《项目的人力资源与沟通管理》
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项目人力资源和沟通管理PPT课件
及时、具体地给予他人 反馈，提出建设性意见
和建议。
情绪管理
有效控制情绪，保持冷 静、客观的态度，避免
情绪化决策。
沟通障碍与解决策略
01
02
03
04
信息不对称
确保信息在团队内部透明、共 享，减少信息不对称的现象。
语言障碍
采用简单、明了的语言，避免 使用专业术语或行话，确保所
有人都能理解。
文化差异
尊重不同文化背景的团队成员 ，了解并适应他们的沟通方式
和习惯。
层级障碍
打破层级观念，鼓励平等的交 流和讨论，让每个人都有机会发表意见和建议。来自5跨部门协作与团队建设
部门间协作的重要性
1 2 3
提高工作效率
通过跨部门协作，可以充分利用不同部门的资源 和专长，减少重复工作和资源浪费，提高整体工 作效率。
促进信息共享
跨部门协作有助于打破信息孤岛，促进信息在不 同部门之间的流动和共享，提高决策效率和准确 性。
激励机制
建立有效的激励机制，如奖励制度、晋升制度等， 激发团队成员的积极性和创造力。
团队发展与个人成长
培养团队精神
通过团队建设和发展，培养团队成员的团队精神、合作意识和集 体荣誉感。
个人能力提升
在团队中发挥个人专长和潜力，同时通过学习和实践不断提升个 人能力和素质。
职业发展
在团队中积累经验和资源，为个人职业发展打下坚实基础，实现 个人和团队的共同成长。
项目人力资源和沟通管理 ppt课件
• 项目人力资源概述 • 人力资源规划与招聘 • 人力资源的绩效管理 • 项目沟通管理 • 跨部门协作与团队建设 • 案例分析与实践经验分享
01
项目人力资源概述
项目管理-项目人力资源管理
工作积极性和创造力，也是提升团队士气的有效手段。
跨文化团队管理问题
总结词
随着全球化的加速发展，跨文化团队管理成为项目管 理中不可或缺的一部分。
详细描述
由于不同文化背景下的员工在价值观、沟通方式和团 队协作习惯等方面存在差异，因此，跨文化团队管理 面临诸多挑战。为了解决这一问题，项目经理需要具 备跨文化沟通和管理的能力，了解不同文化间的差异 和特点。同时，建立共同的工作目标和价值观，促进 团队成员间的相互了解和信任，以及根据文化差异调 整管理方式和沟通策略，都是实现有效跨文化团队管 理的关键因素。
02
项目人力资源规划
人力资源需求分析
总结词
明确项目所需的人力资源类型、数量和技能要求。
详细描述
在项目启动阶段，进行人力资源需求分析是至关重要的。这涉及到评估项目规模、工作量、技术难度 以及所需的专业知识和经验，从而确定项目所需的人力资源类型、数量和技能要求。
人力资源配置计划
总结词
制定人力资源的获取、调配和释放计划 。
决策支持
通过项目人力资源管理，可以对项目团队成员的绩效、能力等方面进行评估，为项目决 策提供有力支持。
项目人力资源管理的历史与发展
历史回顾
项目人力资源管理起源于20世纪60年代，随着项目管理理论和实践的不断发展和完善，项目人力资源管理逐渐成 为项目管理领域的一个重要分支。
发展趋势
随着信息技术和大数据等新技术的应用，项目人力资源管理将更加注重数据分析和智能化管理，以提高管理效率 和准确性。同时，随着全球化和多元化的发展，项目人力资源管理将更加注重跨文化沟通和团队协作等方面的能 力培养。
人员流失问题
总结词
人员流失问题对项目的影响不容忽视，它可能导致项目 进度受阻和团队士气低落。
跨文化团队管理问题
总结词
随着全球化的加速发展，跨文化团队管理成为项目管 理中不可或缺的一部分。
详细描述
由于不同文化背景下的员工在价值观、沟通方式和团 队协作习惯等方面存在差异，因此，跨文化团队管理 面临诸多挑战。为了解决这一问题，项目经理需要具 备跨文化沟通和管理的能力，了解不同文化间的差异 和特点。同时，建立共同的工作目标和价值观，促进 团队成员间的相互了解和信任，以及根据文化差异调 整管理方式和沟通策略，都是实现有效跨文化团队管 理的关键因素。
