上海宝钢集团公司预算管理案例审批稿
上海宝钢集团有限公司案例分析
上海宝钢集团有限公司案例分析上海宝钢集团有限公司案例分析宝钢集团基本资料:宝钢集团有限公司是以宝山钢铁(集团)公司为主体，联合重组上海冶金控股(集团)公司和上海梅山(集团)公司，于1998年11月17日成立的特大型钢铁联合企业。
宝钢是中国最具竞争力的钢铁企业，年产钢能力3000万吨左右，赢利水平居世界领先地位，产品畅销国内外市场。
2006年12月14日，标准普尔宣布将宝钢集团和宝钢股份长期信用等级从“BBB+”提升至“A-”。
这是目前全球钢铁企业中的最高长期信用等级，也是中国制造业中的最高等级。
在全球钢铁企业中，能够取得“A-”的企业仅有宝钢和韩国浦项。
在六家取得“A-”及以上信用级别的中国企业中，宝钢是唯一一家制造业企业，在国内优秀企业中继续处于领先水平。
在美国《财富》杂志公布的世界500强企业最新排名中，宝钢集团公司以2006年销售收入226.634亿美元居第307位，在进入500强的钢铁企业中排第6位。
这是宝钢连续第四年跻身世界500强。
宝钢实施钢铁精品战略，将建成中国汽车用钢，油、气开采和输送用钢，不锈钢，家电用钢，交通运输器材用钢，电工器材用钢，锅炉和压力容器用钢，食品、饮料等包装用钢，金属制品用钢，特种材料用钢以及高等级建筑用钢等钢铁精品基地，建成中国钢铁工业新技术、新工艺、新材料的研发基地。
宝钢实施适度相关多元化战略，除钢铁主业外，还涉足贸易、金融、工程技术、信息、煤化工、钢材深加工、综合利用等多元产业。
宝钢实施国际化经营战略，已形成了近20个境外和国内贸易公司组成的全球营销网络，与国际钢铁巨头合资合作，广泛建立战略合作联盟，实现优势互补，共同发展。
宝钢注重环境保护，推行清洁生产，着力打造绿色宝钢。
宝钢股份公司是中国冶金系统第一家通过ISO,14001环境认证的企业，厂区绿化率达42.71,，厂区空气质量达到国家风景区标准，是中国第一个国家级工业旅游景区。
宝钢坚持以人为本，秉承严格苛求的精神，走学习创新的道路，追求世界一流的目标。
财务控制案例
1.宝钢集团的现金流量预算管理宝山钢铁(集团)公司(以下简称“宝钢”)始建三期工程之初，其一期工程也进入大规模更新改造阶段，而此时正值国家连年实行货币紧缩政策，国内资金环境相对缩小，国际钢材市场持续低迷，从而使宝钢面临严峻的资金形势。
为此，宝钢积极贯彻“企业管理以财务管理为中心，财务管理以资金管理为中心”的管理方针，实行“以现金流量预算为龙头，集中一贯的资金管理”模式，制定了《资金管理办法》及15个管理细则，从各方面规范全公司的资金行为，确保资金安全及有效使用，取得了较好的经济效益。
首先，加强制度建设。
资金管理部门根据资金管理内容制定了《资金管理办法》及《货币资金集中管理细则》、《现金财务管理细则》、《票据财务管理细则》、《应收账款财务管理细则》、《资金分析管理细则》等15个管理细则，从各方面规范全公司的资金行为，以此保证资金管理的一贯性、完整性和有效性。
其次，通过现金流量预算管理，明确目标，提高财务管理效率。
现金流量预算的编制依据“以收定支，与成本费用匹配”的原则，采用“零基预算”的编制方法，按收付实现制反映业绩。
具体编制时，采取自上而下的方式，由资金管理部门制定统一格式、要求；并对各部门预算的子项目进行细化，对所有数据均要求提供计算公式及对应的业务量，由各预算责任单位根据成本、费用预算编制现金流量预算。
由资金管理部门汇总、初审、平衡后报预算委员会审查。
其间经过多次上下反复、平衡，并与公司的经营目标相对应，最终形成年度现金流量预算。
同时，根据公司年度预算制定各部门的动态现金流量预算，按季、月、周对各部门的现金流量制定分时段的预算，据以对其日常现金流量进行动态控制。
