目标管理从目标到成果管理教练的技术体系
工程项目成果管理
摘要：工程项目成果管理是工程项目管理的重要组成部分，它涉及到项目从策划、实施到验收的全过程。
本文从工程项目成果管理的概念、原则、方法及实施过程等方面进行了探讨，旨在为工程项目管理者提供有益的参考。
一、引言随着我国经济的快速发展，工程项目越来越多，工程项目成果管理的重要性日益凸显。
工程项目成果管理是指对工程项目从策划、实施到验收的全过程进行有效管理，以确保项目目标的实现。
本文旨在探讨工程项目成果管理的相关内容，以提高工程项目管理的质量和效益。
二、工程项目成果管理的概念工程项目成果管理是指在工程项目实施过程中，对项目成果进行策划、组织、协调、控制、评价和改进等一系列活动，以确保项目成果满足预期目标的过程。
工程项目成果管理主要包括以下几个方面：1. 项目策划：明确项目目标、范围、进度、质量、成本和风险等，制定项目计划。
2. 项目实施：按照项目计划，组织、协调和实施项目，确保项目成果的顺利实现。
3. 项目控制：对项目实施过程进行监控，确保项目按照计划进行，并对偏差进行纠正。
4. 项目评价：对项目成果进行评价，总结经验教训，为今后类似项目提供借鉴。
5. 项目改进：根据项目评价结果，对项目成果进行改进，提高项目质量和效益。
三、工程项目成果管理的原则1. 目标导向：以项目目标为导向，确保项目成果满足预期要求。
2. 全面管理：对项目成果进行全面管理，包括策划、实施、控制和评价等环节。
3. 系统管理：将项目成果管理视为一个系统，统筹考虑各方面因素。
4. 持续改进：不断总结经验教训，提高项目成果质量和效益。
5. 协同合作：加强项目团队之间的沟通与协作，确保项目成果的实现。
四、工程项目成果管理的方法1. 项目策划方法：采用项目管理软件、专家咨询、头脑风暴等方法，制定项目计划。
2. 项目实施方法：采用项目分解、进度管理、质量管理、成本管理、风险管理等方法，确保项目顺利实施。
3. 项目控制方法：采用进度控制、质量控制、成本控制、风险管理等方法，对项目实施过程进行监控。
从目标到成果管理教练的技术体系
从目标到成果：管理教练的技术体系管理教练技术解决了现代企业管理的两大难题：一是如何管理知识员工；二是如何快速将目标变为成果。
管理教练七步图就是一个从目标到成果的过程。
第一步：精准目标在体育比赛中，所有运动员的目标都很清晰。
企业实践则不同，很多时候，企业的目标不够清晰，团队成员中亦不十分明白。
因此，管理教练首先要协助员工精确知晓企业的目标，这是管理者实施教练的第一步。
目标是人类的动力之源。
人们首先给自己设定目标，然后才根据目标行动。
设定目标是一种有效的技能，在管理教练中，设定目标的许多原则来自运动心理学。
和体育比赛一样，管理教练中的目标设定不仅为当事人提供了长期规划，还提供了短期行为动机。
目标的设定和实现会突出人们的才能，使被教练者充满欣喜和激情地去设定更高、更难的目标。
此外，目标的设定还可以使人们开阔眼界、突破限制，挖掘人们内在的潜力。
企业目标有以下种类：愿景目标：宏大的、令人兴奋的（是长期目标，心目中的未来景象）。
表现目标：具体的、明确的、有时间限制的，达成后可见成果的。
行动目标：企业团队（或员工）每天所需要做的工作行动来达成表现性目标的。
管理教练要精准的就是表现目标。
第二步：理清现状现状即是你现在所处的位置，很多时，我们对现状缺乏足够的客观的认识，常按照自己以为的情况去订立目标，自然会导致决策的失误或资源的浪费。
理清现状有两个关键点：①回归事实：管理教练通过提问穿透当事人的演绎，让事实呈现出来；②数据支持：没有数据支持的事实就没有说服力。
第三步：关键价值链“价值链”（Value chain）这一概念是哈佛大学商学院教授迈克尔。
波特于1985年提出的。
波特认为每个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体，所有这些活动可以用一个“链”来表明。
企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两类，这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即“价值链”。
目标管理培训-盛高咨询
我作为一个帮助者做得怎么样？
1
2
4
5
你的目标是什么？
3
你在学习什么？
目标管理的实质：导引自我控制
