3. 缩短开发时间: 通过在整个开发过程中持续进行测试，可以及时发现问题并进行修复，从而缩短开发时间。
4. 提高用户满意度: 通过全面管理软件测试工作，可以增加软件的稳定性和可靠性，提高用户的满意度。
二、软件测试全生命周期管理的技巧和最佳实践在进行软件测试全生命周期管理时，以下是一些有效的技巧和最佳实践：1. 确定测试目标和策略：在项目开始之前，明确测试的目标和策略，包括测试的范围、测试阶段、测试方法等。
2. 制定详细的测试计划：根据项目的需求和开发计划，制定详细的测试计划，包括测试资源、测试环境、测试时间表等。
3. 进行需求分析和测试设计：在测试之前，仔细分析软件需求，制定详细的测试用例和测试设计，以确保测试的全面性和准确性。
4. 进行测试执行和缺陷管理：按照测试计划和测试设计，进行测试执行，并及时记录和管理发现的软件缺陷，以便及时修复。
5. 进行回归测试和效果评估：在软件变更后，进行回归测试以确保修改不会对原有功能造成影响，并对测试结果进行评估和分析。
6. 提供详尽的测试文档和报告：在每个测试阶段结束后，提供详尽的测试文档和报告，记录测试过程和测试结果，以便后续参考和分析。
《以价值为导向的研发绩效管理最佳实践》
研发管理系列课程:课程名称《以价值为导向的研发绩效管理最佳实践》参加对象企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、产品经理/研发项目经理、研发职能部门经理、测试经理、QA经理、技术部门主管、人力资源经理等。
课程背景研发人员的考核与激励是企业高层领导、研发经理、人力资源经理最为头疼的问题之一，高层领导和研发管理者在进行研发绩效管理时经常遇到以下问题：1、如何通过绩效管理的方法引导开发人员为公司市场目标的达成而努力？2、研发体系是否应该有严格的考核制度，这样会不会挫伤研发人员的积极性？3、研发的KPI指标体系如何进行分解，KPI指标如何进行量化和过程跟踪？4、技术工作如何进行量化，不能量化的工作是否可以考核？5、绩效目标制定和考核结果反馈的过程中如何与员工进行沟通？6、研发绩效管理中如何处理好考核的结果与过程并重的特点？7、如何平衡研发结果的滞后和研发人员的及时激励之间的关系？8、在激励不足的情况下如何达到预期目标并不至产生负面作用？9、研发内部如何针对不同的职位进行分类的考核（部门主管、项目经理、员工……）？……本课程结合讲师研发咨询大量的研发培训和咨询的案例，结合企业主管面临的这些问题总结出适合不同发展阶段的企业研发人员绩效管理的解决之道，非常强调从业务的角度来进行研发的绩效管理，通过多年的总结得出的一些理论及实践来指导研发及人力资源部门的主管对于研发绩效管理有一个明确的、理论与实践结合的、可操作的方法，从而提高研发的管理效率，提高投入产出比。
培训收益1. 分享讲师300多场研发管理培训的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清适合自己企业的研发绩效管理方案2. 分析并了解业界公司在研发人员考核和激励方面存在的主要问题及解决办法3. 掌握研发的价值链，研发价值创造、价值评价和价值分配的各环节的重点4. 掌握研发中高层管理者述职管理的制度、方法和操作技巧5. 掌握如何从整个企业的价值链来分解企业的KPI指标，从源头理清研发的价值链6. 掌握研发团队和个人的绩效目标制定的方法（PBC）7. 掌握研发团队和个人的绩效辅导的方法和行之有效的操作技巧8. 掌握绩效管理的PDCA循环，绩效的评价和反馈的技巧9. 掌握研发绩效管理结果的应用和研发体系的奖金分配方法，结合企业的自身情况设计激励措施10. 分享讲师30多个咨询项目的绩效管理的案例资料（模板、表格、样例……），帮助学员制定Action Plan，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践培训课时12小时讲师介绍张现锋：研发管理实战派讲师，研发管理咨询资深顾问，美国项目管理专家（PMP），PDMA （美国产品开发管理协会）会员专业背景:十四年高科技企业研发项目管理实战与研发创新管理培训、咨询丰富实战经验。