责任部门在执行预算的过程中，需按月上报执行情况并加以说明，由资金管理部门汇总各部门资金使用情况，跟踪分析(尤其是重大出入项目分析)，及时反馈信息，以利于各部门调整现金流量控制。
对现金流量预算的调整，宝钢建立了逐项申报、审批制度，由预算责任部门提出申请，资金管理部门提出调整意见，预算委员会批准。
财务管理案例分析案例九上海宝山钢铁公司的预算管理93页PPT
56、书不仅是生活，而且是现在、过 去和未 来文化 生活的 源泉。 ——库 法耶夫 57、生命不可能有两次，但许多人连一 次也不 善于度 过。— —吕凯 特 58、问渠哪得清如许，为有源头活水来 。—— 朱熹 59、我的努力求学没有得到别的好处， 只不过 是愈来 愈发觉 自己的 无知。 ——笛 卡儿
财务管理案例分析案例九上 海宝山钢铁公司的预算管理
26、机遇对于有准备的头脑有特别的 亲和力 。 27、自信是人格的核心。
28、目标的坚定是性格中最必要的力 量泉源 之一， 也是成 功的利 器之一 。没有 它，天 才也会 在矛盾 无定的 迷径中 ，徒劳 无功。- -查士 德斐尔 爵士。 29、困难就是机遇。--温斯顿．丘吉 尔。 30、我奋斗，所以我快乐。--格林斯 潘。
拉
60、生活的道路一旦选定，就要勇敢地 走到底 ，决不 回头。 ——左
宝钢集团全面预算管理报告
•培育创新型强势文化 •标准法人治理结构
以价值管理为中心
1985 年
2003年
宝钢对价值最大化的认识
公司核心价值观：追求企业价值最大化
■ 股东 ■ 用户 ■ 员工 ■ 社会及各利益相关者
倡导价值文 化的形成
企业价值最大化
系
开
团
价 值
放
队
创
统 的
的 工
造 评
思
心
作
价
方
机
考
态
式
制
价值型文化
4、躲避外汇风险,优化外币资产负债结构 坚持10％以上产品出口,追求经常工程下的 外汇收支平衡； 运用金融衍生工具,躲避外汇利率、汇率风
以信以息市化场 技术为为导支向撑，以财务为中心
1、“以市场为导向,以会计为中心〞的整体产销系统构架
M
A R
市场调查
产业服务
客户管理
K
E
T
I
订单管理
销货发票
应收帐款
运用预算的企业所占百分比 98 100 96 100 97 94 96 83
资料来源：杰罗尔德.L.齐默尔曼《决策与控制会计》
对我国大中型企业的调查结果
预算管理内容 利润预算 生产成本预算 管理费用预算 财务费用预算 销售量预算 资本性支出预算 存货预算 应收帐款预算 现金预算 应付帐款预算
采掘业 制造业 建筑业 流通业 其他行业 总体比例
和技术进步,实现本钱的持续改进和全 过程控制,提升产品的本钱竞争力。
宝钢标准本钱制度的特点 便于优化资源配置、指导营销决策 确定本钱工程标杆,加强本钱过程控制 确立本钱管理的系统观和全局观 依靠科技进步和流程优化降本钱
基于预算管理的宝钢集团财务分析
基于预算管理的宝钢集团财务分析和战略分析摘要：钢铁是国家重要的战略性物资，钢铁行业从生产到销售每一环节都与国民经济的发展密切相关。
但目前钢铁制造加工产业仍面临着行业集中度高、产能过剩失衡、资产经济压力过高等各种因素的影响，面对这些挑战，并购成为行之有效的办法。
并购前的宝钢和武钢同属于钢铁行业的巨头企业，在我国的钢铁行业占有重要地位，对并购后的宝钢集团的财务分析和战略分析可以对未来钢铁行业的并购去产能提供范本和经验借鉴。
