中国移动集团客户业务运营管理体系深度解读【精品】
中国移动集团客户管理体系优化分析
中国移动集团客户管理体系优化分析文章作者：X岩发布时间：2006-07-13前言中国移动集团客户特点是“两高一低”，即ARPU值高、收入占比高和离网率低。
这三个特点说明了集团客户之于中国移动的价值重要性。
作为更高级网络运营阶段电信运营商争夺的主要阵地，集团客户对于中国移动来讲，具有举足轻重的地位。
如何对集团客户进行有效管理，如何提升前端集团客户经理（其中，大部分是社会化用工）的营销能力是中国移动集团客户管理体系亟待解决的问题。
理清集团客户管理关系脉络，建立有效的客户经理激励体系是目前中国移动集团客户管理体系优化的重要课题。
本文将从组织管理、客户经理激励和必要的流程控制角度对集团客户管理体系进行全方位的探讨。
希望能对中国移动集团客户发展“除近忧，解远虑”。
一、集团客户管理体系三要素中研博峰经过研究认为，集团客户管理体系主要围绕三个要素展开。
即，管理、流程和人员能力。
• ∙管理模式顾名思义，建立符合中国移动集团客户特点的管控模式，完善相应的组织机构和职能设置是集团客户管理模式的核心。
• ∙流程管理流程、业务流程、支撑流程是集团客户流程管理的全部内容，科学合理、随需而变的流程可以大大提高组织效率，上述三个流程的建立和完善是集团客户管理体系优化的方向。
• ∙人员能力客户经理是集团产品主要营销渠道，根据我们对中国移动集团客户的了解，目前中国移动集团客户经理队伍中大部分是社会化用工，职责界定不清，人员配备不合理导致客户经理工作压力大，人员流失率高，再加上考核激励措施乏力，在很多省份已经成为集团客户发展的制约因素。
集团客户管理体系主要架构如图1所示。
图1 集团客户管理体系主要架构集团客户管理体系优化可以从很多方面入手，中研博峰为何将集团客户管理体系优化的重点聚焦在管理模式、流程和人员能力这三方面呢？为此我们来看看移动公司集团客户管理在这三方面的表现。
1．现有管理模式影响集团业务深入开展中国移动有很多省和地市移动公司自发成立了集团客户管理组织，但大多没有形成体系。
中国移动集团客户业务运营管理体系深度解读【精品】55页PPT
21、没有人陪你走一辈子，所以你要 适应孤 独，没 有人会 帮你一 辈子， 所以你 要奋斗 一生。 22、当眼泪流尽的时候，留下的应该 是坚强 。 23、要改变命运，首先改变自己。
24、勇气很有理由被当作人类德性之 首，因 为这种 德性保 证了所 有其余 的德性 。--温 斯顿． 丘吉尔 。 25、梯子的梯阶从来不是用来搁脚的 ，它只 是让人 们的脚 放上一 段时间 ，以便 让别一 只脚能 够再往 上登。
25、学习是劳动，是充满思想的劳动。——乌申斯基
谢谢！
21、要知道对好事的称颂过于夸大，也会招来人们的反感轻蔑和嫉妒。——培根 22、业精于勤，荒于嬉；行成于思，毁于随。——韩愈
23、一切节省，归根到底都归结为时间的节省。——马克思 24、意志命运往往背道而驰，决心到最后会全部推倒。——莎士比亚
中国移动集团客户营销体系.doc
中国移动集团客户营销体系从移动通信市场经营经验探索的意义上解析小灵通，它对中国电信的意义就绝不仅仅限于在“3G’之前找到一个新增点，解决中国电信收入增长率的问题。
中国电信的经营者，也提前意识到小灵通的战略意义，因此，在一些小灵通发展较早的电信公司，在完成“用户规模积累”阶段后，开始在小灵通客户群的服务体系等方面进行尝试：例如成都电信，在小灵通用户规模达到130万户后，成立了专门的小灵通客户部，负责用户尤其是高端用户的服务与保有；浙江电信则全省统一在10000号建立专门的小灵通班组。
从这些刚刚开始进行的探索中，中国电信已经感受到对移动客户尤其是高值移动客户关注的重要性。
以成都电信为例，2005年，实行客户经理负责的近8万小灵通高端客户，全年流失率仅为2％，大大低于小灵通客户平均30％的流失率水平。
中国电信与其从头开始探索移动客户群的服务之路，不如“站在领先者的肩上”，研究一下中国移动在客户服务尤其是高值客户服务方面的发展历程，作为中国电信思考的参照。
