突破利润的瓶颈成本压缩与控制教材
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成本控制与分析》教材课件
03
成本分析方法
本量利分析法
定义
本量利分析法是一种研究成本、数量和利润 之间关系的分析方法。它通过将成本分为固 定成本和可变成本，来预测未来的销售趋势 ，为企业提供决策依据。
适用范围
本量利分析法主要适用于短期和中期决策， 特别是在市场不稳定、销售数量不确定的情 况下。
本量利分析法
01 分析步骤 02 1. 确定固定成本和可变成本； 03 2. 计算贡献毛利；
案例四：某企业的质量成本控制案例
总结词
该企业通过强化质量成本控制，确保了产品质量和成 本的平衡，提高了企业的市场占有率和盈利能力。
详细描述
该企业将质量作为核心竞争力，通过强化质量成本控制 ，确保产品质量和成本的平衡。在生产过程中，注重质 量管理体系的完善和有效运行，提高产品质量和稳定性 。同时，加强质量成本核算和分析，找出质量成本的关 键控制点，采取相应的措施进行改进和优化。通过质量 成本控制的有效实施，该企业提高了客户满意度和市场 占有率，同时也提升了盈利能力和竞争力。
《成本控制与分析 》教材课件
目 录
• 教材概述 • 成本控制基本理论 • 成本分析方法 • 生产成本控制 • 质量成本控制 • 成本控制案例分析
01
教材概述
教材背景介绍
本教材《成本控制与分析》是为财务管理和会计学专业的学生所设计，旨在帮助他们了解和掌握成本 控制与分析的基本理论和实践方法。
随着我国市场经济的发展和企业竞争的加剧，成本控制与分析已成为企业管理者必须掌握的重要技能 之一。
THANKS
感谢观看
成本控制的程序与步骤
3. 分析成本差异
通过对实际成本与标准成本的差异进行分析，找出产 生差异的原因，以便采取相应的措施进行纠正。
成本控制培训课件PPT9)
成本考核与反馈
成本考核与反馈是对成本控制成果的评估和总结，通 过考核和反馈机制的不断完善，促进企业持续改进成 本控制工作。
成本考核是根据预先设定的成本控制目标，对实际完 成情况进行评估和考核的过程。通过成本考核，可以 了解各部门在成本控制方面的绩效表现，并据此进行 奖惩和激励。同时，应将考核结果及时反馈给相关部 门和人员，帮助他们了解自身在成本控制方面的不足 之处，并采取相应的改进措施。此外，还应根据考核 结果对成本控制目标和方法进行调整和完善，以适应 企业内外部环境的变化。
2023-12-23
成本控制培训课件ppt9)
汇报人：可编辑
contents
目录
• 成本控制概述 • 成本控制方法 • 成本控制流程 • 成本控制技巧 • 成本控制案例分析
01
成本控制概述
成本控制的定义
成本控制是指在企业的生产经营过程中，对成本进行科学合理的管理，以达到降低 成本、提高经济效益的目的。
02 03
增加企业利润
成本控制可以有效降低企业的成本支出，从而提高企业的利润水平。在 收入一定的情况下，降低成本可以增加企业的利润；在收入增长的情况 下，降低成本可以保持利润的稳定增长。
提升企业管理水平
成本控制是企业管理的重要内容之一，通过加强成本控制，可以提高企 业的管理水平，增强企业的整体实力。
02
成本控制方法
目标成本法
目标成本法是一种以市场为导向的成本控制方法，通过设定目标成本， 将成本压力传递给产品设计、研发、采购等环节，以实现成本控制目标 。
目标成本法的实施步骤包括：确定目标成本、分析成本构成、制定降低 成本方案、实施成本控制方案和评估成本控制效果。
目标成本法适用于产品开发周期长、成本构成复杂的企业，尤其在汽车 、电子产品等行业得到广泛应用。
成本控制与分析教材
１.成本的基础分析
—成本分类 ·成本的性质分析：料、工、费 ·成本的用途分析：制造、销售、 管理、财务… ·成本的习性分析：变动、固定 ·成本的归属分析：直接、间接
—成本在公司财务的运作 ·成本金字塔：系统的成本分解
19
（二）成本分析方法及应用（2-4）
—保本点跟综 —预算差异分析 —价格、量、成本相对利润的影响 —产品获利能力成本分析案例 —成本控制点
—成本控制点 ·价格控制 ·用量控制 ·设计控制
23
四、成本控制
（一）现代成本控制理念 （二）实行成本控制必备条件 （三）影响成本控制因素 （四）成本控制的条件 （五）ERP在成本控制的中运用
24
四、成本控制（１-1）