故本文先是从经营、盈利、发展、偿债四个方面的指标来分析企业的经营状况，然后从产品销售、利润和成本三个方面来预测分析宝钢并购后的盈利改革措施关键词：财务分析；钢铁企业；重组并购；战略分析一、公司简介中国宝山钢铁股份有限公司（简称：“宝钢股份”）最初成立于1977年12月，1993年7月“上海宝山钢铁总厂”改名为“宝山钢铁集团”，宝钢集团是一家全球领先的钢铁企业，位于世界500强企业行列中，2000年12月在上海证劵交易所上市（证劵代码600019），2017年2月宝钢集团吸收并合并武钢股份，成为中国境内最大的钢铁企业，宝钢主要生产加工钢铁原材料、汽车板、造船板和桥梁用钢等，宝钢集团坚持走绿色生产发展路线，拥有享誉全球的品牌、世界一流的技术，宝钢集团充分利用国家供给测改革方针，实现自我超越，当前产品出口到40多个国家及地区，是中国当前经济体下不可缺少的经济产业支柱之一。
二、财务分析（一）经营能力本文将从宝钢股份并购前后的经营能力，盈利能力，偿债能力及发展能力的变化情况进行分析。
表 2.1 经营能力衡量指标企业的经营能力分析主要反映企业的资产运营效率和效益。
本文选取了流动资产周转率，非流动资产周转率和总资产周转率三个指标来反映宝钢股份的经营能力。
宝钢股份经营能力衡量指标如表2.1所示。
可以看出，自2016年实施并购以来，宝钢股份经营能力相比2015年有了较大的提升，宝钢股份的资产周转率在并购后有所提升，反映了宝钢股份在去产能，去库存方面的成果较为显著，积极淘汰落后产能，积极开拓市场，增加销量，使得库存得以释放，加速了资产的周转。
宝钢集团预算管理
宝钢集团预算管理1. 引言预算管理是企业管理中非常重要的一部分，宝钢集团作为中国最大的钢铁企业之一，在预算管理方面有着丰富的经验和成功的实践。
本文将分析宝钢集团的预算管理体系，并探讨其优势和挑战。
2. 宝钢集团预算管理的基本原则宝钢集团的预算管理遵循以下基本原则：2.1 客观性宝钢集团的预算制定过程是基于客观数据和分析进行的。
预算制定的依据是过去的实际数据和市场趋势，以及对未来的预测分析。
通过客观性的预算制定，可以保证预算的可靠性和准确性。
2.2 可管理性宝钢集团的预算管理需要确保预算的可管理性。
预算制定过程中，宝钢集团会根据各个部门和项目的实际情况，制定相应的责任目标和控制指标，以确保预算的可控性和可管理性。
2.3 可比性宝钢集团的预算管理需要保证预算的可比性。
预算制定过程中，宝钢集团会与过去的实际数据进行比较，以评估预算的合理性和可行性。
同时，宝钢集团会与其他同行企业进行比较，以确定自己的竞争力和发展方向。
3. 宝钢集团预算管理的流程宝钢集团的预算管理流程包括以下几个步骤：3.1 预算目标的确定在预算管理过程中，宝钢集团首先需要确定预算目标。
预算目标应与宝钢集团的战略目标相一致，同时要考虑市场趋势和竞争环境等因素。
3.2 预算编制根据预算目标，宝钢集团会进行预算编制工作。
预算编制需要参考过去的实际数据和市场趋势，结合各个部门和项目的需求，进行合理的预算分配。
3.3 预算执行预算编制完成后，宝钢集团将开始执行预算。
预算执行过程中，宝钢集团需要对各个部门和项目进行实时的监控和管理，以确保预算的合理执行和控制。
3.4 预算调整在预算执行过程中，如果出现了与预算目标不一致的情况，宝钢集团将进行预算调整。
预算调整需要依据实际情况和市场变化等因素，对预算进行相应的修正和调整。
3.5 预算评估预算评估是宝钢集团预算管理流程的最后一步。
通过对预算执行情况的评估，宝钢集团可以了解预算管理的效果和问题，从而进行相应的改进和优化。
财务管理案例分析案例九上海宝山钢铁公司的预算管理
预算管理面临的困境 －－预算精度差。受内外部环境制约，“永远不变的是变化〞。 －－预算周期与业务开展方案不匹配，受到业务部门的批评。 －－预算编制“耗时耗力，得不偿失〞。 －－预算往往注重短期的财务数据。
第二部分 宝钢预算管理理论
一、宝钢股份简介 二、全面预算管理框架 三、全面预算管理运行体系 四、预算管理职能定位 五、预算的保证体系
