大公司的信任危机
房地产SWOT分析
房地产SWOT分析房地产SWOT分析是指对房地产市场的优势、劣势、机会和威胁进行全面、系统的评估。
SWOT分析方法能够帮助房地产公司全面了解自身的优势和劣势，把握市场机会，应对市场挑战，制定更符合实际情况的营销策略和经营方针，提高自身竞争力。
本文将结合当下房地产市场的发展情况，对房地产SWOT分析进行探讨。
一、房地产市场的优势1.市场需求大：随着城市化进程的加速，人口聚集在城市中心的趋势越发明显，对于住房需求日益增加。
尤其是一二线城市以及新兴城市的房地产市场需求量巨大，市场潜力巨大。
2.政策扶持力度大：国家对于房地产市场的政策非常重视，通过出台一系列的房地产调控政策，旨在稳定市场，遏制房价上涨，同时促进房地产市场的健康发展。
对于一些有潜力的城市，政府还会推出房地产的扶持政策，鼓励开发商进行房地产项目的投资开发。
3.品质生活需求增加：随着人们生活水平的提高，对于居住环境的要求也越来越高，追求品质生活的人们对于房地产产品的要求也随之增加。
高品质的、精致的住宅产品受到了越来越多的关注。
1. 行业竞争激烈：随着房地产行业的不断发展，市场上的竞争日益激烈，房地产项目多、开发商多，导致了市场竞争的激烈化。
在这种情况下，房地产企业要想在市场上脱颖而出，就需要有独到的经营策略和创新能力，否则就很难立足于市场。
2. 资金压力大：房地产项目的投资规模大，回报周期长，需要大量资金投入。
而且受宏观经济形势的影响，资金的融资环境并不乐观。
缺乏资金支持是制约房地产企业发展的一个重要因素。
3. 供需不平衡：在一些城市，房地产市场供大于求，而在一些城市，房地产市场需求量远远大于供给量。
供需不平衡的情况导致了一些城市房价过高，一些城市的楼盘却面临滞销的尴尬局面。
1. 产品升级换代：尤其是在一二线城市，由于城市老旧小区改造需求增大，房地产开发商可以通过对老旧小区的改造升级，提供更多高品质的住宅产品，满足市场的需求，获得市场的认可。
民营企业履行社会责任的SWOT分析
民营企业履行社会责任的SWOT分析摘要：目前，我国民营企业履行社会责任的情况不容乐观。
通过对民营企业履行社会责任的内部优势、内部劣势、外部机会和外部威胁分析可知，大中型民营企业可以采取SO＋ST 战略，小型民营企业可以采取WO战略。
民营企业履行社会责任不仅不会干扰其经济活动，相反会使它走上一个良性发展的轨道，保证民营企业利润的实现和经济效益的提高。
关键词：民营企业；社会责任；SWOT分析；战略所谓企业的社会责任，在西方早期是指在市场经济体制下，企业的责任除了为股东追求利润外，还应该考虑相关利益人，即影响企业行为和受企业行为影响的各方面的利益。
其中，雇员的利益是企业社会责任中最直接和最主要的内容。
这个问题是在上世纪二十年代提出的，当时由于资本的不断扩张而引起一系列社会矛盾，诸如贫富差距、社会穷困、劳资冲突等，因而引起人们对企业社会责任的思考。
目前国际上普遍认同的企业社会责任理念是：企业在创造利润、对股东利益负责的同时，还要履行对员工、对社会和环境的责任，包括遵守商业道德、生产安全、职业健康、保护劳动者合法权益及资源等。
为了便于管理者理解和实施企业社会责任,一些学者提出了企业社会责任的层次观,其中卡罗尔教授提出的企业社会责任层次观得到了广泛的接受。
卡罗尔用了一个四层次的金字塔模型来说明企业社会责任，经济责任是基本责任, 处于金字塔的底部。
第二个层次是期望企业遵守法律。
在此之上是伦理责任层次,金字塔的最上层是寄望企业成为一个好的企业公民, 期望企业履行其自愿的慈善责任。
卡罗尔认为,企业并不是按金字塔中由低到高的次序履行其责任,而是同时履行所有的社会责任, 包括经济、法律、伦理和慈善四个方面的责任。
对社会负责的企业应该努力去盈利、遵守法律、合乎伦理地做事和成为好的企业公民。
一、民营企业履行社会责任的现状目前我国民营企业的社会责任缺失相当严重，中华全国工商联合会制作的《中国民营经济发展报告》指出,一些民营企业不遵守市场经济的游戏规则, 缺乏对竞争对手和消费者的尊重；缺乏正确的竞争理念,把胜利和发展寄托于竞争对手的失败和垮台上,大搞不正当竞争, 使企业失去信誉、丢掉朋友；缺乏诚信, 道德素质缺失, 编造业绩、欺骗股民、诈骗民众；不遵守法律法规, 设立假账、逃避检查、偷税漏税等等, 阻碍了民营企业的正常发展。
如何应对团队中的信任危机,保持团队凝聚和团结
如何应对团队中的信任危机，保持团队凝聚和团结
1. 了解信任危机的发生原因