化学品与物质管理的全生命周期控制
化学品与物质管理的全生命周期控制随着工业生产和人们生活水平的不断提高，各种化学品和物质已经成为人们生活中必不可少的一部分。
然而，这些物质对人类和环境的影响也变得越来越重要。
因此，管理这些物质的全生命周期控制变得十分重要。
这篇文章将讨论化学品与物质管理的全生命周期控制的意义和方法。
化学品和物质的生命周期控制涵盖了生产、使用和处理等多个环节。
这些物质的生命周期中，任何一环节出现问题都可能对人类和环境造成损害。
因此，全生命周期控制，即从最初的设计到废弃处理，都必须考虑到生态及人类安全因素。
全生命周期控制不仅可以帮助企业合规，防范环境和人体安全风险，还可以提高企业的形象和效益。
第一步是设计和选择阶段。
在这个阶段，有必要评估化学品和物质的性质，确定有害物质的活性或毒性，并选择相应的防护措施。
虽然可能存在更便宜的选择，但是选用较安全的物质往往更有价值，因为它保证了最终产品的合规性。
第二阶段是生产和加工。
在这个阶段，必须确保生产过程不会产生有害物质或人员暴露于有害物质。
为此，需要采用适当的工艺和设备以及进行正规的防护措施，如化学品标记、个人防护装备、通风等。
下一个阶段是物质使用。
这可能是化学品和物质的引发重大影响的最主要原因。
在使用阶段，必须确保各种物质不会对人类和环境造成危害。
因此，在使用阶段，必须要对化学品进行详细的分析和评估，考虑到其使用的地方、方式、用途等等因素，只有这样才能确保最终用户的安全。
处理阶段是生命周期中的第四个阶段。
这个阶段包括废弃物的收集、存储、处理和处理方法的选择。
在这个过程中，必须采取适当的措施来保护人类和环境免受废弃物的有害影响。
例如，对于废弃化学品，必须进行专业处理，以防止在处理过程中产生更多有害物质或不合规废物。
在全生命周期控制中，定期审定和调整化学品管理计划至关重要。
随着技术和环境法规的不断发展，化学品和物质管理的最佳实践也在不断发展。
因此，必须不断检查和更新管理计划，并采用新技术和新方法，以确保最大限度地减少人类和环境的影响。
面向产品生命周期的全面质量管理系统建模及实现技术研究
面向产品生命周期的全面质量管理系统建模及实现技术研究一、本文概述随着科技的快速发展和市场竞争的日益激烈，产品的生命周期管理已成为企业提升质量、降低成本、提高效率、增强市场竞争力的重要手段。
全面质量管理作为一种以质量为核心的管理哲学，其核心理念是“质量第一，顾客至上，全员参与，持续改进”，它要求企业在产品生命周期的每一个环节都严格控制质量，确保最终交付给顾客的产品满足甚至超越其期望。
本文旨在研究面向产品生命周期的全面质量管理系统建模及实现技术。
我们将对全面质量管理系统的理论基础进行阐述，明确其在产品生命周期中的重要性。
接着，我们将深入探讨全面质量管理系统的建模方法，包括系统架构设计、功能模块划分、数据流图设计等，以构建一个科学、合理、高效的质量管理模型。
在此基础上，我们将研究实现这一模型的关键技术，包括数据采集与处理技术、质量控制与评估技术、质量改进与优化技术等，以确保系统在实际应用中的有效性和可行性。
本文的研究不仅有助于企业建立全面、系统、科学的质量管理体系，提升产品质量和顾客满意度，也有助于推动全面质量管理理论的发展和完善，为相关领域的研究和实践提供参考和借鉴。