（一）现代成本控制理念 有效的成本控制是企业在激烈的市场竞争
中成功与否的基本要素。但成本管理控制绝对 不仅仅是单纯的压缩成本费用，需要建立起科 学合理的成本分析与成本控制系统，让企业的 管理者清楚地掌握公司的成本构架、盈利情况 和决策的正确方向，成为企业内部决策的关键 支持，从根本上改善企业成本状况，从而真正 实现有效的成本控制。
由上看出，成本是一个企业综合素质和文化的最 终体现。对于成本控制，按照产品的设计、加工、 储存和销售等一系列过程，各有分工。各环节的 每一个员工都应有自己的标准，都应重视成本指 标的执行。成本的指标的达到或降低才能实现。
6
二、成本管理
（一）成本概念 （二）成本分析 （三）成本控制
7
（一）成本概念（1）
10
（一）成本概念（4）
• 战略成本，战略成本管理是指企业发展战略和 企业价值相配套的成本管理。
• 成本管理涉及到 企业整的过程和环节，要从战 略的高度，作规划 ，订方案等。而这种成本战 略，同时应与企业发展的战略相配合。有以下 特征：
—成本分类 ·成本的性质分析：料、工、费 ·成本的用途分析：制造、销售、 管理、财务… ·成本的习性分析：变动、固定 ·成本的归属分析：直接、间接
—成本在公司财务的运作 ·成本金字塔：系统的成本分解
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（二）成本分析方法及应用（2-4）
—保本点跟综 —预算差异分析 —价格、量、成本相对利润的影响 —产品获利能力成本分析案例 —成本控制点
—成本控制点 ·价格控制 ·用量控制 ·设计控制
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四、成本控制
（一）现代成本控制理念 （二）实行成本控制必备条件 （三）影响成本控制因素 （四）成本控制的条件 （五）ERP在成本控制的中运用
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四、成本控制（１-1）
（一）现代成本控制理念 有效的成本控制是企业在激烈的市场竞争
中成功与否的基本要素。但成本管理控制绝对 不仅仅是单纯的压缩成本费用，需要建立起科 学合理的成本分析与成本控制系统，让企业的 管理者清楚地掌握公司的成本构架、盈利情况 和决策的正确方向，成为企业内部决策的关键 支持，从根本上改善企业成本状况，从而真正 实现有效的成本控制。
由上看出，成本是一个企业综合素质和文化的最 终体现。对于成本控制，按照产品的设计、加工、 储存和销售等一系列过程，各有分工。各环节的 每一个员工都应有自己的标准，都应重视成本指 标的执行。成本的指标的达到或降低才能实现。
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二、成本管理
（一）成本概念 （二）成本分析 （三）成本控制
7
（一）成本概念（1）
10
（一）成本概念（4）
• 战略成本，战略成本管理是指企业发展战略和 企业价值相配套的成本管理。
• 成本管理涉及到 企业整的过程和环节，要从战 略的高度，作规划 ，订方案等。而这种成本战 略，同时应与企业发展的战略相配合。有以下 特征：
生产成本控制技巧培训教材
设备利用率,最大化有效产出
7
制造企业面临的挑战
• 全球化的市场
客户来自世界各地，需求将是24 小时 x 7 天 企业在选择供应商时，也不可能局限于在国内 随着企业的发展， 需要在全国甚至全球范围设
立生产、销售机构 同其他系统的数据双向交流
8
如何应对？
挑战
技术变革日新月异 产品生命周期不断缩短
需求萎缩,变化无常
11
为什么要降低成本
• 无论如何，企业要想生存、发展， 首先必须获得利润，如果没有利润， 企业将失去生存条件。
•
在不同的历史时期，企业计算
利润的方法是不同的
售价=成本+利润 （计划经济时期）
售价- 成本=利润 （市场经济时期）
售价- 利润=成本 （精益思想 TPS）
利用成本倒留法可确保经营的最终效果
+
制造费用
=
生产成本
财务费用 + 销售费用 +
（制造完成） （销 售）
管理费用 =
在产品
产成品
销货成本
+
期间费用
=
产销总成本21
成本控制技巧
二、成本控制的意义
1 通过成本控制活动可以降低产品成本 通过成本控制活动可以提高企业成本核算水平和成本