创 造 评
思
心
作
价
方
机
考
态
式
制
价值型文化
考虑方式 本钱最低 价值最大 分段式、部分最优 整个产品线、产品
组合价值创造最大
开放的心态
公司各部门、各环节形成一种开放的心态：各位管理 者从原来自己的一亩三分地中走出来，部门间的沟通与协 作越来越频繁，越来越深化，其结果是公司效益不断增加。
团队工作方式(无边界组织) 基于共同的价值观和开放的心态造就了团队协作的 工作方式。 产销研一体化工作小组； 产品盈利才能管理推进小组； 跨部门、跨专业区域的临时工作团队。
是随时间的推移和市场条件的变化而自行延伸并进行 同步调整的预算，适用于季度预算的编制的销售预算、生产 预算。
财务预算的编制方法
零基预算 是对预算收支以零为基点，对预算期内各项支出的 必要性、合理性或者各项收入的可行性以及预算数 额的大小，逐项审议决策从而予以确定收支程度的 预算，一般适用于不经常发生的或者预算编制根底 变化较大的预算工程，如对外投资、对外捐赠等。 概率预算
• 宝钢经营理念树的立演用变户至上
的理念
•一期工程刚投
•增强财务在市
场竞争中的保障
产
•创世界一流战
功能
•满足用户需求
略目的
•集中一贯管理 •五制配套基层
宝钢预算管理案例
但也存在着一些不足： • a.跨时间范围比较长，从七月到十二月整个预算工作花费 五个月的时间，这难免会在预算工作与实际工作之间产生 偏差，可能会降低工作效率。
• b.各个部门之间的协调性不行，从其年度 预算编制流程可以看出（P153）：下属 预算部门与公式领导层或是预算办公室 在工作上没有直接对接，这可能会导致 有些工作在执行过程中与公司目标有所 偏差，有些事情会取得事倍功半的效果。
3 结合案例，说明企业年度预算与季度 滚动执行预算衔接的难点与处理方法？
年度滚动预算：以公司战略、经营规划为指导，侧重于对规 划期内进行预算描述，是规划期内各年度的预算计划，与公 司的经营规划一起构成战略预算。 季度滚动预算：是企业对一年经营期内经营活动所作出的 预算计划。 它们之间的关系：年度滚动预算通过季度滚动预算来实现的， 并在季度滚动预算中设置相应的战略指标，以实现公司的长 期目标 宝钢以年度预算为控制目标，滚动执行预算为控制手段。 其滚动预算模式下的预算构架由年度滚动预算和季度滚动预 算组成。季度滚动预算即以年度预算利润目标和主要预算指 标一次分解到月，作为预算控制的“红线”，为公司提供了 月度的预算目标。在分解预算的基础上，结合实施生产经营 条件的变化，实行了月度滚动预算制度，按月编制月执行预 算，已报证预算更贴近实际，落实预算责任指标。
㈣预算管理的组织体系 1、预算管理决策层 ⑴机构：公司预算委员会 ⑵成员：由各分公司管理业务的总经理、副总经理 组成，由总经理直接领导。 ⑶职能：审定、签发预算管理制度；审批公司年度 预算；提出公司预算管理发展及改进要求 2、预算管理职能部门 ⑴机构：公司预算办公室及预算归口管理部门。 ⑵成员：对预算负有专业管理职能的部门。
四、 宝钢创造性的提出了以现金流量为控制核心的群面预算管 理体系，并实施动态的预算管理制度。从现金预算管理流 程来看：在现金流量预算执行过程中，当遇到前提条件发 生变化时，需要对现金流量预算进行调整或追加。由预算 责任部门提出申请，资金管理部门提出调整意见，预算委 员会批准，实行逐项申报，审批制度，现金流量执行的跟 踪管理，是在月度滚动执行预算提交给资金管理部门执行 后，对各部门用款进行监控的重要步骤。 对现金流量预算的监督考核，是根据各部门现金 流量使用的特点，以预算为基准建立指标体系。 有资金管理部门根据各部门执行预算的实绩， 按月、季、半年及年度进行分析和考核，对预算 编制部门考核预算精度，对预算执行部门考核 完成情况。有效的监督考核手段，为提高宝钢 资金使用效率、促进合理有效地使用资金打下了 良好的基础。