二、产品生命周期全面质量管理系统概述产品生命周期全面质量管理系统（Total Quality Management System for Product Lifecycle，以下简称TQMS-PLC）是一种集成了质量策划、质量控制、质量保证和质量改进等多个环节的系统性方法。
其核心理念是在产品的整个生命周期内，通过全面、全员、全过程的参与，确保产品的质量满足或超越顾客的需求和期望。
TQMS-PLC 强调对产品设计、生产、销售、服务等各个阶段的质量进行全面管理，旨在通过持续的质量改进，提升产品的竞争力和企业的经济效益。
全面性：TQMS-PLC涉及产品生命周期内的所有环节，包括原材料采购、生产制造、产品检验、销售服务等多个阶段，确保每个环节的质量都得到有效的管理和控制。
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研发管理系列课程:课程名称《产品全生命周期管理最佳实践》参加对象总经理、产品（线）总监、产品（线）经理、产品管理部部长、总工、研发/技术总监、市场总监、需求经理、研发项目经理、研发骨干等。
课程背景讲师咨询在为国内很多科技企业服务的过程中，发现企业中普遍存在如下问题：1. 产品开发闭门造车，只关注技术，不关注客户，研发从早忙到晚，产品开发的不少，但赚钱的产品屈指可数2. 产品开发出来才找客户、找卖点，销售人员报怨我们的产品从娘胎中出来就躺在担架上，产品没有优势，也不知道竞争对手产品的弱点，但我们产品的弱点往往被对手抓住3. 几乎没有产品路标的规划，有规划也主要是技术驱动，客户需求到不了规划人员手中，公司神经末梢与大脑失去联系4. 了解市场的不懂技术，懂技术的不了解市场，不知道需求应该谁负责，缺少完备的需求收集、汇总、分析机制5. 把销售驱动误以为是市场驱动，销售人员反馈的需求往往是短期行为、而且很个性化，研发总是被这些短平快的个性化需求驱动的团团转，还被老板骂“你们这帮笨蛋，怎么搞不出几个拳头产品出来？”……当一个企业从单一产品线向多产品线跨越的时候，必须突破的一个瓶颈就是公司产品经理的培养，因为产品经理是公司价值链中最重要的一个环节，是直接面向客户、带领团队创造价值的领军人物，因此产品经理个人及其所率领的团队的能力往往决定了该产品在市场上的竞争力。
然而，很多发展中的企业在构建产品管理体系和培养产品经理的过程中却面临很多困惑，比如：1. 产品经理该如何定位？其职责是什么？2. 产品经理需要具备什么样的能力？如何培养？3. 如何与客户有效沟通，从而发掘客户的隐性需求？4. 如何从大量的需求信息中提炼出核心的客户需求？5. 如何策划有竞争力的差异化产品？6. 如何确保策划的核心需求在开发过程中被充分实现？7. 如何把新产品成功的推向市场？8. 如何避免产品经理沦落成“问题经理”？9. 如何实现产品经理从“单挑”模式向“打群架”模式的转变？10. 如何构建适合产品经理成长的优良土壤？……基于以上典型问题，我们结合大量的培训和咨询案例，并不断总结，从而推出该课程，案例、模板、经验、教训、学员分享等贯穿全课程。
培训收益1. 了解产品经理产生的背景、时机2. 了解不同时期、不同行业的产品经理定位、职责、素质、能力要求3. 理解产品经理、项目经理、市场经理的关键区别以及相应的组织运作4. 理解产品经理的核心能力是如何折腾出来的5. 掌握如何才能持续策划出有竞争力的产品的方法6. 掌握产品经理如何有效的监管产品开发过程而不需要过度陷入的方法7. 掌握新产品上市管理的方法，确保营销团队顺利接手新产品的销售8. 掌握产品生命周期管理的基本方法和决策机制，把脉产品的退市时机9. 了解业界如何培养产品经理的方法10. 分享讲师50多个咨询项目的产品管理和产品经理队伍建设的案例资料（流程、制度、模板、样例……）培训课时2天（12小时）讲师介绍张现锋：研发管理实战派讲师，研发管理咨询资深顾问，美国项目管理专家（PMP），PDMA （美国产品开发管理协会）会员专业背景:十四年高科技企业研发项目管理实战与研发创新管理培训、咨询丰富实战经验。