02
项目人力资源规划
人力资源需求分析
总结词
明确项目所需的人力资源类型、数量和技能要求。
详细描述
在项目启动阶段，进行人力资源需求分析是至关重要的。这涉及到评估项目规模、工作量、技术难度 以及所需的专业知识和经验，从而确定项目所需的人力资源类型、数量和技能要求。
人力资源配置计划
总结词
制定人力资源的获取、调配和释放计划 。
决策支持
通过项目人力资源管理，可以对项目团队成员的绩效、能力等方面进行评估，为项目决 策提供有力支持。
项目人力资源管理的历史与发展
历史回顾
项目人力资源管理起源于20世纪60年代，随着项目管理理论和实践的不断发展和完善，项目人力资源管理逐渐成 为项目管理领域的一个重要分支。
发展趋势
随着信息技术和大数据等新技术的应用，项目人力资源管理将更加注重数据分析和智能化管理，以提高管理效率 和准确性。同时，随着全球化和多元化的发展，项目人力资源管理将更加注重跨文化沟通和团队协作等方面的能 力培养。
人员流失问题
总结词
人员流失问题对项目的影响不容忽视，它可能导致项目 进度受阻和团队士气低落。
项目人力资源管理PPT课件
直线职能组织环境下 的项目组织规划设计
特点与项目组织设计： 内部松散的临时组织 项目经理权力有限 项目团队受直线型组织 强力约束 需要安排项目经理权限 设计相应的项目协调人 负责协调职能部门项目 小组的目标、任务活动
项目型组织环境下 的项目组织规划设计
特点与项目组织设计： 存在多个相对稳定的 项目团队 项目组织责、权、 利较大 给项目经理充分的授权 考虑管理人员的配备和 职能管理的设计 项目管理人员都是专职
行为科学阶段的 人事管理
从人事管理到 人力资源管理
二.项目人力资源管理 （一）项目人力资源管理的内容 1．项目人力资源规划 2．项目人员的获得和配备 3．项目团队的开发和建设 4．项目团队的管理和控制 （二）项目人力资源管理的特性 团队性、临时性、渐进性和目的性 （三）项目与运营的人力资源管理区别 1．项目人力资源管理更强调团队建设 2．项目人力资源管理注重高效快捷 3．项目人力资源管理注重目标导向
第十一章 项目人力资源管理
第一节 项目人力资源管理的概念 一.人力资源和人力资源管理 （一）人力资源 1．人力资源的定义 人力作为资源能够创造财富，同时也具有稀缺性。 2．人力资源的基本特点 能动性、再生性、智能性、社会性 （二）人力资源管理形成与发展过程
科学管理阶段的 人事管理
项目团队成员激励作用
提高团队成员工作效率 有助于项目整体目标实现 提高项目团队成员素质
项目团队成员激励含义
目标原则 公平原则 激励原则 因人而异原则
项 目 团 队 成 员 激 励
马斯洛需求与期望值
自我实现
生理需求
安全保障
社会交往
荣誉自尊
骨干层
决策层
管理层
正式工
临时工
特点与项目组织设计： 内部松散的临时组织 项目经理权力有限 项目团队受直线型组织 强力约束 需要安排项目经理权限 设计相应的项目协调人 负责协调职能部门项目 小组的目标、任务活动
项目型组织环境下 的项目组织规划设计
特点与项目组织设计： 存在多个相对稳定的 项目团队 项目组织责、权、 利较大 给项目经理充分的授权 考虑管理人员的配备和 职能管理的设计 项目管理人员都是专职
行为科学阶段的 人事管理
从人事管理到 人力资源管理
二.项目人力资源管理 （一）项目人力资源管理的内容 1．项目人力资源规划 2．项目人员的获得和配备 3．项目团队的开发和建设 4．项目团队的管理和控制 （二）项目人力资源管理的特性 团队性、临时性、渐进性和目的性 （三）项目与运营的人力资源管理区别 1．项目人力资源管理更强调团队建设 2．项目人力资源管理注重高效快捷 3．项目人力资源管理注重目标导向
第十一章 项目人力资源管理
