6培训效果评估汇总

2、培训要和企业的考核、晋升体系结合起来。
事实上，多数员工尤其是资浅员工，通常最
愿意做和最关心的“不是公司的期望，而是 公司考核的内容”。 如果能够把培训达成的效果，转化成为行为 规范指标和业绩提升指标，并且与薪酬晋升、 职位晋升结合起来，那么无论你采取任何评 估培训的方法，员工的行为和绩效会发生根 本的改变。
色扮演等多种方式。
这个层面的评估的优点有：对培养学员有压力，使他们更认
真地学习；对培养讲师也是一种压力，使他们更负责、更精 心地准备课程和讲课；学习是行为改善的第一步。 踊跃。再者，这些测试方法的可靠度和可信度有多大？测试 方法的难度是否合适？对工作行为转变来说并非最好的参考 指标。
但问题在于，压力是好事也可能是坏事，有可能使报名不太
四、结果层面
把企业或学员的上司最关注的并且可量度的指标，
如质量、数量、安全、销售额、成本、利润、投资 回报率等，与培训前进行对照。 层主管在培训上投资的根本目的，就是为了提高这 些指标。如果能在这个层面上拿出翔实的、令人信 服的调查数据，不但可以打消高层主管投资于培训 的疑虑心理，而且可以指导培训课程计划，把有限 的培训费用用到最可以为企业创造经济效益的课程 上来。
顾问分析与回复：
任何评估工具，只能够尽可能客观反映培训
目标达成的程度，评估工具的优劣，反映出 培训选择和实施不同程度的准确率，但任何 培训工具，都无法从本质上改变培训效果本 身。换句话说，如果我们的培训设计、方式、 内容和讲师等要素不能吻合公司的需求，任 何评估工具都不能从根本上对培训效果本身 有很大程度的改善，好的评估工具能够告诉 我们问题出现在哪里，帮助我们澄清事实， 以便我们针对性地进行改善。
柯克帕里克（Kirkpatrick）四级评估模型是国
际上最流行的培训效度评估工具之一，在许 多世界优秀公司中得到了很好的应用和检验， 是一种比较公认的工具。贵公司的培训能够 严格按照该方法的要求进行评估，已经非常 难能可贵且具有成效，使你们的主管部门能 够清晰的认识到培训工作的成效和问题。
但是，要从根本上解决问题，使受到训练的
反应评估---内容、讲师、方法、材料、设施、
场地、报名程序等 知识评估——度量学习效果 行为评估 成效评估
制定培训评估标准的要求
相关度
信度 区分度 可行性
六、培训效果评估的方法——定性与 定量
问卷调查——客观为主
明确你要通过问卷调查了解什么信息 设计问卷 测试问卷 正式开展调查 进行资料分析，编写调查信息报告。 访谈法——主观为主 观察法——行为改变，耗时 座谈法
二、培训效果评估的作用和内容
培训前评估
培训中评估 培训效果评估
三、培训效果评估的形式
非正式评估和正式评估
建设性评估和总结性评估 培训效果评估
四、培训效果评估的步骤
作出评估决定
可行性分析 确定目的
制定评估计划
选择人员
选定对象 建立数据库 选择评估形式 选择评估方法 确定方案及测试工具 收集整理和分析数据 培训项目成本收益分析 撰写培训评估报告 及时反馈评估结果
首先要让他了解，学员参加这样的培训有利于其更 好地工作；其次深入地沟通评估的目的和方法，并 在批准这个培训时就让他知道他在事后需要予以配 合。
4、充分利用咨询公司的力量。因为这个层面的评
估比较复杂、专业，占用的时间和精力也很多，人 力资源部门要充分借用咨询公司的经验和人力，有 些事情可以外包出去。
这种评估方式的优点现而易见，因为企业及企业高
但是，与其他事情一样，最令人向往的事往往是最