曾任职国际EMS龙头企业鸿海集团，从事商用计算机系统的研发项目管理工作，先后担任过结构设计工程师、系统工程师、项目经理等职位。
先后与全球顶尖企业HP、IBM、SONY 等客户深度合作，成功完成了LAKEPORT、COLUMBUS、HORIZONAL 等系列产品的研发管理和成功上市。
在国内某著名通信设备公司工作，担任项目经理，负责交换产品线的新产品研发项目管理工作，成功地将IPD集成产品开发流程与端到端研发项目管理体系在产品线试点并推行。
同时，作为项目核心组成员与国际顶尖咨询顾问（IBM顾问团队）一道在研发系统推动公司级研发管理变革（IPD），并具体负责此研发管理变革在本职能部门的推动与具体实施工作；2007年加入华成企业研发管理咨询公司，专注于为广大高科技企业提供研发创新管理体系培训、体系咨询和研发管理体系信息化规划与实施咨询服务，作为项目经理和核心顾问，成功实施了包括美的集团、中联重科、烽火通信、京信通信、长城汽车、中车集团、ATL新能源科技、TCL、国家电网、上海艾帕、天地自动化、光宇电池、航天九院539研究所、宁波吉品科技等80多个IPD咨询项目，对标业界最佳管理模式，帮助客户企业建立了以“市场成功和财务成功”为导向的、系统、高效的端到端研发管理体系；并通过试点推行辅导，真正实现了IPD体系的“落地”，帮助客户建立了研发创新核心竞争优势，并帮助企业培养和锻炼了一批具有IPD管理思维的管理骨干。
⏹擅长课程:专注于企业研发创新管理的研究，提供专业的研发管理培训与体系建设管理咨询服务，擅长课程包括：《研发项目管理最佳实践演练》《新产品开发流程优化与研发项目管理实战演练》《项目管理最佳实践演练》《市场驱动的产品开发流程管理最佳实践》《成功的产品经理》《产品全生命周期管理最佳实践》《从技术走向管理》《以价值为导向的研发绩效管理最佳实践》⏹授课风格思维严谨、语言幽默、案例丰富、强调实战，学以致用⏹管理咨询经历作为项目经理和核心顾问，成功完成了80多家高科技企业（涉及IT、通信、电子、家电、汽车、互联网、新能源、装备制造、电力、安防、医药、化工等行业）研发管理体系建设咨询项目，项目范围包括：市场需求管理与产品规划流程体系、端到端结构化新产品开发流程体系、端到端研发项目管理体系、研发绩效管理体系、产品平台与CBB管理体系、技术任职资格体系、研发管理信息化系统规划与实施上线推广等，大大地提升了企业自身的研发管理能力。
1) 中联重科混凝土公司IPD变革咨询+RDM落地推行项目，任项目经理和核心顾问，完成研发管理现状调研诊断、结构化产品开发流程体系、矩阵式研发管理组织设计、端到端研发项目管理体系设计与RDM系统的落地推行、研发绩效管理体系设计、产品平台与CBB管理体系设计、技术任职资格体系设计等该工作，帮助中联重科提升了组织整体的研发能力，建立了研发核心竞争力；2) 美的集团“G-PLM”全球模板落地实施推行项目，任核心顾问，通过一年时间的现状调研、蓝图设计、系统开发、系统测试、上线推行，已成功完成顺德、苏州、无锡、芜湖等异地分公司的全面上线推行，帮助美的实现“一个美的、一个体系、一个标准”，统一“打法”，强化了集团所属子公司研发管理精细化管理水平，大大提升研发管理效率。