管理大师德鲁克曾说：“目标管理改变了经理人过去监督部属工作的传统方式，取而代之的是主管与部属共同协商具体的工作目标，事先设立绩效衡量标准，并且放手让部属努力去达成既定目标。此种双方协商一个彼此认可的绩效衡量标准的模式，自然会形成目标管理与自我控制。” 目标管理与自我控制
行为是由意志诱导的，而意志又是需求或欲望诱导的。
需求和欲望本身就是一种缺失。
02
谋求改变某一缺失状况的意愿就是目标，对缺失评价的高低及改变缺失状况的可能性大小，直接反映为目标明确的程度。
因此，明确的目标，具有坚定人的意志，诱导人的行为的作用。
04
目标明确的行为原理
广泛参与的融合原理
参与就是信任，信任是融合关系的粘合剂，因此它可熔解任何形式的企业内部矛盾、误解和冲突。
目录
CONTENTS
目标管理原理
01
什么是目标
02
什么是目标管理
03
如何构建目标管理体系
04
“请你告诉我，我该走哪条路？”
01
“那要看你想去哪里？”猫说。
02
“去哪儿无所谓。”爱丽丝说。
03
“那么走哪条路也就无所谓了。”猫说。
04
——摘自刘易斯·卡罗尔的《爱丽丝漫游奇境记》
05
成功就等于目标，其他的一切都是这句话的注解
科层等级推式管理与关系平等的目标拉式管理的比较模型
管理者
被管理者
做好工作
监督控制、约束惩罚。 重罚轻奖。
不得不努力
周三多管理学(高教版)第八章组织结构设计
第一节 目标管理 一、目标管理基本思想 1.目标管理的概念目标管理是彼得.德鲁克1954年提出的。
目标是指企业在一定时期内要达到的目的.目标管理是指企业根据决策确定的目标，从上至下，再从下至上，上下结合反复协商，确定一定时期各个部门或组织成员的分目标，并为各分目标的实施而进行的组织管理和控制的一种计划制定与实施方法。
目标管理是一种参与管理,也是一种授权管理2.目标管理的基本思想a 。
企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导并以此来保证企业总目标的实现。
b 。
目标管理是一种程序，使得一个组织中的上下各级管理人员共同制定共同的目标、成果责任、衡量各自的贡献。
c 。
每个企业管理人员或成员的分目标是企业总目标对其的要求，也是其对企业总目标的贡献。
d.组织成员是通过目标进行管理的，以目标为控制依据进行自我管理、自我控制. e 。
考核和奖惩的依据是分目标。
3。
对目标管理的理解a 。
目标管理中的“目标”与传统的目标概念不同。
目标管理中的目标包括要达到的目标程度、期限、完成目标的体系、目标成果的评价等含义，而传统的目标仅指要达到的目的。
b 。
目标管理中的“目标”与工作标准不同。
标准是静态的，而“目标”是动态的;目标有很强的激励作用；标准执行是在工作完成后的对比均衡，而目标管理是全过程的，可随时了解、掌握工作的进度和结果.c.目标管理必须有一套科学完整的目标管理体系，以协商交流为主，共同制定目标。
1.2 目标的性质 层次性 网络性 多样性 可考核性可接受性 挑战性 信息反馈性 三、目标管理的过程1。
制定目标：包括组织的总体目标、各部门的分目标以及目标对应的职责。
2.明确组织的作用：每个目标和子目标都有责任人 3. 执行目标：根据目标利用一定的资源开展恰当的活动.4。
评价成果：是实行奖惩的依据、沟通的机会、自我控制和自我激励的手段，包括上下级和同级间的相互评价。
5。
实施奖惩:奖惩是目标管理的内容之一，是一种激励手段,是更好地实施新目标的前提.1.整体性2.激励性3.可行性4.应变性6。
目标与关键成果法(OKR)简介
目标与关键成果法（OKR）简介一、定义OKR（Objectives and Key Results)即目标与关键成果法，是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法，由英特尔公司发明.所谓OKR，O=Objective可以理解为企业目标，KR =Key Results 可以理解为关键结果。
浓缩在一起就是“为确保达成企业目标的关键结果分解与实施".OKR的主要目标是明确公司和团队的“目标”以及明确每个目标达成的可衡量的“关键结果”.一本关于OKR的书将OKR定义为“一个重要的思考框架与不断发展的学科，旨在确保员工共同工作，并集中精力做出可衡量的贡献。
”OKR可以在整个组织中共享，这样团队就可以在整个组织中明确目标，帮助协调和集中精力。