2 信息的准确性 3 通过成本控制活动可以提高企业的经营管理水平 4 通过成本控制活动可以提高企业的经济效益 5 通过成本控制活动可以提高企业的竞争能力 6 通过成本控制活动可以提高企业员工的成本意识 22
生产成本控制技巧
• 制造企业面临的挑战 • 为什么要降低成本 • 成本控制技巧 • 精益成本管理 • 案例分析
10
为什么要降低成本
7
制造企业面临的挑战
• 全球化的市场
客户来自世界各地，需求将是24 小时 x 7 天 企业在选择供应商时，也不可能局限于在国内 随着企业的发展， 需要在全国甚至全球范围设
立生产、销售机构 同其他系统的数据双向交流
8
如何应对？
挑战
技术变革日新月异 产品生命周期不断缩短
需求萎缩,变化无常
11
为什么要降低成本
• 无论如何，企业要想生存、发展， 首先必须获得利润，如果没有利润， 企业将失去生存条件。
•
在不同的历史时期，企业计算
利润的方法是不同的
售价=成本+利润 （计划经济时期）
售价- 成本=利润 （市场经济时期）
售价- 利润=成本 （精益思想 TPS）
利用成本倒留法可确保经营的最终效果
+
制造费用
=
生产成本
财务费用 + 销售费用 +
（制造完成） （销 售）
管理费用 =
在产品
产成品
销货成本
+
期间费用
=
产销总成本21
成本控制技巧
二、成本控制的意义
1 通过成本控制活动可以降低产品成本 通过成本控制活动可以提高企业成本核算水平和成本
2 信息的准确性 3 通过成本控制活动可以提高企业的经营管理水平 4 通过成本控制活动可以提高企业的经济效益 5 通过成本控制活动可以提高企业的竞争能力 6 通过成本控制活动可以提高企业员工的成本意识 22
生产成本控制技巧
• 制造企业面临的挑战 • 为什么要降低成本 • 成本控制技巧 • 精益成本管理 • 案例分析
10
为什么要降低成本
最新如何控制和削减成本教学课件
提高生产效率---重要途径 推进技术革新---减人增效 作业流水化---省人 推行简单化、专业化、标准化 不断完善工序作业 通过效率改善，从“省力化”到“省人化”最
终实现“少人化”，才能最终提高人工的产出 投入比，才能降低人工成本。
降低质量成本的途径
1. 加强质量培训 2、不断推进质量改善 3、强化事故预防工作 4、加强技术工艺手段确保质量 5、改善检验手段降低鉴定成本 6、提高检验员业务水平降低鉴定成本 7、科学“救火”最大限度降低失败成本 总之，成本控制要着眼于市场、着力于现场，从企业全系统、业务全范围、产品开发和和订单执
勤总结 经验与教训
好的进一步发扬，不好的努力改善
技术改造与创新
如今是科技时代，技术成了企业的生命之源。 加快技术改造和创新步伐企业才能稳步发展。 技术改造是为了提高企业经济效益，提高产
品质量，增加品种，扩大生产规模，扩大出 口，降低成本，节约能源，加强资源再利用、 三废治理、劳动安全。 采用先进的适用的新技术、适用的新工艺、 新设备、新材料，对现有设备工艺条件进行 改造。
降低修缮成本项目
1、设备修理费用 2、设备维护费用 3、备品备件费用 4、技术支援费用 5、基建维护费用
降低修缮成本方法
提高修理技能 提高理论水平 加强故障分析 做好维修记录 加强一级维护 设备适应性改造 降低备品、备件费用 提高使用寿命 部件改造 修旧利废
降低人工成本途径
料、工装夹具和包装材料在辅助材料成本中占有很高比率，应作为重点进行管理和改善。 十、辅助材料成本管理特点 1、管理直接消耗成本（与直接材料成本一样，降低消耗量和降低采购价格两方面进行）。 2、管理使用寿命（由于辅助性材料具有通用性，属固定成本，消耗量不是跟产品一一对应
终实现“少人化”，才能最终提高人工的产出 投入比，才能降低人工成本。
降低质量成本的途径
1. 加强质量培训 2、不断推进质量改善 3、强化事故预防工作 4、加强技术工艺手段确保质量 5、改善检验手段降低鉴定成本 6、提高检验员业务水平降低鉴定成本 7、科学“救火”最大限度降低失败成本 总之，成本控制要着眼于市场、着力于现场，从企业全系统、业务全范围、产品开发和和订单执
勤总结 经验与教训
好的进一步发扬，不好的努力改善
技术改造与创新
如今是科技时代，技术成了企业的生命之源。 加快技术改造和创新步伐企业才能稳步发展。 技术改造是为了提高企业经济效益，提高产