第一节 项目人力资源管理的概念 一.人力资源和人力资源管理 （一）人力资源 1．人力资源的定义 人力作为资源能够创造财富，同时也具有稀缺性。 2．人力资源的基本特点 能动性、再生性、智能性、社会性 （二）人力资源管理形成与发展过程
科学管理阶段的 人事管理
项目团队成员激励作用
提高团队成员工作效率 有助于项目整体目标实现 提高项目团队成员素质
项目团队成员激励含义
目标原则 公平原则 激励原则 因人而异原则
项 目 团 队 成 员 激 励
马斯洛需求与期望值
自我实现
生理需求
安全保障
社会交往
荣誉自尊
骨干层
决策层
管理层
正式工
临时工
项目人力资源与项目沟通管理
第二节 项目组织规划与设计
2. 在项目型组织的环境下：
在设计这种项目组织时必须充分考虑它所处 的项目型组织环境和主要考虑要完成的外部业务项 目的特性，要给项目经理以充分的授权，以便项目 团队能够在协调项目工作和协调各种项目相关利益
主体的关系方面有足够的权限。
第二节 项目组织规划与设计
3．在矩阵型组织的环境下：
○ 人员招募。 ○ 资源日历。人员配备管理计划需要按个人或小组来描述项目团队成员的工作时间
同和其他现行的人力资源政策。 ○ 安全。应该在人员配备管理计划和风险登记册中规定一些政策和程序，来保护团队 成员远离安全隐患。
○ 培训需要。 ○ 认可与奖励。 ○ 合规性。人员配备管理计划中可包含一些策略，以遵循适用的政府法规、工会合
某个阶段持续时间的长短，取决于团队活力、团队规模和团队领导力。 项目经理应该对团队活力有较好的理解，以便有效地带领团队经 历所有阶段。
三、团队成员培训
项目组织开发的首要任务是团队成员的培训。 就是给项目团队的成员传授完成工作和任务所必需的 基本技能与素质的过程，它是项目人力资源开发的基 础性工作之一。团队成员培训的作用有以下几个方面：
第二节 项目组织规划与设计
一、项目组织的规划与设计
项目人力资源管理中的组织规划与设计需要在 研究项目目标、项目任务、项目组织结构、项目组 织的职位、组织各职位间的责、权、利关系、组织 协调和组织信息沟通等方面的各种要素之间关系的 基础上，通过合理地安排和配置这些要素去完成项 目组织的设计。
第二节 项目组织规划与设计
团队状态 形成 震荡 规范 成熟
业绩
形成阶段。在本阶段，团队成员相互认识，并了解项目情况以及 他们在项目中的正式角色与职责。团队成员倾向于相互独立，不 怎么开诚布公。 震荡阶段。在本阶段中，团队开始从事项目工作，制定技术决策 和讨论项目管理方法。如果团队成员对不同观点和意见不能采取 合作和开放的态度，团队环境可能恶化成破坏性的。 规范阶段。在规范阶段，团队成员开始协同工作，并按团队的需 要来调整各自的工作习惯和行为，团队成员开始相互信任。 成熟阶段。进入这一阶段后，团队就像一个组织有序的单位那样 工作。团队成员之间相互依靠，平稳高效地解决问题。 解散阶段。在解散阶段，团队完成所有工作，团队成员离开项目。
10项目人力资源与沟通管理.pptx
①团队成员个人技能及其工作绩效的提高 ②项目团队的行为改进和绩效提高
15
10.5 项目团队的管理与控制
（1）项目团队绩效信息的收集 （2）项目团队绩效的考评与激励 （3）项目团队的冲突及其处理 （4）项目团队的问题解决16Biblioteka 10.6 项目沟通及沟通管理
10.6.1 项目沟通管理概述 （1）项目沟通的概念应包括的内容 1）沟通的目的是相互达到理解和交流 2）沟通的内容包括信息、思想和感情 3）沟通时提出和回应问题与要求 4）沟通是信息和思想交换的过程 5）沟通是一种有意识的行为
息
19
（4）项目沟通的主要方法
1）口头沟通 口头沟通可以是面对面的，也可以是通过电话
其最主要的工作是识别、安排项目组织（全团 队）中个人和小组及实施组织的角色、责任和 报告关系。
7
（2）项目人力资源规划的方法
①模板法或原型法（平台法） ②项目组织分解法 ③项目相关利益主体分析法：识别和分析项目相关利
益主体以及他们的需要。 ④各种组织理论与方法：各种组织建设和发展的基本