难做到。 这个层面的评估首先需要时间，在短期内是很难有 结果的； 其次，对这个层面的评估，人们才刚刚开始尝试， 缺乏必要的技术和经验； 第三，必须取得管理层的合作，否则你就无法拿到 相关的数字； 最后，多因多果，简单的对比数字意义不大，你必 须分辨哪些果与你要评估的课程有关系，在多大程 度上有关系。
内省法——评估改变学员态度的培训 效果
准备工作：主题、卡片、打分表、人员
全面实施 排序计分
笔试法——了解学员已掌握的知识
操作性测验——可用于整个培训过程
行为观察法——可以当场反馈学习进展，测 量和评价学员培训前后的行为变化
任何一种培训都必须接受效果评估，否则这
员工从行为和绩效上达到公司预期的目标， 办法不是选择评估工具方面，而是要从培训 设计和实施过程上下工夫。要从以下几个方 面入手：
1、培训课题的选择，需要建立在科学和系统调查
的基础上。 研究表明，培训需求要考量三个最重要的因素：企 业的战略和目标，参加培训者的兴趣和关注点，企 业运营管理中存在的“短板”。 你培训的是企业和个人都十分缺乏和渴望提高的， 结果将会如何？增强培训的针对性，综合考虑企业 和员工的需求，那么学员参加培训的紧迫感和积极 性会大幅度提高，确保培训效果最终达成改善的目 标。
应对这些问题的办法主要就是采用合适的评
估方式，比如，对那些基于知识的培训（包 括技能培训）采用考试的方式；对要认真对 待结果的正式培训也应该考试，并展开讨论。 如果采用演示、演讲、讨论、角色扮演等方 式，应事先让学生知道规则、时间及考试者。
三、行为层面
行为层面的评估，主要有观察、主管的评价、客户的评价、
一、 反应层面
反应层面需要评估以下几个方面：内容、讲师、方
法、材料、设施、场地、报名的程序等。对这个层 次的评价，首先要有总体的评价，比如询问学员： 你感觉这个课怎么样？你会向其他人推荐这个课吗？ 但是这样容易产生一些问题，比如以偏概全，主观 性强，不够理智等。因此还必须有涉及以上内容的 更细致的评估方法。 适合的方式有问卷、面谈、座谈、电话调查等。
3、培训要区分层级和课题，对不同的对象和
课程，采取不同形式的培训方式。例如，可 以对基层员工采用“师傅带徒弟”方式，设 计精细的、针对性强的课程，各个击破，逐 步改善和提高；对中层员工可以采取“咨询 式培训”，着重于通过各种方式的讨论，发 现问题，解决疑问，并进行必要的课后辅导； 对高层人员可以采取“案例教学法”，引导 他们分析问题，做出负责任的决策等。
如何引导学员，在学习的过程中去感悟案例和讲师
观点中的精华？如何把理论知识解码成为自己工作 中的语言和行动？如何针对自己的工作，采取有效 的行为？ 如何在不同的情景下，做出正确的选择？每一个参 加学习的员工，一定都会有自己不同的收获。 因此，评估是为了更好地改善，而良好的理念和设 计，可以确保培训的效果。我们更希望从本质上对 事情做出正确的判断，并采取有效的行动。此外， 培训是人力资源整体制度安排中的一个环节，必须 系统地进行思考和推行，才能事半功倍。
一般可以考虑以下解决办法： 1、小心选择适合这样做和值得这样做的课程，如
公司行为、时间管理等。
2、注意选择合适的评价时间，即在培训结束多长
时间后再来评价：间隔时间太短，学员可能还未熟 练掌握，难以反映培训的长期效果；间隔时间太长， 多因多果的影响增强，难以评测。
3、主管的配合很重要。要取得学员主管的配合，
评估可以提供有关培训有效性方Байду номын сангаас的信息，
它包括确定需要衡量的培训成果。 培训项目评估使用的成果主要有受训者对培 训项目的满意度、知识或技能的学习工作中 知识和技能的应用及绩效成果。评估还可以 包括培训的成本与收益比较。
评估过程
培训效果：

认知成果 技能成果 情感成果 绩效成果 投资回收率
同事的评价等方式。 这个层面的评估的好处是：培训的目的就是改变学员的行为， 因此这个层面的评估可以直接反映课程的效果；可以使高层 领导和直接主管看到培训的效果，使他们更支持培训。
但是，这个层面的评估要花很多时间、精力，人力资源部门
可能忙不过来；问卷的设计非常重要却比较难做；因为要占 用相关人员较多时间，大家可能不太配合；员工的表现多因 多果，如何剔除其他因素的影响，也是一个问题。
以下解决办法值得尝试，比如：强调评价的
目的，请求大家配合；鼓励大家写意见、建 议；与历史数据或其他公司数据比较；对大 公司来将，在全面铺开某个课程之前先试讲； 结合使用问卷、面谈、座谈等方式；不同主 题的课一起开时，要即使反馈，马上填问卷 等。
二、 学习层面
学习层面主要的评估方法有：考试、演示、讲演、讨论、角
商学是一门实践性很强的科学，我们要有正确的期
望和理念来开展，才能达到相对满意的效果。下面 分享几点哈佛商学院关于商学教育的经验和感悟： “单单是聆听明智的言论与正确的意见，对一个人 来说作用甚微，学习者能动地参与合作是必须的”； “我们不能直接借用别人的见解和知识，我们使用 的都是我们自己的见解和知识”； “商学至少还不是一个什么问题都有确凿答案的学 科，对于任何一个商学的问题，都没有一个唯一的、 绝对正确的答案”。
什么是绩效成果，为什么大多数公司在评估
他们的培训计划时不采用绩效成果？ 提示：绩效成果是用来决策公司为培训计划 所支付的费用的，绩效成果包括由于雇员流 动率或事故发生率的下降导致成本降低、产 量的提高、以及产品质量或顾客服务水平的 改善。因为绩效成果作为评价培训计划的培 训成果不符合有区分度和切实可行的要求。
培训评估所使用的成果有助于确定培训项目
对学习行为和培训转化的影响程度。为提高 评估结果的可信性，应选择一种最适合的评 估方案，方案的选择要通过详细分析如何降 低内在和外在的效度威胁，以及培训目标、 专业人员水平、其它公司做法和培训的特点 来确定。
依照是否包括培训前和培训后的成果测量以
及受训组和对照组，可将评估方案划分为不 同类型。 一项好的评估方案需要在培训项目实施前就 先进行项目评估，从需求评估和特定的可测 量的学习目标中获得的信息有助于确立应在 评估方案设计中包括那些测量成果。