品质量，增加品种，扩大生产规模，扩大出 口，降低成本，节约能源，加强资源再利用、 三废治理、劳动安全。 采用先进的适用的新技术、适用的新工艺、 新设备、新材料，对现有设备工艺条件进行 改造。
降低修缮成本项目
1、设备修理费用 2、设备维护费用 3、备品备件费用 4、技术支援费用 5、基建维护费用
降低修缮成本方法
提高修理技能 提高理论水平 加强故障分析 做好维修记录 加强一级维护 设备适应性改造 降低备品、备件费用 提高使用寿命 部件改造 修旧利废
降低人工成本途径
料、工装夹具和包装材料在辅助材料成本中占有很高比率，应作为重点进行管理和改善。 十、辅助材料成本管理特点 1、管理直接消耗成本（与直接材料成本一样，降低消耗量和降低采购价格两方面进行）。 2、管理使用寿命（由于辅助性材料具有通用性，属固定成本，消耗量不是跟产品一一对应
成本控制培训课件完整版x
总结词 准确的成本核算有助于监控项目 成本和发现成本偏差。
成本分析工具和技术
详细描述
这些工具和技术包括成本效益分析、敏感 性分析和情境分析等，它们帮助组织评估
不同方案和选择最佳的决策方案。
A 总结词
成本分析工具和技术用于分析项目 或活动的成本数据。
B
C
D
详细描述
通过不断改进和优化成本分析方法和工具 ，可以帮助组织更好地控制成本和提高经 济效益。
成本预测
总结词
成本预测是成本控制的重要环节，通过对未来成本的预测，有助于企业制定合理的成本 控制目标。
详细描述
成本预测通常基于历史数据和市场趋势，通过分析成本构成和变化规律，预测未来一段 时间内的成本水平。预测结果可以为企业的决策提供有力支持，如定价、产品设计和投
资等。
成本计划
总结词
成本计划是企业为实现成本控制目标 而制定的具体行动方案。
详细描述
通过定期更新预测，并与实际数据进行比 较，可以及时发现和解决潜在的成本问题 。
成本核算工具和技术
总结词 成本核算工具和技术用于跟踪和 记录项目或活动的实际成本。
详细描述 通过定期进行成本核算并与计划 成本进行比较，可以及时发现和 解决成本偏差问题。
详细描述 这些工具和技术包括成本会计制 度、标准成本法和作业成本法等 ，它们帮助组织跟踪和记录实际 资源消耗和间接费用。
领导重视与全员参与原则
成本控制需要企业领导的高度重视和推动，同时需要全体 员工的积极参与和配合，只有这样才能实现有效的成本控 制。
02
成本控制方法
目标成本法
总结词
目标成本法是一种以市场为导向的成本控制方法，通过设定目标成本来实现成本控制。
成本分析工具和技术
详细描述
这些工具和技术包括成本效益分析、敏感 性分析和情境分析等，它们帮助组织评估
不同方案和选择最佳的决策方案。
A 总结词
成本分析工具和技术用于分析项目 或活动的成本数据。
B
C
D
详细描述
通过不断改进和优化成本分析方法和工具 ，可以帮助组织更好地控制成本和提高经 济效益。
成本预测
总结词
成本预测是成本控制的重要环节，通过对未来成本的预测，有助于企业制定合理的成本 控制目标。
详细描述
成本预测通常基于历史数据和市场趋势，通过分析成本构成和变化规律，预测未来一段 时间内的成本水平。预测结果可以为企业的决策提供有力支持，如定价、产品设计和投
资等。
成本计划
总结词
成本计划是企业为实现成本控制目标 而制定的具体行动方案。
详细描述
通过定期更新预测，并与实际数据进行比 较，可以及时发现和解决潜在的成本问题 。
成本核算工具和技术
总结词 成本核算工具和技术用于跟踪和 记录项目或活动的实际成本。
详细描述 通过定期进行成本核算并与计划 成本进行比较，可以及时发现和 解决成本偏差问题。
详细描述 这些工具和技术包括成本会计制 度、标准成本法和作业成本法等 ，它们帮助组织跟踪和记录实际 资源消耗和间接费用。
领导重视与全员参与原则
成本控制需要企业领导的高度重视和推动，同时需要全体 员工的积极参与和配合，只有这样才能实现有效的成本控 制。
02
成本控制方法
目标成本法
总结词
目标成本法是一种以市场为导向的成本控制方法，通过设定目标成本来实现成本控制。
瓶颈法TOC-利润的控制点
瓶颈法TOC-利润的控制点瓶颈法，也被称为约束理论（Theory of Constraints，TOC），是一种管理方法，旨在解决利润产生和提高的问题。
根据TOC，每个系统都有一个或多个瓶颈，即限制了系统整体效率和产出的因素。
因此，通过找到并解决这些瓶颈，可以提高整个系统的利润。