理论与方法，包括如何看待人并依据它去开展组 织规划的方法。 ⑤实施组织的人力资源管理实践：一个组织在人力资 源管理方面的做法、程序和政策等。如，从老板 到领导、指挥和教练的变化。
关利益主体以及他们职责和关系的描述。
13
10.4 项目团队的开发与建设
（1）项目团队开发的主要方法 ①一般的组织开发技术和方法 ②绩效考评和各种激励的方法 ③团队建设的方法 ④开展合作和解决纠纷的方法 ⑤成员培训的方法
14
（2）项目团队组织开发的结果
项目组织开发的根本结果就是项目绩效的提高 和工作的改进。包括：
17
（2）沟通的过程
15
10.5 项目团队的管理与控制
（1）项目团队绩效信息的收集 （2）项目团队绩效的考评与激励 （3）项目团队的冲突及其处理 （4）项目团队的问题解决16Biblioteka 10.6 项目沟通及沟通管理
10.6.1 项目沟通管理概述 （1）项目沟通的概念应包括的内容 1）沟通的目的是相互达到理解和交流 2）沟通的内容包括信息、思想和感情 3）沟通时提出和回应问题与要求 4）沟通是信息和思想交换的过程 5）沟通是一种有意识的行为
息
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（4）项目沟通的主要方法
1）口头沟通 口头沟通可以是面对面的，也可以是通过电话
其最主要的工作是识别、安排项目组织（全团 队）中个人和小组及实施组织的角色、责任和 报告关系。
7
（2）项目人力资源规划的方法
①模板法或原型法（平台法） ②项目组织分解法 ③项目相关利益主体分析法：识别和分析项目相关利
益主体以及他们的需要。 ④各种组织理论与方法：各种组织建设和发展的基本
理论与方法，包括如何看待人并依据它去开展组 织规划的方法。 ⑤实施组织的人力资源管理实践：一个组织在人力资 源管理方面的做法、程序和政策等。如，从老板 到领导、指挥和教练的变化。
关利益主体以及他们职责和关系的描述。
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10.4 项目团队的开发与建设
（1）项目团队开发的主要方法 ①一般的组织开发技术和方法 ②绩效考评和各种激励的方法 ③团队建设的方法 ④开展合作和解决纠纷的方法 ⑤成员培训的方法
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（2）项目团队组织开发的结果
项目组织开发的根本结果就是项目绩效的提高 和工作的改进。包括：
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（2）沟通的过程
《项目人力资源管理》ppt课件
项目团队成员选择与配置
成员选择
技能与能力、团队协作与沟通能力、 对项目的热情和兴趣。
成员配置
根据项目需求和成员特点进行合理分 工，实现优势互补。
项目团队发展阶段与特点
形成阶段
成员相互认识，明确 项目目标和任务，建 立工作关系。
震荡阶段
成员间出现冲突和分 歧，需要项目经理进 行协调和引导。
规范阶段
跨文化沟通的重要性
01
阐述在国际化项目中跨文化沟通的重要性，以及不同文化背景
下的沟通挑战。
跨文化沟通技巧
02
介绍有效的跨文化沟通技巧，如尊重文化差异、倾听和理解对
方观点、使用清晰简洁的语言等。
跨文化团队建设与管理
03
探讨如何建设和管理跨文化团队，包括制定共同的团队目标、
促进团队成员之间的信任与合作、解决文化冲突等。
趋势分析法
根据历史数据和行业发展趋势，预测本项目的人力资源需求。
人力资源供给计划
人员招聘计划
根据项目需求和公司战略，制定 人员招聘计划，包括招聘渠道、 招聘流程和招聘标准等。
人员培训计划
针对项目所需人员的技能和知识 要求，制定详细的培训计划，包 括培训内容、培训方式和培训时 间等。
人员调配计划