基于这一初衷，我们在收集大量相关资料的基础上，对中国移动集团客户体系近年来的发展历程及思路进行了梳理，并提出了结合中国电信调整与改善市场营销体系的建议。
中国移动集团客户体系的发展沿革及概况2000年，中国移动从中国电信剥离后，这一批当初的电信人很快意识到移动客户群的经营与服务与固定客户群有着迥然不同的特征，其中最明显的区别在于移动客户强烈的个人性。
我们可以看到，中国移动早期正是针对移动客户个人性的特点，对不同客户群进行分级服务，并大力打造两大服务品牌：针对普通客户服务的1860品牌和针对高端客户的全球通VIP服务品牌。
但是，值得重视的是，从2002年以后，中国移动开始低调但快速地把客户服务体系的重心转向另一方面：集团客户。
与中国电信的大客户体系相比，移动的集团客户体系可以说是后来者，而且由于移动客户的个人性，集团体系的建设面临许多的困难。
为此，中国移动不得不借用电力系统“网格化”管理的方面，通过网格化管理，逐步收集与建立集团客户档案。
浅析中国移动集团客户经营分析
浅析中国移动集团客户经营分析文章来源：睿远见作者：周勃发布时间：2006-10-15随着集团客户在中国移动运营地位的提升和市场竞争的加剧，集团客户市场的经营正面临着一场前所未有的机遇与挑战。
机遇在于中国移动市场集团客户商处于初期阶段，庞大的市场等待发掘，挑战在于其他电信运营商的进入和WTO 承诺电信市场开放日期的临近，集团客户的争夺将会成为竞争的焦点。
集团客户市场的经营，包括客户获取、客户保持与客户满意三个方面，如何保持三方面工作的领先？完善、科学的经营分析系统建设尤为必要，它可以帮助公司充分认识和应对市场变化，使得公司能在激烈的市场竞争中抢得先机，同时可以协助公司完成协助公司顺利完成从传统的以产品为中心的经营理念向以客户为中心的新经营理念的转变。
集团客户经营分析目的集团客户经营分析目的在于总结前一阶段工作的发展状况，明确下一阶段工作发展规划，在目前集团客户经营分析工作还有内部宣传作用，即在公司内部宣传和推广集团客户工作的重要性，寻求公司资源的支持和部门之间的配合，这在集团客户工作开展初期，显得尤其必要。
集团客户经营分析内容集团客户经营分析工作可以概括为五个方面的内容：指标跟踪、市场环境、问题分析、重点问题专题分析、策略的制定。
指标跟踪的内容为集团客户发展考核指标的跟踪和描述，如圈地指标、集团客户发展指标、收入指标、客户离网指标、精品工程指标、跨省客户指标等。
指标跟踪内容主要关注省公司集团客户市场经营现状和指标完成进度，对集团客户工作起到督促和改进的作用。
指标跟踪部分的数据可以从大客户系统和BOSS 系统中进行提取，但是指标跟踪分析不仅仅包括数据的罗列，还需要包括关联度分析、指标进度分析以及分类分析，如集团客户业务发展指标与市场经营整体业务指标的关联度分析。
市场趋势分析是集团客户经营分析中的一个重要内容，而这一部分往往是部分移动公司欠缺的。
市场趋势分析应该包扩市场竞争环境、客户需求内容、市场空间及发展的预测。
中国移动CRM业务管理及管理知识分析方案
亚信OmniCRM中国移动CRM全业务解决方案亚信OmniCRM方案简介世界在不断改变，电信业也面临着巨大的变革，垄断已经打破，竞争逐步展开，产品及服务的差异逐步变小，新技术的不断采用，在加上加入WTO以后虎视眈眈的外来的电信资本及运营商，国内电信企业的竞争优势到底在哪里？加入WTO以后，国内电信运营商与外资等相比，最大的优势是原本已经拥有的客户。
因此如何保留住既有客户，及如何由这些客户获得最大的收益，成为电信企业重要的课题。
针对于此，客户关系管理（CRM）就可以为电信运营商有效地开源节流。
* 你了解你的客户吗通信市场竞争风云变幻，用户对电信服务的需求急速膨胀，电信运营商正迅速地把业务重点从网络建设转换到业务经营，经营理念正在从以产品为中心转变为以客户为中心。
在多年业务支撑系统（BSS/OSS）的建设中，电信运营商积累了大量的原始业务数据。