3) 长城汽车端到端研发项目管理体系咨询+RDM落地推行项目，任项目经理和核心顾问，全程负责项目需求调研、方案设计研讨、项目蓝图方案评审、试点推行策略制定、系统上线与全面推行的各项工作；4) 东莞易事特电源股份公司研发管理咨询+“落地”项目，全程参与企业研发现状调研、产品开发流程体系设计、组织体系设计、研发绩效管理体系设计、IT系统流程“落地”实施和优化工作，任项目经理；5) 天津某食品配料企业研发管理辅导+“落地”项目，全程参与企业研发现状调研、需求管理和产品规划、技术预研流程体系、产品开发流程体系设计、组织体系优化、研发绩效管理体系优化、IT系统“落地”实施和优化工作，任项目经理；6) 常州某自动化有限公司研发管理流程咨询+“落地”项目，全程参与企业研发现状调研、产品开发流程体系设计、组织体系设计、研发绩效管理体系设计、IT系统流程“落地”实施和优化工作，任项目核心组成员；7) 深圳某家庭多媒体高科公司研发管理体系咨询项目，全程参与了企业研发管理现状调研、产品开发流程体系设计、组织体系设计、职位任职资格设计、研发绩效管理、研发项目管理IT系统规划与实施，任项目组核心成员。
8) 深圳某装备制造技术公司研发管理体系咨询项目（产品开发流程体系设计、研发项目管理体系优化、研发绩效管理、CBB共享平台设计、研发管理平台软件的实施），任项目组核心成员；⏹管理培训背景曾在各地多次举办《市场驱动的产品开发流程管理》、《研发项目管理实战》、《新产品开发流程优化与项目管理》、《项目管理最佳实践》、《研发质量管理》、《成功的产品经理》、《从技术走向管理》、《研发人员的考核与激励》等公开课，曾经为近百家企业提供了专业的研发管理培训，培训过的企业主要包括：中国移动、中国联通、国家电网、中国中车、TCL、美的集团、烽火通信、京信通信、长城汽车、汉能集团、南方航空、西子OTIS、中联重科、晟通集团、尚途差旅、玄武无线、得力文具、上海艾帕电力电子、同方威视、北京KND、超思电子、北车集团、大族激光、天津仪表集团、万东医疗、航天五院、北京移动、中国互联网信息中心（CNNIC）、大唐移动、中国普天公司、神州数码、中电华大、FRNAKE、奥马电器、吉品科技、圣丰种业、国电智深、西安西瑞、天合光能、春发食品、吉阳自动化、世椿科技、广州海鸥卫浴、瑞声声学、易事特、宁波赛尔富科技、蔚蓝生物、昆药集团等。
其中部分公司邀请讲课超过3次以上，得到了受训企业和学员的普遍认可。
同时，还长期应深圳高新技术产业协会、项目管理联盟等单位的邀请，提供关于研发管理和产品创新方面的研讨交流、公开课培训等，受到来自不同行业的新老客户的肯定和赞誉。
⏹研发管理著作作为核心顾问，参与翻译研发管理专著有：《新产品开发流程管理—以市场为驱动》、《PDMA新产品开发手册》、《PDMA 新产品开发手册—工具1&2》等，已全部出版发行；课程大纲一、案例研讨：为什么要进行产品生命周期管理?二、产品研发管理概述1) 什么是产品开发2) 样品、产品、商品、精品、爆品概念3) “+互联网”与“互联网+”区别4) 互联网研发、互联网测试、互联网营销：保洁、小米案例5) 市场与研发是什么关系6) 产品的生命周期与项目生命周期的区别是什么7) 支撑产品全生命周期管理的组织8) 产品经理的职责定位选择（与公司发展时期、规模、行业、产品特点相关）●产品全生命周期的管理（产品/产品线经理，产品/产品线总监）●产品策划（产品策划经理）●产品开发（产品开发经理）●产品推广（产品行销/推广经理与产品维护经理）●研讨：分享学员公司产品经理的定位9) 什么是研发管理全局——IPD研发管理框架图分享10) 模板分享：产品经理工作手册三、先胜而后战，保证做正确的产品——如何策划成功的产品1) 找准目标细分市场●为什么要细分市场？●市场细分的八种方法●各细分市场容量、市场份额、销售利润率分析●各细分市场主流产品的SWOT分析●主流产品竞争对手分析（$APPEALS）●细分市场策略分析●模板分享：细分市场描述模板2) 确定目标市场●判断市场潜力●产品竞争力分析●产品定位与细分市场的匹配（SPAN）●客户价值分析●产品组合分析●企业扩张策略（产品线与市场扩张）●评估选定的目标市场有多少胜算的把握？