二、理论来源OKR的理论来源实际是来自于麦格雷戈的人性假设的Y理论,即人生来是主动的、积极的，也愿意承担责任。
因此OKR在实施过程中很重视员工的参与程度，比如在KR确定的过程中，上级只是将目标告诉员工（员工也可以主动去查阅上级的目标)而不需要告诉员工具体实现目标的措施和方法,而员工在知道目标后，可以根据自己的分析和信息的掌握，自行列出措施和方法并与上司或同事讨论，最后形成完成目标的KR,在执行过程中，员工也可以根据情况的变化在确保目标不变的情况下对KR进行调整。
这样就极大地将员工的工作积极性和参与度调动起来，让员工有自己的地盘自己做主的自豪感。
而KPI的理论来源是来自于麦格雷戈的人性假设的X理论即人生来是懒惰的、不愿意承担责任。
所以KPI在执行过程中注重目标和措施的明确，并要求员工强制执行，在执行过程中轻易不能修改,同时将员工的执行结果与利益挂钩.三、发展过程OKR的思路源自德鲁克的目标管理。
1954年,德鲁克提出了一个具有划时代意义的概念—-目标管理（Management By Objectives，简称为MBO)，它是德鲁克所发明的最重要、最有影响的概念，并已成为当代管理体系的重要组成部分。
目标管理
目标管理目标管理的含义“目标管理”的概念是管理专家彼得·德鲁克（Peter Drucker）1954年在其名著《管理实践》中最先提出的，其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张。
德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。
所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。
因此管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。
目标管理提出以后，便在美国迅速流传。
时值第二次世界大战后西方经济由恢复转向迅速发展的时期，企业急需采用新的方法调动员工积极性以提高竞争能力，目标管理的出现可谓应运而生，遂被广泛应用，并很快为日本、西欧国家的企业所仿效，在世界管理界大行其道。
目标管理的具体形式各种各样，但其基本内容是一样的。
所谓目标管理乃是一种程序或过程，它使组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。
目标管理指导思想上是以Y理论为基础的，即认为在目标明确的条件下，人们能够对自己负责。
目标管理与传统管理的共同要素：明确目标、参与决策、规定期限、反馈绩效。
具体方法上是泰勒科学管理的进一步发展。
它与传统管理方式相比有鲜明的特点，可概括为：l、重视人的因素。
目标管理是一种参与的、民主的、自我控制的管理制度，也是一种把个人需求与组织目标结合起来的管理制度。
在这一制度下，上级与下级的关系是平等、尊重、依赖、支持，下级在承诺目标和被授权之后是自觉、自主和自治的。
2、建立目标锁链与目标体系。
目标管理通过专门设计的过程，将组织的整体目标逐级分解，转换为各单位、各员工的分目标。
从组织目标到经营单位目标，再到部门目标，最后到个人目标。
团队目标管理能力培养与训练提高目标管理四阶段
目标管理四阶段（一）目标制定阶段制定团队目标是一个系统的过程，目标制定阶段除了需要明确团队目标本身之外，还需要规定达成目标的标准、实现目标的方法以及分析完成目标所需的条件等多方面的内容。
制定团队目标应遵循以下原则。
1．团队目标与组织目标相一致原则团队目标必须服从和服务于组织目标，团队目标实现的目的也是为了组织总体目标的实现。
2. SMART原则SMART原则具体包含以下几方面的内容。
①S-Specific，指团队目标要明确、具体。
②M-Measurable，指团队目标要可度量。
③A-Attainable，指团队目标在付出努力的情况下要能够实现。
④R-Realistic，指团队目标应该是实实在存的，可以证明和观察到的，并非假设的。
⑤T-Time-based，指用队目标必须规定实现的期限。
3．灵活性原则团队目标要具有一定的可调性。
对于实施过程中可能发生的环境及条件等变化，以及来自其他方面的随机性干扰，目标本身要具有一定的适应能力。
不仅使目标具有可调性，而且要对主要目标值和应对措施留有余地，准备多种实施方案，以便当环境发生变化时，既有适应变化的预备方案，又有临时应急的有效措施。