这些数据涉及到客户发展、市场营销、业务收入、销售渠道、网络优化、网络规划等各种方面，如何才能快速地从中提取（检索、查询）信息，深层次发掘隐藏在客户数据和业务数据中的内在规律，及时把握业务发展的趋势，对业务发展进行前瞻性分析预测以制定相应的市场策略，对市场机会做出及时、灵活的反应，成为电信运营商在信息时代的市场竞争中立于不败之地的关键所在。
在竞争日趋激烈的国内电信市场，电信运营商特别是移动通信运营商为提高综合竞争能力，特别关注于一些关键业务指标：* 收入、利润、欺诈风险的状况？* 大客户在哪里？谁才是高价值客户？* 客户满意度如何？客户为什么流失？* 市场竞争的关键是什么？要推出哪些品牌、新业务/新产品？* 如何才能提高业务运营管理的效率和效益？* 网络服务的质量和效率？以及在此之上，如何提供与客户多渠道的沟通方式，提供个性化服务，提高客户的满意度，将传统的业务系统变成面向客户的营销系统，有效地体现以客户为中心的经营理念。
针对以上业务需求，亚信公司提出了完善的中国移动CRM全业务解决方案OmniCRM。
打造以客户为导向的客户服务管理体系 摘要：中国移动从“移动通信 ...
打造以客户为导向的客户服务管理体系摘要：中国移动从“移动通信专家”向“移动信息专家”及“综合信息专家”方向转变的过程中，而服务工作如何与时俱进摆在了我们面前。
本文通过对当前服务形式的分析，然后在研究重塑服务战略项目的基础之上，提出切实可实施的服务战略措施建议，为全业务运营环境下服务管理的发展提供很好的先驱模范，致力打造以客户为导向的服务管理体系。
一、研究背景和目的：电信业是服务业，运营商之间的竞争最终是服务的竞争，服务决定成败。
事实上，普通用户选择运营商关键就看两条：网络好、服务好。
2G时代，无论是网络还是服务，中国移动都具有显著优势。
进入3G时代，中国移动承担了推进自主知识产权的TD-SCDMA标准的使命。
由于目前的TD与电信的EVDO、联通的WCDMA相比，无论是网络设备的成熟度，还是终端设备的质量，都有很大差距，导致移动的网络优势受到极大挑战，推进TD可谓步履维艰。
虽然TD标准正在快速进步，差距也在不断缩小，但离赶上对手依然还需一定时间。
在此情况下，中国移动有必要通过保提升自己的服务品质来弥补TD不足。
二、服务管理实践回顾1、我们首先可以回顾一下服务管理工作的阶段进程2005年，“零散的经验形成期”，根据客户及市场竞争态势的需要，开展服务管理工作，并逐步形成有效经验。
2006年，“初步的体系探索期”，从客户价值出发，建立服务管理的策略体系、运作体系、评估体系和支撑体系。
2007年，“深入的体系梳理期”，一个基础（压力传递）、三个控制手段（事前、事中、事后）、一个信息化支撑平台。
2008年，“全面的体系完善期”，以客户端的行为循环为导向，通过信息收集分析、压力传递、跨部门协作执行等核心模块、推动公司战略和文化的实现。
2、服务管理工作的效果（1）客户端：客户满意度和领先度均保持较平稳的发展态势，万户投诉量呈现明显下降趋势。
（2）企业端：员工从机械执行服务工作，到真正建立以客户为导向的服务理念；企业服务文化得到渗透，服务驱动力加强，服务效果改善。
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4信息 反馈
•行业经理 •（项目经理）
人力资源部
1制定部门 考核计划
5对部门 项目期 间绩效 完成情 况进行 监督和 指导3表现记录 ຫໍສະໝຸດ 评价网络部业务支撑中心
网管中心
应多中心
学习改变命运,知 识创造未来
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举例来说，某省公司影响集团客户业务上台阶的两大障碍
学习改变命运,知 识创造未来
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……，同样，在集团客户不断变化发展的市场环境下，原有的考核体 系与方法已经不能适应新情况的变化，要求建立适应集团客户业务运 营需求的跨部门的考核机制
5对项目经理进行监督和抽查 6考核结果反馈
项目协调与管理委员会
2了解考 核计划
- 收入规模不断扩大