宝钢集团管理会计案例
宝钢集团管理会计案例尽管市场经济大环境不景气，宝钢集团却依然保持着行业第一集团的位置。
这都源于了宝钢优秀的管理会计。
保持成本竞争力的关键，就在于以成本核算为基础的管理会计在公司经营管理决策中的有效应用。
双剑合璧钢铁行业的成本核算具有鲜明的特点：工艺流程长，原料中大宗散货较多，运输及能源等交叉影响交互分配，工序与工序之间的结转分配比较复杂。
正如朱可炳所说，“看上去非常粗犷的一个工厂，内部运营的精度要求却非常高。
工人每做一个动作都有成本发生，因此，每一个动作的消耗控制要非常精确。
”适应行业特色和管理需求的成本核算及管理会计信息化体系让这种看似“苛刻”的要求成为可能。
据朱可炳介绍，宝钢股份的成本信息系统分为两部分：其一是成本核算系统，其二是为内部管理特别设计的管理会计系统。
“我们把核算和管理相对做一点分离，让核算更简单明了清晰，让管理的应用方面更加精细。
成本核算做得相对简化，成本的核算和满足管理的核算，它们的差异在于核算的对象和精度，但是用于记录成本的总额是一样的。
通过精细化的管理会计核算，可以更精确地指导公司各个业务行为的发生，哪些是有效的行为，哪些是无效的消耗资源的行为，从中我能找到更多的点，促进成本竞争力的提升。
这样，对公司经营决策起到的导向性作用会更加明朗一些。
”半年报显示，宝钢股份主要钢铁产品营业成本比上年均有大幅度下降：冷轧碳钢板卷降低20.3%；热轧碳钢板卷降低21.8%；宽厚板降低31.9%；钢管产品降低19.5%；其他钢铁产品降低20.2%。
正是有了这样的“底气”，我们才可以看到：面对“金九银十”的大宗商品销货旺季，在9月份（三季度）价格基础上，宝钢股份对10月份（四季度）大部分碳钢板材价格进行了100至200元的微幅下调或早下订单给予60元至200元的优惠。
数出一门“数出一门，就源录入”，是宝钢股份成本核算的大原则。
“我们不会为成本核算单独采集数字，在业务第一次发生时的数字就是我们的原始数据。
上海宝山钢铁集团全面预算管理研究
上海宝山钢铁集团全面预算管理研究1995，上海宝山钢铁（集团）公司认真贯彻1995年全国冶金工作会议精神，进一步落实刘淇部长关于“企业管理以财务为中心,财务管理以资金为中心"的要求，充分调动全体员工的积极性，转变观念，立足于质量为本，致力于提高劳动生产率,着眼于创世界一流的奋斗目标，取得了较好成绩:全年实现销售收入293亿元，实现利税近61亿元，经营贡献124亿元,人均产钢650吨。
1、转变观念，不断创新,树立以财务为中心的管理思想企业管理以财务为中心，已成为共识.但是具体到一个企业，具体到一个个人，如何将观念转变到这一共识上来,如何在这个共识上不断创新和发展,绝非易事，不是一朝一夕就可以完成的。
转变观念是树立以财务为中心的思想基础和前提，宝钢从1990年就开始在公司的各个层次上，展开了一场转变观念的“思想革命”。
为了确立财务管理在企业管理中的中心地位，宝钢于1994年正式推行全面预算管理。
通过对现金流量的控制，实现对生产、建设、经营、管理的各个方面进行全过程的控制。
公司决策层正式提出宝钢的管理要以财务为中心。
这标志着以财务为中心的管理思想，已在宝钢达成共识。
不断地创新,是树立以财务为中心思想的关键。
在创新方面，宝钢主要从以下几个方面入手：一是不断给以财务为中心的管理体系赋予新的内涵。
刚提出以财务为中心的管理思想时,并没有给出一个统一的定义，在与年度生产经营目标结合之后，根据企业管理的需要和不断的实践、总结，逐渐赋予它更多、更广泛的内涵。