根据项目进度和人员需求变化， 制定人员调配计划，确保项目所 需人员的及时到位和合理配置。
团队成员开始相互信 任，共同解决问题， 形成团队规范。
执行阶段
团队成员高效协作， 实现项目目标，项目 经理进行监控和调整。
解散阶段
项目结束，团队解散， 进行总结和反思。
04 项目团队建设与 激励
团队建设活动设计
01
02
03
团建活动
PMP学习总结7】第9、10、13章 项目人力资源管理、项目沟通管理、项目干系人管理
第9章项目人力资源管理项目经理的几种权力：专家权：具有专门的知识或技能而带来的影响力。
奖励权：对团队成员进行奖励的权利。
正式（法定）权：来自组织正式的职位，等同于职权。
参照（潜示）权：由于涉及一个权利大的人而带来的权利。
惩罚权：会破坏团队的氛围，慎用。
几种管理风格：专制/独裁型：适用于紧急情况，需要当机立断。
或低风险，有完善程序。
民主/参与型：易于被成员接受，调动积极性，但决策慢。
放任型：有利于发挥想象力和创造力，有可能造成团队松散。
项目人力资源管理马斯洛需求层次理论：把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我实现需求五类。
激励来自没有满足的需求，满足高层次需求前必须满足低层次需求。
赫兹伯格双因素理论：卫生保健因素（工作环境、工资、保险、安全等等）激励因素（责任、晋升、自我实现）麦克雷戈：XY理论。
X：人是懒惰的，要管。
Y：人是勤奋的。
大内Z理论：终身雇佣，培养多面手而非专家。
弗鲁姆期望理论：努力会成功，成功会有回报。
规划人力资源管理项目管理团队是项目团队的一部分，负责项目管理和领导活动。
项目管理团队也称为核心团队、执行团队或领导团队。
管理与领导项目团队包括：影响项目团队、职业与道德行为。
规划人力资源管理：识别和记录项目角色、职责、所需技能、报告关系，编制人员配备管理计划的过程。
作用：建立项目角色与职责、项目组织图，以及包含人员招募和遣散时间表的人员配备管理计划。
需要考虑稀缺资源的可用性或对稀缺资源的竞争，并编制相应的计划，保证人力资源规划的有效性。
工具与技术组织图和职位描述：层级型、矩阵型、文本型。
在大型项目中，可以制定多个层次的RAM：高层次RAM可定义项目团队中的各小组分别负责WBS 中的哪部分工作，低层次RAM则可在各小组内为具体活动分配角色、职责和职权。
它也可确保任何一项任务都只有一个人负责，从而避免职责不清。
RAM 旳一个例子是RACI (执行、负责、咨询和知情）矩阵。
RACI 矩阵对明确划分角色和期望特别有用。
项目的人力资源与沟通管理附案例
员工
员工
员工
员工
员工
员工
总裁
项目型组织
Page *
*
项目型组织结构的特点
使用于以提供客户定制产品（或服务）为主体业务的企业。 优点 项目经理对项目全面负责 对客户高度负责 项目团队工作精力集中, 协作强 沟通效率高
缺点: 专业积累弱 不利于创新和学习 项目间可能会重复设置资源 项目间缺乏专业交流
缺点: 两个老板，双重汇报 职能部门与项目之间优先级、资源的冲突 要求更加有效的沟通 关键 职能经理与项目经理的协同工作 形成共同的目标
Page *
*
矩阵型组织实例
财务部
费控室
设计部
采购部
技术部
项目经理
项目工程师
进度控制工程师
质量控制工程师
费用控制工程师
设计经理
采购经理
施工经理
开车经理
Page *
*
组织结构对项目的影响（3）
职能部门经理
项目经理主管
员工
员工
员工
员工
员工
员工
员工
员工
员工
项目经理
项目经理
项目经理
职能部门经理
职能部门经理
项目协调
总裁
混合型矩阵组织
你了解自己组织的结构吗？
Page *
*
矩阵型组织结构的特点
兼收职能型和项目型组织结构的特点，根据实际情况进行程度调整。 项目经理负责协调，职能经理负责专业资源支持。 优点: 促进跨专业团队的建立 对客户（市场）的需求有较好的响应 人力资源在项目间的流动 职能部门为项目提供专业支持