TOC提供了一种整体性的方法来识别和管理瓶颈，并根据瓶颈的特点制定相应的解决方案。
在利润的控制点上，TOC的目标是通过优化瓶颈资源的利用率来最大化利润。
利润的控制点是指导致最终利润的决策和行动，它通常在供应链的某个环节上。
TOC认为通过对利润的控制点进行深入分析和优化，可以实现系统整体性的改进，并提高利润率。
下面将详细介绍TOC在利润的控制点上的应用。
首先，需要对整个供应链进行分析，以确定其中的瓶颈。
瓶颈是指导致供应链产能或效率瓶颈的因素，如生产设备、生产能力不足等。
通过观察和测量，可以确定哪个环节是瓶颈，并对其进行重点关注。
其次，需要对瓶颈资源进行优化。
TOC的核心理念是将资源专注于瓶颈，以提高整个系统的效率。
这意味着所有其他的非瓶颈资源都应该在瓶颈资源上工作，以确保最大化产出。
这个过程需要优化瓶颈资源的使用方式，通过调整生产计划、调整工作流程等手段，确保瓶颈资源的利用率最大化。
接下来，需要控制和管理瓶颈资源的供应。
TOC认为瓶颈资源的供应是实现系统整体性改进的关键。
通过优化供应链中与瓶颈资源有关的环节，如供应商管理、生产调度等，可以确保瓶颈资源的稳定供应，避免生产中断和浪费。
此外，需要减少非瓶颈资源的浪费。
TOC认为过度投入非瓶颈资源会浪费资源和时间，降低整个系统的效率。
因此，需要通过优化非瓶颈资源的使用方式，减少不必要的工作和流程，以提高整个供应链的效率。
最后，需要建立有效的绩效度量体系，并对其进行监控和改进。
TOC强调总体目标是提高系统利润，因此需要建立科学准确的绩效指标，对系统进行评估和监控。
通过实时追踪和分析关键指标，可以及时发现问题和改进机会，并进行相应的调整和优化。
成本压缩培训课程(PPT 116页)
10. Fixed cost and overhead is RMB800,000 per month 固定开销 每月人民币80万元
29
成本压缩·工厂淘金专题讲座
ITEMS NOT INCLUDED ABOVE 未包括的其他因素
1. Direct Labor Loss due to Low Efficiency 低工作效率 2. Raw Material Loss due to Pilferage 盗窃 3. Raw Material Loss due to Obsolete Stock 过期之库存 4. WIP Loss due to Obsolete Stock 过期之库存 5. Finished Good Loss due to Obsolete Stock 过期之库存 6. Finished Good Loss due to Customer Rejects 顾客退货 7. Account Receivable Loss due to Bad Debt 烂帐 8. OPPORTUNITY LOSS 失去之机会
设备利用率
12月6日早8点观察
47
14
33
30%
12月7日早9点观察
47
10
37
21%
12月7日14点观察
47
15
32
32%
12月8日8点观察
47
24
23
51%
备注：由于赶货，许多工序的员工都去做其他的工作，导致大量设备闲
置,此观察结果只选取了工序比较完整和集中的A车间作为研究对象。
24
成本压缩·工厂淘金专题讲座
96.60%
54,000,000
-2.00%
￥34,000,000
29
成本压缩·工厂淘金专题讲座
ITEMS NOT INCLUDED ABOVE 未包括的其他因素
1. Direct Labor Loss due to Low Efficiency 低工作效率 2. Raw Material Loss due to Pilferage 盗窃 3. Raw Material Loss due to Obsolete Stock 过期之库存 4. WIP Loss due to Obsolete Stock 过期之库存 5. Finished Good Loss due to Obsolete Stock 过期之库存 6. Finished Good Loss due to Customer Rejects 顾客退货 7. Account Receivable Loss due to Bad Debt 烂帐 8. OPPORTUNITY LOSS 失去之机会
设备利用率
12月6日早8点观察
47
14
33
30%
12月7日早9点观察