例如：在作业管理层，推行作业定额、标准化作业,加大成本考核力度;在职能机关，推行消耗标准、费用标准、规范化管理，严格控制各项费用发生.二是建立和逐步完善全面预算管理体系，用新的管理思想、管理方法来巩固转变观念的成果。
全面预算管理工作从1993年开始起步，1994年编制出第一本年度预算，并正式推行全面预算管理，1995年基本确定年度预算的框架结构。
在全面预算管理的推进过程中，每一次的推进和完善，都需要在各个管理层次上进行观念的转变。
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上海宝钢集团公司预算管理案例YKK standardization office【 YKK5AB- YKK08- YKK2C- YKK18】上海宝钢集团公司预算管理案例介绍（一）上海宝钢公司概况上海宝钢集团公司（以下简称宝钢）是经国务院批准的国家的授权投资机构和国家控股公司。
宝钢以原宝山钢铁（集团）公司为主体，吸收原上海冶金控股（集团）公司、上海梅山（集团）公司参加，在联合重组的基础上，由宝山钢铁（集团）公司变更登记为上海宝钢集团公司。
公司主营钢铁、冶金矿产，兼营煤炭、化工、电力、码头、仓储、运输等与钢铁相关的业务，并从事技术开发、技术转让、技术服务和技术管理咨询业务。
宝钢立足钢铁主业，坚持精品战略，发展拳头产品和着名品牌，在汽车、石油钢管、造船钢板、不锈钢、民用建筑用钢和电磁钢等六大类产品上，形成大规模、高产品档次的基地，成为我国钢铁行业新工艺、新技术及新材料开发的重要基地。
（二）推行全面预算管理背景及发展沿革宝钢一、二期工程全面建成后，为适应计划经济向市场经济的转轨，提升企业市场竞争能力，迫切需要建立与市场经济相适应的经营管理体制。
宝钢于1993年开始进行全面预算管理这一全新经营管理体制的探索。
公司从全面预算推行至今经历了三个阶段：1993至1994年，是宝钢预算管理体系初步形成阶段。
公司设置了经营预算管理部门，并编制了第一本年度预算。
1994年至2000年为预算管理的规范完善阶段，这一阶段通过完善相关预算管理制度和预算管理技术，推出了月度执行预算，形成了规范的预算管理模式。
2002年以后，公司预算管理在原有基础上进一步深化发展,以六年经营规划为指导，进行季度滚动预算，以每股盈余作为预算编制起点，强调资本预算管理，逐步完善预算信息化平台。
至此，宝钢形成了以战略目标、经营规划为导向，年度预算为控制目标，滚动执行预算为控制手段，覆盖宝钢生产、销售、投资、研发的全面预算管理体系。
（三）预算管理制度体系宝钢的预算管理制度主要有《上海宝钢集团公司预算管理制度》和《上海宝钢集团公司预算管理实施细则》。
在预算管理制度中，对预算的定义、预算的分类、预算管理的组织体系、预算管理流程、预算监督、预算执行情况报告制度以及预算考核等理论性和操作性问题进行了明确规定。
在预算管理实施细则中，对预算的编制、预算执行和控制、预算调整和追加、预算考核等进行了详细的规定，是预算管理的重要操作规程。
为了保证公司预算的顺利实施，促进预算管理的不断完善，在预算管理制度及预算管理实施细则的基础上，又根据各不相同的专业预算性质制订了相关的操作办法和管理办法。
（四）预算管理的组织体系1. 预算管理决策层（1）机构：公司预算委员会。
（2）成员：由各分公司管理业务的总经理、副总经理组成，由总经理直接领导。
（3）职能：审定、签发预算管理制度；审批公司年度预算；提出公司预算管理发展方向及改进要求；确定年度预算编制的重大前提条件和年度生产经营目标；听取预算执行情况和预算管理工作进展的汇报，做出预算管理改进和完善等决定。
2. 预算管理职能部门（1）机构：公司预算办公室（与计财部成本处一个机构两块牌子）及预算归口管理部门。