Page *
*
“君人者, 以百姓为天, 百姓与之则安, 辅之则强, 非之则危, 背之则亡”。 ---刘向《说苑.建本》
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项目的人力资源与沟通管理
20.10.2020
Page 1
课程内容
第一单元 项目管理概论 第二单元 项目人力资源管理 第三单元 项目沟通管理
20.10.2020
Page 2
课程目标
• 初步了解项目管理 知识体系(PMBOK) 的构成
• 了解项目管理一般 术语
• 通过项目案例分析 掌握项目的人力资 源与沟通管理的过 程、技巧和工具
Page 22
个人技巧
先做一些准备的工作。
我们的口号：计划是项目经理的第一天职
20.10.2020
Page 21
项目经理应具备的 管理技能
项目管理技巧
20.10.2020
章程制定 复杂性评估 成本估算&成本管理 关键路径管理 详细估算 项目计划编制 项目收尾 项目管理软件 项目笔记建立 维护 项目组织 项目进展评估 资源获取 & 资源平衡 资源要求 进度制定 范围管理 规模估算
20.10.2020
Page 9
ห้องสมุดไป่ตู้
项目的例子
20.10.2020
• 惠普与康柏机构 重组
• 建造一座新工厂 • 改建道路 • 联想收购IBM电
脑业务 • 工程材料采购 • 开发软件包 • 结婚典礼 • 寻找拉登 • 政治竞选 • 举办展览 • ……
Page 10
项目的三个约束条件
Trade Off
20.10.2020
Page 3
20.10.2020
上海社会科学院于2001—2003年， 对美国、英国、印度三国的中国学者 和学生做了超过300个问卷。
原始提问：请写出4个或4个以上 你认为最能描述你心目中中国形象词 汇，请务必坦白和务实，结果，出现 频率最高的词：
巨大的、潜在的、不同的、开放、 经济发展、穷、变化的、不确定
Risk Mgt. 风险管理
Procure. Mgt.
采购管理
Facilitating Functions 辅助职能
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ppt课件
Page 19
项目管理过程组
启动 启动
决定立项
计划
计划提供控制基线
依照计划执行
根据变更调整计划
执行情况与计划比较
控制
执行
调整执行情况
基本思路贯穿在 项目的每一个环节
质量
时间
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费用
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什么是项目管理?
The application of knowledge, skills,
tools、 techniques to project
activities to meet project
requirements.
－PMBOK 2000
在项目活动中使用知识, 技能, 工具和
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项目经理人的成功之路
掌握 经验
能力
实践和反馈
技能
应用
知识
学习和培训
信息
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第一单元 项目管理概论
主要内容：
• 项目及项目管理的基 本概念
• 项目管理的五个过程 • 项目管理的知识领域 • 项目组织结构
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Page 6
什么是项目?
A temporary endeavor undertaken to create a unique product or service.