• 研究数据显示，中国集团客户电信 市场业务收入规模将从2006年的6248 亿元，增长到2010年的8512亿元
•集团客户服务领域不断扩 大
- 客户群体范围不断扩大
• 主要包括集团成员、单个企业和集 团客户以及行业客户
- 业务服务种类不断丰富
• 语音及其增值服务、针对特定需求 的信息化服务以及整体性综合性信息 化服务
同样在集团客户不断变化发展的市场环境下原有的考核体系与方法已经不能适应新情况的变化要求建立适应集团客户业务运营需求的跨部门的考核机制?行业经理?项目经理?业务支撑中心?网管中心?项目协调与管理委员会?应多中心?网络部?人力资源部?2了解考?核计划?1制定部门?考核计划?3表现记录?和评价?5对项目经理进行监督和抽查?5对部门?项目期?间绩效?完成情?况进行?监督和?指导?4信息?反馈?6考核结果反馈举例来说某省公司影响集团客户业务上台阶的两大障碍?1围绕集团客户业务主体工作团队资源不足?2在集客业务支撑上重视程度资源配合和流程支撑上投入不足?1考评重眼前不重未来?2考评重服务不重营销?3考评重完成不重激励?1虽对集团客户业务有重要性认知但由于集团客户业务规模处于发展初期短期发展和长期发展的矛盾观念依然存在?2对集团客户行业信息化需求和应用的理解不够?认知?矛盾?实际投入资源不足?基础能力投入和配置不足?考评机制激励效应?不强?过程管理不清晰?观念认知?管理机制?考评适?应性差举例某省公司集团客户业务的核心问题剖析?核心?问题?1
移动集团客户服务营销管理
优化提升（9-12月）
– 丰富IVR自助服务内容（增加业务 查询，业务（预）办理功能）
– 针对集团关键人的”绿色通道服 务“
– MAS业务故障预处理等专业服务
– 全省21地市集团热线话务由客户 服务中心分区域集中处理
– 制定人员配置标准，补充专职人员 – 设计运营指标体系 – 建立质量监控机制
– 集团业务热点、难点问题解决措 施定期沟通机制
营销代理商——销售酬金 服务代理商——服务酬金 解决方案提供商——销售酬 金（＋服务酬金）
营销伙伴可以既作为营销代 理商，也作为服务代理商
集团业务营销伙伴的资质要求
已在工商行政机关注册，具备企业法人营业执照，且已在税务机关办理税务登
1
记手续 2 在申请集团业务代理当地有独立的、固定的办公场所 3 在申请集团业务代理当地有良好的商业信誉和客户资源 4 具备一定的资金实力，能够正常开展集团业务代理工作
具备一定的集团业务销售和服务能力，包括开展集团业务代理工作必要的人员
5
、设备和资料，有一年以上相关行业销售和服务经验 对于拥有优势集团客户资源，具有完善的业务代理合作商业计划的申请单位，
6
在引入时予以优先考虑
2007年集团业务代理渠道建设工作目标
• 集团业务代理渠道建设采用“宽进严管、促优扶强”的策略，加快拓展集 团业务代理渠道，促进集团代理规模化拓展与销售，重点培育优秀的 代理商；积累经验，加强管理，完善代理渠道的系统支撑工作。
后台人员无法处理的 问题，根据派单标准 ，通过工单系统转派 市公司相关部门处理
集团业务SI
前台客服 务代表
客户信息 统一视图 集团业务
管理指标，年初及年底开展集团客户满意度
– 建设集团服务热线，集团业务代理 、集团网站等服务营销渠道，逐步形 成面向集团客户的“全方位”、“立 体式”服务营销渠道体系，全面提升 服务营销能力
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对集团客户的服务往往涉及较大的工程项目，需要若干部门同时的、或在不同阶段的参与， 因而各部门的协调与无缝衔接是至关重要
可能涉及的部门
新业务拓展部门 网络管理部门 维修部门 财务部
各分公司
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售前、售中、售后环节对业务环节标准化均有较高的要求
5
在产品、方案、网络、数据等方面的支撑上所面临的难题
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6