（2）成员：对预算负有专业管理职责的部门。
（3）职能：根据公司确定的预算期生产经营目标、预算编制原则。
全面分析、研究预算期公司面临的生产经营环境、市场状况、内部生产经营条件，向预算委员会提交《年度预算计划大纲》；组织预算的编制工作，并根据公司批准的预算，组织各预算责任部门执行；负责预算日常事务的协调以及跟踪、监督预算的执行过程，定期报告预算执行情况，实施预算考核；对预算执行过程中出现的问题和偏差及时进行修正和调整，并为公司决策提供有效信息。
3. 预算管理责任部门（1）成员：是预算管理的执行层，由公司各业务单位和职能部门组成。
（2）职能：将预算指标具体落实到生产经营和管理中，实现预算管理与其他基础管理的有机结合；提供预算管理所需的各种实绩的反馈，为预算管理职能部门进行预算编制、预算跟踪提供基础数据。
（五）预算管理流程1. 公司预算管理循环公司管理流程是由预算编制、预算执行、预算考核与分析，以及预算修正和改进四个阶段构成的预算管理循环，见图1－1。
（1）预算编制。
宝钢预算编制通过“自上而下”和“自下而上”两种方式实时互动来完成。
自上而下的过程，可将公司经营思想、经营目标层层贯彻落实。
自下而上的过程，使各个预算责任单位制订落实公司目标的具体措施，以确保公司经营目标实现。
预算编制属于预算管理的“事前控制”。
（2）预算执行。
预算管理注重过程控制，预算目标的分解、落实、考核等一系列的活动都纳入到公司各种管理活动中，通过各种管理活动自身的管理控制，实现预算总体目标。
预算执行属于预算管理的“事中控制”。
（3）预算考核与分析。
宝钢建立了完整的预算考评体系，以保证预算得到有效实施和完成。
所年宝钢预算考核引入价值化管理思路，改变了以前考核激励机制复杂、考核力度弱的弊端，公司对主体生产单元的考核强调以价值贡献为主，包括三方面内容：一是产品成本完成情况，二是产品边际贡献完成情况，三是部门占用的资本成本。
预算管理循环强调预算分析的作用，通过各类预算分析，反馈前预算执行结果，分析预算管理运行中存在的问题，提出下一步的解决对策。
预算分析的对象除资产负债、损益外，更侧重对作业进行分析，以挖掘和提升价值。
预算分析方法基本为因素分析法。
预算考核与分析属于预算管理的“事后控制”。
（4）预算修正和改进。
为引导管理行为长期化，追求公司战略目标的实现，公司建立预算调整制度。
宝钢预算调整的实现方式是编制季度滚动预算。
季度滚动预算不仅是年度损益调整的工具，而且是公司各部门经营控制和考核评价的基础。
↓ ↓ ↓↓ ↓ ↓ ↓↓ ↓ ↓ ↓ ↓ ↓ ↓ ↓ 市分↓ ↓ ↓图1－1预算管理组织流程2 。
年度预算编制流程年度预算编制流程如图1－2所示。
图1－2年度预算编制流程3. 年度预算编制的重要环节（1）年度预算编制的时间节点。
7－8月份：预算前期调查工作，向公司领导提交并报告《年度预算、计划大纲》。
9月份：年度预算编制布置工作，年度预算编制正式开始。
10－11月份：年度预算编制、审核、汇总和平衡。
12月份：分预算和总预算报审、修改、审定和印发。
参见图示11－3。
图1－3年度预算编制时间节点（2）年度预算大纲的编制。
年度预算大纲的编制流程见图1－4。
图1－44. 年度预算年度预算由总预算、制造成本预算分册和期间费用预算分册组成，既是公司生产经营的基本目标，也是公司对生产经营过程控制的标准，还是公司生产经营业绩评价的重要参考。
其框架如图1－5所示。
预算主要关系如图1－6所示。
图15. 月度滚动执行预算从1997年起，根据公司要求和新的生产经营形势，在年度以预算的基础上，根据月度综合生产经营计划和组织生产计划，考虑主要预算项目的发生规律，首次开始编制了年度预算月分解预算（以下均称分月分解预算），即将年度预算利润目标和主要预算指标一次分解到月，作为预算控制的“红线”，为公司提供了月度的预算目标。