技巧 ，以使项目结果达到项目要求。
项目管理利用获得的信息来计划、协调 并管理各项承诺，从而在时间、成本、质量 和范围限制条件下实现项目目标，以获得客 户的满意。
20.10.2020
Page 12
一个项目的六个阶段
热情 理想破灭 惊慌 寻找该负责的人 大量的责备 给个人以表扬和荣誉
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收尾
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计划的重要性
墨非定律： ( 1 ) 凡是可能出错的都会出错； ( 2 ) 每次出错的时候，总在最不可能出
错的地方； ( 3 )不论您估算多少时间，计划的完成
都会超出期限； ( 4 )不论您估算多少的开销，计划的花
费都会超出预算； ( 5 )所以，在做任何事情之前，都必须
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成功的项目管理三要素
领导
做正确的事 确定目标
激励、支持、协调
项目 的成功
管理
正确地做事 团队合作 良好的沟通 实现目标
应用
实践、创新、改进、完善
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Page 14
正确地做事与做正确的事
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Page 15
项目管理与其他管理体系的关系
已被广泛 接受的项 目管理知 识和实践
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Page 17
项目管理九大知识领域
基准计划
协调资源 目标一致 防患于未然
范围管理 时间管理 费用管理 质量管理
人力资源管理 采购管理 沟通管理
综合管理
风险管理
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项目管理知识领域的关系
More?
HARD--SIDE 硬技能
9个知识领域
Core Functions 核心职能
Scope Mgt. Time Mgt. Cost Mgt. Quality Mgt. 范围管理 时间管理 成本管理 质量管理
Project Integration Management (项目整体管理)
Project Success 项目成功
HR Mgt. Comm. Mgt.
人力资源 管理
沟通管理
在一段时间内为完成某一独特的产品 或提供独特的服务所进行努力的过程。
--PMBOK 2000
•时间、人力、资源、财务上的限制
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项目的特性
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临时性：
• 明确的开始与结束时间； • 市场机遇通常是临时
的； • 项目结束时团队解散； • 临时性并不意味着项目
项目管理知识体系 (PMBOK)
通用的管理知识用于管理运 行中企业的各种操作。
通用的管 理知识和
实践
应用领域 的知识和
实践
应用领域指含有通用组件 的一类项目。
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项目管理的发展
建立于 1969 Philadelphia,
Pennsylvania USA 超过 100，000 会员 项目管理领域的领先者 发行了PMBOK PMP认证日益流行 项目管理知识已经成为 个人发展的必备技能
的持续时间必然短； • 项目的成果（产品、服
务）并非是临时的；
目标：独特的产品、 服务
• 独特意味着未知性
一次性活动
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项目的特性
消耗资源 经常跨越组织边界 活动被划分成阶段来管理 对外界因素的依赖性 通过计划和控制来防止失败 费用不确定：因为产品、服 务的独特性 冲突：由于项目干系人利益 的差别
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课程内容
第一单元 项目管理概论 第二单元 项目人力资源管理 第三单元 项目沟通管理
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课程目标
• 初步了解项目管理 知识体系(PMBOK) 的构成
• 了解项目管理一般 术语
• 通过项目案例分析 掌握项目的人力资 源与沟通管理的过 程、技巧和工具
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个人技巧
先做一些准备的工作。
我们的口号：计划是项目经理的第一天职
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项目经理应具备的 管理技能
项目管理技巧
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章程制定 复杂性评估 成本估算&成本管理 关键路径管理 详细估算 项目计划编制 项目收尾 项目管理软件 项目笔记建立 维护 项目组织 项目进展评估 资源获取 & 资源平衡 资源要求 进度制定 范围管理 规模估算
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ห้องสมุดไป่ตู้
项目的例子
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• 惠普与康柏机构 重组
• 建造一座新工厂 • 改建道路 • 联想收购IBM电
脑业务 • 工程材料采购 • 开发软件包 • 结婚典礼 • 寻找拉登 • 政治竞选 • 举办展览 • ……
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项目的三个约束条件
Trade Off
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20.10.2020
上海社会科学院于2001—2003年， 对美国、英国、印度三国的中国学者 和学生做了超过300个问卷。
原始提问：请写出4个或4个以上 你认为最能描述你心目中中国形象词 汇，请务必坦白和务实，结果，出现 频率最高的词：
巨大的、潜在的、不同的、开放、 经济发展、穷、变化的、不确定
Risk Mgt. 风险管理
Procure. Mgt.