（二)目标分解阶段在目标分解阶段要把大的目标分成若干个小目标，尽量把目标量化到各个部门乃至各个成员，这样才有利于目标的实施与达成。
（三）目标实施阶段在目标的实施阶段，一方面团队管理者应授予下属一定的权限，并明确其责任，给他们施展才能的空间，激发他们的工作热情；另一方面，团队管理者要检查和控制目标的执行情况及阶段性目标的完成情况，并纠正实施过程中出现的偏差。
（四）目标评估与调整阶段目标评估是指对目标实施成果进行检查和评价，即把实现的成果同原来制定的目标相比较以检查目标实施的进度、质量、均衡与最终落实情况；目标调整是指就目标的落实情况，及时发现问题、解决问题。
教练技术三阶段介绍
领导力教练技术课程体系介绍一、课程介绍1、领导力教练技术一阶课程LF1探索什么？教练技术之领导力与素质管理第一阶段课程LF1是一个互动学习的环境，而参与者在环境中及一系列专业设计的练习中相互交流。
课程俨如一个多功能的工具！它是一个目标探测仪，让您测定准确的目标；它犹如一面镜子,令您发现自己的盲点;它也似指南针，令您明晰自己的方向；它更是催化剂，促使您开发一切可能性并采取有效行动.课程是探索生命的领导力量,引导我们从新的角度探索生命的各个方面和层面,包括：优势和盲点、创造力、可能性、如何去赢得我想要的一切等等。
2、课程适合什么人？课程是适合任何一个心理智力健全的成年人。
特别是那些在生活上有目标、有理想,在生命中努力向前,寻求突破、需要更大发展的优秀成功人士。
3、课程适合我吗？真的可以解决我的实际问题和困惑吗？与其问课程是否适合我，倒不如问我要借助课程去达成什么?它是一套个性化服务系统，是针对每个人在现实生活中的实际情况和困惑而专门设计的，在课程中，我们所触及的主题是广泛、深入且多角度的，是从不同的态度和角度去面对。
答案和解决方法唾手可得。
4、参加领导力教练技术一阶课程LF1 可以改进我在事业上的成绩吗?课程的设计是要您去挖掘自身潜能、资源；提高工作效能;增强信心;改善人际关系、提升与人沟通的技巧等.您经过探索自己的真正目标和理想，从而有效支持您达成事业上的成就.5、参加领导力教练技术一阶课程LF1 可以改善我的家庭关系吗？在课程中，您可以看到自己与他人沟通的有效程度，看到自己有哪些顽固的个人信念,而这些信念是如何妨碍了您与家人之间的关系。
在参与练习时，您将有机会在尊重别人的同时，去表达自己的需求和意愿，亦提升您与家人之间的关系。
6、参加领导力教练技术一阶课程LF1会有什么收获？通过课程，将获得的效益活用于生活当中，我们常见的效益可分为以下几个层面:* 开放性的思路，发现更多的可能性* 发现自己的优势和盲点* 潜能得到突破性开发* 领导力得到突破性提升＊人际关系得到质的改善* 工作效率和积极性提升＊拥有无穷的创造力量＊走出婚姻和家庭关系的困扰* 拥有财富，找到精神食粮* 细味真实的你开发生命的能量与激情7、真的能达到以上的效益吗?课程之所以能强而有力地达到效益，主要是那些精心设计的练习是科学且有很大冲击力的，学员参与练习而引发的体验是真实和独特的，各种形式的分享是深入而有针对性的.生命里有些瞬间发生的事情会改变人的一生，也有好多终生受用的信念和观点是片刻所确定的,原因多是那一份亲身的感觉和体验。
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（目标管理）从目标到成果：管理教练的技术体系
从目标到成果：管理教练的技术体系
管理教练技术解决了现代企业管理的俩大难题：壹是如何管理知识员工；二是如何快速将目标变为成果。
管理教练七步图就是壹个从目标到成果的过程。
第壹步：精准目标
于体育比赛中，所有运动员的目标均很清晰。
企业实践则不同，很多时候，企业的目标不够清晰，团队成员中亦不十分明白。
因此，管理教练首先要协助员工精确知晓企业的目标，这是管理者实施教练的第壹步。
目标是人类的动力之源。
人们首先给自己设定目标，然后才根据目标行动。
设定目标是壹种有效的技能，于管理教练中，设定目标的许多原则来自运动心理学。
和体育比赛壹样，管理教练中的目标设定不仅为当事人提供了长期规划，仍提供了短期行为动机。
目标的设定和实现会突出人们的才能，使被教练者充满欣喜和激情地去设定更高、更难的目标。
此外，
目标的设定仍能够使人们开阔眼界、突破限制，挖掘人们内于的潜力。
企业目标有以下种类：
愿景目标：宏大的、令人兴奋的（是长期目标，心目中的未来景象）。
表现目标：具体的、明确的、有时间限制的，达成后可见成果的。