在分解预算的基础上，结合实施生产经营条件的变化，实行了月度滚动预算制度。
按月编制月度执行预算，以保证预算更贴近实际，落实预算责任指标。
月度滚动执行预算以年度预算为目标，确保年度预算利润目标的完成；以分月分解预算为基准，以月度生产经营计划、各部门工作计划及各项费用、业务发生规律为依据行编制。
当月度执行预算没有完成的指标，各责任单位需在以后月度进行弥补；月度执行预算对需弥补的预算缺口累计计算，并将其单独列示。
月度执行预算作为公司加强预算管理考核的依据。
月度滚动执行预算的编制和管理流程与年度预算相同。
6.预算调整、追加流程（1）预算调整、追加的概念。
①预算调整。
预算调整是指由于预算前提发生重大变化、公司业务体制划转、机构设置变化、核算方式改变等原因，使得某些预算指标需在预算项目间进行重新分配、归并或修正预算指标，从而对预算指标进行调整的过程，即预算调整是在已有预算项目之间的调整，预算调整均是预算内调整。
②预算追加。
预算追加是指由于公司生产经营规模扩大导致业务量增加或出现新的业务，从而对已有预算项目的预算指标进行追加或新增预算项目和预算指标的过程。
（2）预算调整、追加制度。
预算调整、追加实行逐项审批、逐级审批制度，统一由预算办公室办理，预算调整、追加的最小权力单位是预算办公室。
如果月度执行预算调整、追加项目对年度预算目标产生了重大影响，必须报请预算办公室主任或公司领导审批，才能执行。
（六）预算管理制度的持续改进宝钢在认清公司的使命与责任、全面分析企业自身优劣势、深人研究未来市场和环境变化的基础上，精心编制了2001-2006年经营规划。
与以往单纯的钢铁规划不同，经营规划是一个更加完善的系统:它明确提出宝钢股份的战略目标是"建成全球最具竞争力的钢铁企业"，企业的核心价值观是"追求企业价值最大化"，为企业发展指明了方向;在此目标下，提出了跨越式赶超的经营战略和目标集聚的竞争战略，并建立了竞争力评价指标体系。
以战略转型为基础，宝钢于2002年初正式提出了以战略目标、经营规划为向导、年度预算为控制目标，滚动执行预算为控制手段，覆盖宝钢生产、销售、投资、研发的全面预算管理体系。
宝钢的滚动预算模式下的预算架构由年度滚动预算和季度滚动预算组成。
年度滚动预算以公司战略、经营规划为指导，侧重于对规划期内经营活动进行预算描述;季度滚动预算是企业对一年经营期内经营活动所作的预算计划。
年度滚动预算通过季度滚动预算来实现，并在季度滚动预算中设置相应战略指标，以实现公司长期目标。
年度滚动预算是规划期内各年度的预算计划，与公司经营规划一起构成战略预算。
战略预算以企业价值最大化为最终目标，以经营规划和年度滚动预算为载体，关注有关企业财务、学习和成长、内部经营过程、顾客等内外部综合信息，有效协调了全面预算与企业战略的关系。
为确保公司经营规划的实现，整个经营规划以市场营销规划为先导，确定了钢铁发展规划以及系统配套的科技创新规划、生产运行规划、采购供应规划、企业文化规划、人力资源规划和财务管理规划等子规划，公司还对各子规划达到目标的方法及举措进行了年度分解。
以此为基础，财务子规划编制了规划期内各年度的年度预算，即年度滚动预算，以后每年的预算和计划要求都要按此展开。
在经营规划实施过程申，公司还建立了半年度运行评估制度，通过半年度运行评估深入分析公司内外部经营环境，在年度滚动预算的基础上，结合规划分年度节点安排，来指导制定下一年的预算计划管理。
季度滚动预算从内容上由运营预算、资本预算和财务预算等组成。
运营预算也称业务预算，反映预算期内企业各项经营业务活动。