3) 深挖目标客户的痛点需求——只要雪中送炭，不要锦上添花●什么是产品包需求●市场需求、产品需求、设计需求的关系●市场需求的收集需求收集渠道：外部渠道与内部渠道需求收集需要注意的问题需求收集的十四种方法（原型法、客户访谈、现场观察、客户决策委员会、用户大会、客户简报、高层拜访、标杆学习、Beta测试、产品试用、现场支持、支持热线、行业会议、客户满意度调查）模板分享：原始需求模板●市场需求分析市场需求的$APPEALS模型确定产品的竞争要素、寻找竞争对手客户需求分析、排序，寻找客户的兴奋点（BSA）与竞争对手的产品进行比较，找出优势、劣势基于竞争分析的需求调整、差异化策略市场需求规格书的形成模板分享：市场需求管理流程与模板4) 产品路标规划●技术、平台、产品线、产品、解决方案的关系●产品平台的形成过程●产品版本管理V/R/M（大版本、小版本、客户定制）●产品路标规划的形成（实际案例同步演练）●制定产品开发任务书●模板分享：产品路标规划流程●模板分享：产品路标规划报告模板●模板分享：产品开发任务书模板5) 案例演练四、产品开发管理1. 产品开发团队的构成1）. 贯穿全流程的产品开发团队的构成2）. 产品开发团队成员的角色构成及相应职责3）. 产品经理如何保证产品开发团队高效运作2. 产品开发的结构化流程1）. 结构化的产品开发流程的特点2）. 产品经理在结构化产品开发流程中如何推动工作3）. 产品经理在结构化流程的每个阶段的工作重点4）. 实例讲解：某案例公司产品经理在结构化流程中的重点活动3. 产品开发的决策评审机制1）. 产品经理在公司的产品决策机制中扮演什么角色2）. 产品经理如何参与决策3）. 实例讲解：某案例公司产品经理的决策评审报告4. 产品开发的过程的项目管理1）. 产品经理在如何监控整个项目的研发进展2）. 产品经理如何协调与项目经理之间的关系3）. 产品开发过程中的突发事件如何处理4）. 实例讲解：某案例公司产品经理在项目管理中的控制点5. 演练与问题讨论五、酒香也怕巷子深——产品上市营销与运营1) 产品经理如何整体把控产品的上市节奏2) 产品上市的策略：先“营”后“销”●如何理解营的工作●如何理解销的工作●营和销之间的关系3) 新产品上市流程●新产品上市流程中各环节的主要活动●发布策略●发布准备●正式发布●发布计划的执行与监控4) 新产品上市的支撑体系●产品上市“一纸禅”●产品的命名管理●产品的外部测试（投放市场测试的几个阶段）●产品的Beta测试、用户早期试用和正式发布之间的关系●产品上市的效果评估●对产品上市中容易出现的问题产品经理如何应对●新产品上市如何处理与老产品和其他关联产品的关系●产品上市的“151”策略●模板分享：新产品上市计划模板5) 产品生命周期管理●生命周期管理的目的●生命周期管理的内容●产品生命周期管理的框架;●生命周期管理团队(LMT)在IPD重量级团队中的位置;●生命周期管理团队(LMT)组成及其职责;●生命周期管理团队(LMT)中个代表主要活动;●生命周期管理团队的整体方案;●生命周期阶段的主要活动●生命周期终止管理的主要活动●管理停止营销(EOM)●管理停止生产(EOP)●管理停止服务(EOS)六、产品管理人才梯队建设——合格产品经理/项目经理的培养1) 产品经理的能力要求●应该具备的知识和技能●任职资格标准●资格认证●培养途径和职业晋升通道●模板分享：产品经理素质模型及任职资格标准2) 常用的产品经理培养方法●岗位轮换、自我批判、导师制、参加学习3) 资源池的概念4) 建立资源池的目的与原则5) 资源池的运作流程●产品经理的筛选●产品经理的面试●产品经理候选人的培养●候选人的资格认定●资源池的运作机构及职责6) 实例讲解：产品经理资源池的建设过程和运作机制七、总结。