行动目标：企业团队（或员工）每天所需要做的工作行动来达成表现性目标的。
管理教练要精准的就是表现目标。
第二步：理清现状
现状即是你当下所处的位置，很多时，我们对现状缺乏足够的客观的认识，常按照自己以为的情况去订立目标，自然会导致决策的失误或资源的浪费。
理清现状有俩个关键点：①回归事实：管理教练通过提问穿透当事人的演绎，让事实呈现出来；②数据支持：没有数据支持的事实就没有说服力。
第三步：关键价值链
“价值链”（Valuechain）这壹概念是哈佛大学商学院教授迈克尔。
波特于1985年提出的。
波特认为每个企业均是于设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体，所有这些活动能够用壹个“链”来表明。
企业的价值创造是通过壹系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动俩类，这些互不相同但又相互关联的生产运营活动，构成了壹个创造价值的动态过程，即“价值链”。
“价值链”于经济活动中无处不于，上下游关联的企业和企业之间存于行业“价值链”，企业内部各业务单元的联系构成了企业的“价值链”，企业内部各业务单元之间也存于着“价值链”联结。
“价值链”上的每壹项价值活动均会对企业最终能够实现多大的价值造成影响。
波特的“价值链”理论揭示，企业和企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个“价值链”的竞争，而整个“价值链”的综合竞争力决定企业的竞争力。
管理教练协助当事人对影响业绩的“价值链”做出选择是非常关键的壹步，清晰正确的“价值链”可使当事人以更快、更好、更省力及更省钱的方式获取成果。
反之，可能引致决策失误而带来的巨大损失和不良影响。
第四步：行动目标
尽管员工知晓要对自己的职业发展负责，会力争达成企业的目标。
管理教练仍需要和员工订立行动目标，因此，作为教练的管理者，于明确了表现目标及现状，且发现了关键价值链后，很重要的是要当事人订立行动的目标。
传统的管理方式往往只关注表现目标，表现目标见似可操作，其实不然，真正具有操作性的是行动目标，但事实上50%的企业管理者无法准确区分表现目标和行动目标。
第五步：行动计划
于设定了满足之上条件的行动目标之后，管理教练和当事人要共同制定壹份行动计划，然后于行动计划上签字且将其备份。
调查数据显示，如果没有壹份合适的行动计划，无论当事人的承诺有多动听、决心有多大，目标也很难实现。
壹份合适的行动计划能够保证教练于正常的轨道上进行，且为行动后的教练跟进提供壹个参考的框架。
第六步：行动
任何计划，如果仅是纸上谈兵，则不会有任何结果。
只有行动，才会有结果；只有正确的行动，才有正确的结果。
管理教练是以结果为导向的，因此，当事人必须做出行动的承诺且开始行动。
第七步：行动后跟进
于保龄球赛道上，如果运动员不能即时知道击中多少、仍有多少未能命中，不但不知道下壹球应如何抛出，更会大大削弱参和的兴趣。
跟进是壹种积极的行动回应，让当事人能够更清楚地见到自己的行动表现。
跟进也是壹种很有效的反思工具，于双方均放下批判和防卫的情
况下，进行探询和学习。
跟进的重点是放于将来的表现和修改上，总结反思，从而寻求更有效的解决方案。
行动后跟进和传统的工作检查有很大的分别，它的目的且不是为了找出谁对谁错、谁应该负责，而是于坦诚互信的气氛下，依据客观的事实，针对行动的过程，分享学习，探求如何做得更好。
行动后跟进是管理教练成功的关键，也是管理者作为教练的主要职责之壹。
没有跟进，无谓教练。
跟进中的回应。
回应是壹个公认的、能激励员工的方式。
它向员工表明，管理者关心他们而且能够告诉他们真实的情况。
给出回应是管理教练的主要职责之壹，于对当事人的行为和绩效提供意见或建议时要做的事。
给出回应及收到回应是当事人的目标及企业的目标得以实现的关键。
它能提供激励和挑战、鼓励和支持。
回应是及时的、有建设性的、客观的，未加入任何主观判断和演绎的事实映现。
回应建立于管理教练和员工的关系之中，它是壹个包括回顾、总结和不断前进的不间断的过程。
建设性的回应更容易于友好的、支持的环境中发生。
它应该以非情绪化的语言表达出来，针对行为而不是员工个人。
它不应该以愤怒或批判性的口吻表述，所给出的回应，应该是给员工提供壹个学习和发展的机会。
管理教练七步图的每壹步均和成果相连，以成果为导向。
管理教练技术体系就是确保当事人更快、更有效地将目标变成成果。