47
10
37
21%
12月7日14点观察
47
15
32
32%
12月8日8点观察
47
24
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51%
备注：由于赶货，许多工序的员工都去做其他的工作，导致大量设备闲
置,此观察结果只选取了工序比较完整和集中的A车间作为研究对象。
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成本压缩·工厂淘金专题讲座
96.60%
54,000,000
-2.00%
￥34,000,000
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
当成本进一步降低为原来的20%，变成180元时，利润就变成了70元,增加了近两倍。 反推回来的结果最让人吃惊：如果这一家公司预定要赚70万元时，如果用原来一开始的 成本去做时，他们必须出货约2万8,000个产品；如果能省10%的成本 ，则只要出货约1万 4,000个；如果节省20%的成本出货，竟只要出货1万个。
3.工厂成本的构成方式
成本会计管理系统图 成本管理目标
制定成本计划
执行成本计划 检查成本计划
成成成 本本本 预决预 测策算
成成成
成
成
本本本
本
本
核控责
考
分
算制任
核
析
成本事先控制
成本事中控制
成本事后控制
反馈
反馈
上述各项成本管理职能是互相联系和互为补充
$
成本报告 的，成本预测是成本决策的前提，成本决策是 成本预算的结果。成本预算是成本决策所确定 目标的具体化，成本控制是对成本预算的实施
营业额 500
成本增 加10%
500
制造成本 425
467.5
固定费用 65
65
毛利润
10
-32.5
增减利润 /
-42.5
增减比率 /
425%
成本增 加20%
500 510 65 -75 -85 850%
成本降 低10%
500 382.5
65 52.5 +42.5 425%
成本降 低20%
500 340 65 95 +85 850%
1.企业成本意识再造
任何一个好的主管，经手的表单 不论是申购单或付款单，一定要 做到六成的退回率，因为很多人 填表都不实在。在企业里，任何 一个表单如果能填写得明确、详 细、把关严格，执行力就好，竞 争力就马上提缩与控制培训 教材(PP T78页)
8
突破利润的瓶颈成本压缩与控制培训 教材(PP T78页)
突破利润的瓶颈成本压缩与控制培训 教材(PP T78页)
突破利润的瓶颈成本压缩与控制培训 教材(PP T78页)
2.成本对利润的影响
案例:鸿海集团赤字接单,黑字出货
鸿海集团总裁郭台铭强调，节省是一种心态,赚钱时还要懂得省钱。鸿海建厂之初，就 聘请石滋宜为顾问，石博士常强调控制成本对于企业获利能力提升的重要性，他举了一个 例子:某一个产品售价250元，成本是225元时，利润是25元 。当售价不变，但是成本降低 10%，成本变成202·5元时，利润就从25元变成47·5元，增加了将近一倍。
成本改善发展的四个阶段
6
突破利润的瓶颈成本压缩与控制培训 教材(PP T78页)
1.企业成本意识再造
成本控制思想=
顺瓜摸藤 报表管理
+ +
顺藤摸瓜 追根究底
1.顺瓜摸藤
PDCA
2.顺藤摸瓜 PDCA
突破利润的瓶颈成本压缩与控制培训 教材(PP T78页)
7
突破利润的瓶颈成本压缩与控制培训 教材(PP T78页)
600 510 65 25 15 150%
450 382.5
65 2.5 7.5 -75%
400 340 65 -5 -15 -150%
突破利润的瓶颈成本压缩与控制培训 教材(PP T78页)
突破利润的瓶颈成本压缩与控制培训 教材(PP T78页)
2.成本对利润的影响
成本降低对利润的影响：
项目 原基准
1.企业成本意识再造
成本管控的意识障碍: ①.既重视又不重视。 ②.正在做又没有做。 ③.事后总结不到位。 ④.事中控制嫌麻烦。 ⑤.事前预算不习惯。
利润主义 成本=售价-利润
4
突破利润的瓶颈成本压缩与控制培训 教材(PP T78页)
1.企业成本意识再造
成本管控的意识障碍:
企业老板重视 财务部门关心 关注事后算账 关注直接成本 比照同期控制 财务部能理解
12
突破利润的瓶颈成本压缩与控制培训 教材(PP T78页)
突破利润的瓶颈成本压缩与控制培训 教材(PP T78页)