采购管理
Facilitating Functions 辅助职能
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ppt课件
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项目管理过程组
启动 启动
决定立项
计划
计划提供控制基线
依照计划执行
根据变更调整计划
执行情况与计划比较
控制
执行
调整执行情况
基本思路贯穿在 项目的每一个环节
质量
时间
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费用
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什么是项目管理?
The application of knowledge, skills,
tools、 techniques to project
activities to meet project
requirements.
－PMBOK 2000
在项目活动中使用知识, 技能, 工具和
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项目经理人的成功之路
掌握 经验
能力
实践和反馈
技能
应用
知识
学习和培训
信息
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第一单元 项目管理概论
主要内容：
• 项目及项目管理的基 本概念
• 项目管理的五个过程 • 项目管理的知识领域 • 项目组织结构
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什么是项目?
A temporary endeavor undertaken to create a unique product or service.
技巧 ，以使项目结果达到项目要求。
项目管理利用获得的信息来计划、协调 并管理各项承诺，从而在时间、成本、质量 和范围限制条件下实现项目目标，以获得客 户的满意。
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一个项目的六个阶段
热情 理想破灭 惊慌 寻找该负责的人 大量的责备 给个人以表扬和荣誉
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收尾
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计划的重要性
墨非定律： ( 1 ) 凡是可能出错的都会出错； ( 2 ) 每次出错的时候，总在最不可能出
错的地方； ( 3 )不论您估算多少时间，计划的完成
都会超出期限； ( 4 )不论您估算多少的开销，计划的花
费都会超出预算； ( 5 )所以，在做任何事情之前，都必须
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成功的项目管理三要素
领导
做正确的事 确定目标
激励、支持、协调
项目 的成功
管理
正确地做事 团队合作 良好的沟通 实现目标
应用
实践、创新、改进、完善
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正确地做事与做正确的事
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项目管理与其他管理体系的关系
已被广泛 接受的项 目管理知 识和实践
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项目管理九大知识领域
基准计划
协调资源 目标一致 防患于未然
范围管理 时间管理 费用管理 质量管理
人力资源管理 采购管理 沟通管理
综合管理
风险管理
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项目管理知识领域的关系
More?
HARD--SIDE 硬技能
9个知识领域
Core Functions 核心职能
Scope Mgt. Time Mgt. Cost Mgt. Quality Mgt. 范围管理 时间管理 成本管理 质量管理
Project Integration Management (项目整体管理)
Project Success 项目成功
HR Mgt. Comm. Mgt.
人力资源 管理
沟通管理
在一段时间内为完成某一独特的产品 或提供独特的服务所进行努力的过程。
--PMBOK 2000
•时间、人力、资源、财务上的限制
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项目的特性
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临时性：
• 明确的开始与结束时间； • 市场机遇通常是临时
的； • 项目结束时团队解散； • 临时性并不意味着项目
项目管理知识体系 (PMBOK)
通用的管理知识用于管理运 行中企业的各种操作。
通用的管 理知识和
实践
应用领域 的知识和
实践
应用领域指含有通用组件 的一类项目。
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项目管理的发展
建立于 1969 Philadelphia,
Pennsylvania USA 超过 100，000 会员 项目管理领域的领先者 发行了PMBOK PMP认证日益流行 项目管理知识已经成为 个人发展的必备技能
的持续时间必然短； • 项目的成果（产品、服
务）并非是临时的；
目标：独特的产品、 服务
• 独特意味着未知性
一次性活动
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项目的特性
消耗资源 经常跨越组织边界 活动被划分成阶段来管理 对外界因素的依赖性 通过计划和控制来防止失败 费用不确定：因为产品、服 务的独特性 冲突：由于项目干系人利益 的差别