在业务管理常态化方面所面临的管理难题
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7
竞争对手（中国电信）的跨部门协作机制
决策流程（包括人员配备）还不落地，造 成决策周期比较长
集团客户服务领域不断扩大
- 客户群体范围不断扩大
• 主要包括集团成员、单个企业和集 团客户以及行业客户
- 业务服务种类不断丰富
• 语音及其增值服务、针对特定需求 的信息化服务以及整体性综合性信息 化服务
- 服务对象范围不断扩大
• 服务对象从最初的人逐渐扩大到人 和机器（终端）
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模块
工作环节
售前
售中
售后
前 端
需求管理
•需求挖掘与分析 •项目评审与试用签约
业
1.环节定义
务
2.组织架构
运 营
产品实现
•业务框架及概念设计 •产品开发及测试
体
系 -
营销推广
•营销策划与评估 •营销执行与监控
项
目
核 心
客户服务
•安装与实施 •客户反馈受 理
3.人员配置 4.职责分工 5.业务流程 6.工作载体 7.工 具 库 8.工作考核
• 根据中国统计年鉴2006数据，截至 到2005年底，全国政企单位总数达到 4468万，其中中小企业数量达到4200 万，规模以上企业总数达到37.16万， 教育科研单位总数达到62.72万，医疗 卫生机构29.90万，金融机构总数达到 8.25万
- 收入规模不断扩大
• 研究数据显示，中国集团客户电信 市场业务收入规模将从2006年的6248 亿元，增长到2010年的8512亿元
根据客户的情况设计行之有效 的服务体系，使客户能够方便 地得到运营商迅捷服务反应。
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集团客户业务运营体系不完备是阻碍业务进一步推进的主
用户
前
台 运
用户研究
营
营销
售前服务
售中服务
售后服务
目前的情况
客户传达的需求散落在运营 商的各种渠道中，未能有效 汇总、统一提炼，反馈给产 品开发部门；
营销渠道单一，大部分依靠 客户经理和业务推广人员进 行宣传，业务信息传递不够 有效、准确和统一。
客户已经达成购买意愿，不能通 过各种渠道有效申请业务开通；
运营商服务响应速度慢，业务开 通过程复杂、不清晰，业务开通 时间长；
集团客户对服务 人员的技术能力有
更高的要求
可归纳以下 方面
咨询
新产品/业务
已投入使用的产 品/业务
优缺点比较权衡
价格结构及合理性 各种功能/特点/适用范围
发生问题的可能原因，避免问题的注意 事项
故障排除/ 维修
问题诊断与排除的能力与速度 对发生问题提供的解释
对集团客户的服务往 往需要多个运营商部
门的协调与合作
3表现记录 和评价
网络部
业务支撑中心
网管中心
应多中心
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举例来说，某省公司影响集团客户业务上台阶的两大障碍
1、虽对集团客户业务有重要性认知，但 由于集团客户业务规模处于发展初期，短 期发展和长期发展的矛盾观念依然存在
节的高效紧密配合 4. 建立以业务流程为导向的部门协作机制 5. 建立集团客户业务运营诊断和改进监控体系
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集团客户市场规模、投入不断增加，服务领域不断扩大
集团客户总体市场规模巨大
- 客户规模不断扩大
通过更多渠道准确了解运营 商的产品与服务。
了解有效的业务申请开通渠道， 以及如何进行业务申请、开通和 受理进程查询；
提供标准化的自服务支撑，如提 供疑难问题解决手册等；
运营商能够高效地开通业务，并 确保业务的顺利使用；
建立标准化的高效的内部服务流 程，提升服务的使用体验。
明确各个岗位工作人员的责权 利，高效地对服务进行支撑；
帐务中心 帐务处理