3.工厂成本的构成方式
分摊费用 20 –30 %
直接人工 5 –15%
突破利润的瓶颈成本压缩与控制培训 教材(PP T78页)
材料成本 50 – 70%
13
突破利润的瓶颈成本压缩与控制培训 教材(PP T78页)
9
突破利润的瓶颈成本压缩与控制培训 教材(PP T78页)
2.成本对利润的影响
营业额变化对利润的影响：
项目
原基准
营业额增 营业额增 营业额降 营业额降 加10% 加20% 低10% 低20%
营业额
500
制造成本 425
固定费用 65
毛利润
10
增减利润
/
增减比率
/
550 467.5
65 17.5 7.5 75%
节省成本不只是出货量少三分之二的问题，再从公司整体战略来看,赚相同的钱，要打 下三倍的市场，花下的人力物力都很可观，所以最有效的方式还是成本控制。
鸿海集团反复向员工强调，客户开出的售价，减去利润，剩下的就是降低成本的目标。 鸿海集团就是凭赤字接单（低于竞争对手的价格接单)黑字出货(通过压缩成本，用竞争力 的价格顺利交货给客户）的成本策略，使其成为全球“代工之王” ，并成为年赢利额近 60亿元的世界500强企业。
企业员工不重视 其它部门不关心 不关注过程控制 不关注间接成本 不比照标准控制 非财务部难理解
突破利润的瓶颈成本压缩与控制培训 教材(PP T78页)
突破利润的瓶颈成本压缩与控制培训 教材(PP T78页)
1.企业成本意识再造
阶段四:知行合一
阶段三:行而不达
阶段二:知而不行
阶段一:视而不见
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2.成本对利润的影响
消除生产过程中的一切“浪费”！ “减
少一成浪费就相当于增加一倍的销售
额”。
——大野耐一
假如商品售价中成本占90％、利润为 10％，把利润提高一倍的途径有:一. 销售额增加1倍；二.从90％总成本中 剥离出10％不合理因素( 即“浪费”）。
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过程进行全面监控，保证决策目标的实现14。
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突破利润的瓶颈 成本压缩与控制
课程内容安排
①.成本压缩的理念与策略 ②.制造浪费的控制与削减 ③.材料成本的控制与削减 ④.质量成本的控制与削减 ⑤.人工成本的控制与削减 ⑥.成本压缩活动推行步骤
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1 降低成本的理念与策略
➢ 企业的目标与任务 ➢ 企业成本意识再造 ➢ 企业成本构成方式 ➢ 企业赢利关键因素
3.工厂成本的构成方式
成本会计管理系统图 成本管理目标
制定成本计划
执行成本计划 检查成本计划
成成成 本本本 预决预 测策算
成成成
成
成
本本本
本
本
核控责
考
分
算制任
核
析
成本事先控制
成本事中控制
成本事后控制
反馈
反馈
上述各项成本管理职能是互相联系和互为补充
$
成本报告 的，成本预测是成本决策的前提，成本决策是 成本预算的结果。成本预算是成本决策所确定 目标的具体化，成本控制是对成本预算的实施
营业额 500
成本增 加10%
500
制造成本 425
467.5
固定费用 65
65
毛利润
10
-32.5
增减利润 /
-42.5
增减比率 /
425%
成本增 加20%
500 510 65 -75 -85 850%
成本降 低10%
500 382.5
65 52.5 +42.5 425%
成本降 低20%
500 340 65 95 +85 850%
1.企业成本意识再造
任何一个好的主管，经手的表单 不论是申购单或付款单，一定要 做到六成的退回率，因为很多人 填表都不实在。在企业里，任何 一个表单如果能填写得明确、详 细、把关严格，执行力就好，竞 争力就马上提缩与控制培训 教材(PP T78页)
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2.成本对利润的影响
案例:鸿海集团赤字接单,黑字出货
鸿海集团总裁郭台铭强调，节省是一种心态,赚钱时还要懂得省钱。鸿海建厂之初，就 聘请石滋宜为顾问，石博士常强调控制成本对于企业获利能力提升的重要性，他举了一个 例子:某一个产品售价250元，成本是225元时，利润是25元 。当售价不变，但是成本降低 10%，成本变成202·5元时，利润就从25元变成47·5元，增加了将近一倍。
成本改善发展的四个阶段
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1.企业成本意识再造
成本控制思想=
顺瓜摸藤 报表管理
+ +
顺藤摸瓜 追根究底
1.顺瓜摸藤
PDCA
2.顺藤摸瓜 PDCA
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600 510 65 25 15 150%
450 382.5
65 2.5 7.5 -75%
400 340 65 -5 -15 -150%
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2.成本对利润的影响
成本降低对利润的影响：
项目 原基准
1.企业成本意识再造
成本管控的意识障碍: ①.既重视又不重视。 ②.正在做又没有做。 ③.事后总结不到位。 ④.事中控制嫌麻烦。 ⑤.事前预算不习惯。
利润主义 成本=售价-利润
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1.企业成本意识再造
成本管控的意识障碍:
企业老板重视 财务部门关心 关注事后算账 关注直接成本 比照同期控制 财务部能理解
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3.工厂成本的构成方式
分摊费用 20 –30 %
直接人工 5 –15%
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材料成本 50 – 70%
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2.成本对利润的影响
营业额变化对利润的影响：
项目
原基准
营业额增 营业额增 营业额降 营业额降 加10% 加20% 低10% 低20%
营业额
500
制造成本 425
固定费用 65
毛利润
10
增减利润
/
增减比率
/
550 467.5
65 17.5 7.5 75%
节省成本不只是出货量少三分之二的问题，再从公司整体战略来看,赚相同的钱，要打 下三倍的市场，花下的人力物力都很可观，所以最有效的方式还是成本控制。
鸿海集团反复向员工强调，客户开出的售价，减去利润，剩下的就是降低成本的目标。 鸿海集团就是凭赤字接单（低于竞争对手的价格接单)黑字出货(通过压缩成本，用竞争力 的价格顺利交货给客户）的成本策略，使其成为全球“代工之王” ，并成为年赢利额近 60亿元的世界500强企业。
企业员工不重视 其它部门不关心 不关注过程控制 不关注间接成本 不比照标准控制 非财务部难理解
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1.企业成本意识再造
阶段四:知行合一
阶段三:行而不达
阶段二:知而不行
阶段一:视而不见
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2.成本对利润的影响
消除生产过程中的一切“浪费”！ “减
少一成浪费就相当于增加一倍的销售
额”。
——大野耐一
假如商品售价中成本占90％、利润为 10％，把利润提高一倍的途径有:一. 销售额增加1倍；二.从90％总成本中 剥离出10％不合理因素( 即“浪费”）。
突破利润的瓶颈成本压缩与控制培训 教材(PP T78页)
过程进行全面监控，保证决策目标的实现14。
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突破利润的瓶颈 成本压缩与控制
课程内容安排
①.成本压缩的理念与策略 ②.制造浪费的控制与削减 ③.材料成本的控制与削减 ④.质量成本的控制与削减 ⑤.人工成本的控制与削减 ⑥.成本压缩活动推行步骤
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1 降低成本的理念与策略
➢ 企业的目标与任务 ➢ 企业成本意识再造 ➢ 企业成本构成方式 ➢ 企业赢利关键因素