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除此以外，电信 为了更好的适应 集团客户需求和 提高服务响应质 量，还有很多有 益举措： 1、建立政企客 户质量手册 2、建立渠道合 作和管控体系 3、建立销售职 业化模型，提高 销售队伍和体系 的职业化和专业 化发展 。。。。。。
决策者/业务 业务和技术规 网络运营和系 客户财务和采
使用者
划
统运营
购部
客户
售前
售中
售后
帐务
IT部门/行政部 业务部/IT部 业务部/IT部 采购部/财务部
客户经理 技术经理
项目经理
维护工程师 服务经理
帐务经理
电信
大客户部 营销服务
网运部
技术支持 业务提供
工程部 工程实施
大客户部和维 护部门
网络维护
工作体系的范畴：
战
略
方向把握 战略制定
定
位
方向
前
业务模式
系统化能力
台
运
用户研究
应用组合
营
市场营销
策略
平台管理
后
台
管
流程架构
理
支撑系统
效果评测
执行 考核
工作体系的构建内容
组织机构和职责分工
售前
售中
售后
端到端“一站式”流程体系
规范工作模板及工单
管理制度及实施细则
平台支撑
考评体系
谁来做 怎样做
目标评测
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2、对集团客户行业信息化需求和应用的 理解不够
认知 矛盾
基础能力 投入和配
置不足
1、围绕集团客户业务主体工 作团队资源不足
2、在集客业务支撑上重视程 度、资源配合和流程支撑上投 入不足
实际投入 资源不足
1、考评重眼前、不重未来 2、考评重服务、不重营销 3、考评重完成、不重激励
考评适 应性差
管理机制 观念认知
•客户维系
后
•项目运营支撑 •信息平台
端 业务支撑与 系统
-合作伙伴库
•管理支撑系统 -行业案例库 -经分系统
业 信息平台 务
-标准产品库
-投诉故障库 -客户经理管理系统
-部门资源库（管理办法、规范等） -合同管理库 -电子工单系统
管 理 体
工作管 理体系
•SI管理体系 •产品管理体系 •营销管理体系
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国外优秀运营商（德国电信）的组织结构分析
德国电信有针对集团客户的单独业务管理部门，同时根据企业规模 对目标客户进行细分，并组建相应的职能部门
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在某省公司集团客户业务运营管理体系建设过程中，提出了业务运 营与管理的框架体系建议
业务模式
产品
应用组合
市场营销
评价
后
台
管 理
效果评测
合作管理 (外部管理) (内部管理) 流程架构
管理
(管理支撑) 支持系统
方向与战略问题
集团客户业务的战略重点和业务发展规划 尚需进一步明确
前台运营主要问题：
基于细分客户群的核心需 求尚不明确，尚未形成拳 头产品
尚未构建有效的营销推广 和服务渠道，推广没有规 模化，普及率低
2
渠道管理中所面临的管理难题
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3
在支撑环节中所面临的管理难题
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4
在客户管理中所面临的管理难题
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这一项目所涉及的咨询范畴和内容
这一项目，我们需要清晰刻画项目的视角， …… 1. 是集团客户部视角，还是运营管理部视角，这牵扯到管理的幅度与范畴。 2. 同样也需要明确这一项目所涉及的业务范畴，是否涉及集团客户部所属的完整
的组织、岗位、职能、流程，以及管理规章与制度。 3. 或者，仅涉及业务运营流程和制度、而不涉及管理流程和制度 4. 最终确定范畴、内容、咨询周期
过程管理 不清晰
考评机制 激励效应
不强
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