在团队中，信任危机可能是由沟通不畅、信息不透明、责任不清等因素导致的。
首先，我们需要了解信任危机发生的原因，才能有针对性地解决问题。
2. 坦诚沟通，解决误会
面对信任危机，要敢于进行坦诚的沟通，认真倾听团队成员的意见和反馈，及
时解决误会，避免信息不畅造成的信任破裂。
3. 建立透明的信息传递机制
建立起透明、及时的信息传递机制，让团队成员能够了解团队的运作情况、决
策过程和责任分配，增加团队成员间的信任感。
4. 建立明确的责任分工和信任机制
明确团队成员的责任分工，建立起相互信任、互相支持的工作氛围，让团队成
员在工作中感受到彼此间的信任和团结，提高团队凝聚力。
5. 培养团队文化，弘扬团队精神
培养积极向上、合作共赢的团队文化，弘扬团队精神，让团队成员共同奋斗、
共同成长，增强团队的凝聚力和团结力。
通过以上几点方法，可以有效应对团队中的信任危机，保持团队的凝聚和团结，共同打造一个和谐、高效的团队氛围。
希望以上内容对您有所帮助，如有任何问题或意见，欢迎在下方留言与我们交
流讨论。
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跨国公司在华十大公关危机案例
2005年度跨国公司在华十大公关危机案例2005年，跨国公司在中国市场集体遭遇危机：广本、亨氏、宝洁、卡夫、肯德基、强生、索尼等等，被神化了的跨国公司优秀治理水平大概在顷刻间化为乌有。
跨国公司如何会如此，毕竟是什么因素使然？卓跃咨询认为，变化的不是这些跨国公司，变化的是中国当前的市场环境和中国消费适应，以及媒体整体的理性并担当起“第三方公信力〞的角色，成为跨国公司和中国企业研究的命题。
依据卓跃咨询的判定，因为危机事件，跨国公司在中国市场上的损失至少在50亿人民币。
套用一句话，幸福的企业瞧起来是类似的，不幸的企业却各有各的不幸。
危机事件处理优秀的公司基本上类似的，那确实是基本遵从了“5P〞原那么，而假如缺失其中的一个“P〞或者几“P〞，那么企业就有可能遭遇危机和不幸。
借鉴是一种聪明。
这是我们重新将这些遭遇危机的企业案例呈现出来的目的，也许当事企业或者第三方能够从中获得一些启迪。
在本文中，卓跃咨询推出“5P研究模型〞，以对这些危机事件做出评估：1、端正态度〔Perception〕：态度决定一切。
2、防范发生〔Prevention〕：优秀的危机治理企业都有良好的危机预案和危机预警机制。
3、时刻预备〔Preparation〕：面对可能出现的危机事件和危机事件爆发后出现的可能情况，有方案有步骤地做出各种预备策略。
4、积极参与〔Participation〕：危机爆发后，企业应该本着一种积极态度处理危机事件，而不是躲避责任或者推委。
5、危中寻机〔Progression〕：危机处理的最高境地是能把“危〞变成“机〞，从中获利或者得以提升。
案例一：索尼“咨询题相机〞危机品牌：索尼危机性质：产品质量危机指数：6案例描述：12月上旬，浙江方面抽检发觉，索尼6个型号30个批次的数码相机存在包括自动白平衡失效、成像均匀度不行、液晶屏亮度不够、自动曝光不正确等咨询题，被定性为“不合格〞。
当浙江省工商局的消息传到索尼中国负责数码相机业务的公关部经理耳中时，对方“感到惊奇〞，并间接质疑浙江方面的评测结果：“这些相机基本上在市场销售了一段时刻的产品了，此前也通过媒体屡次评测。
美国资本主义制度的三大危机(1)
美国资本主义制度的三大危机(1)近几年来，美国资本主义制度爆发了三大危机，这就是同时爆发的经济危机、信用危机和安全危机。
一、美国资本主义经济危机及其艰难的复苏此次美国经济危机的特点根据全美经济研究局的宣告，美国二战后第10次周期性经济危机，从20XX年3月开始，至11月结束。
危机持续了8个月。
美国此次经济危机主要有三个特点：第一，与以往历次周期性经济危机主要由于实物产品生产过剩的起因不同，这次危机则是由于高新技术产业泡沫危机带头引发的。
曾经是美国上世纪九十年代繁荣的“火车头”的高新技术产业，在20XX年突然泡沫破裂，爆发危机，并对整体经济走向危机起带动作用。
这种泡沫后遗症给后来的经济复苏带来严重的困难。
由于在上世纪末对信息技术设备投资过度膨胀，相当一部分企业不得不在复苏阶段慢慢消化扩张时期过度投资带来的恶果，因而使复苏过程十分缓慢和艰难。
第二，在加速全球化的条件下，美国经济危机迅速演变成整个资本主义世界的经济危机。
在美国经济危机的影响下，原本增长缓慢的欧洲迅速陷于危机，已经停滞10年的日本经济又陷于负增长，对美国经济依赖性很强的和长期信奉新自由主义的一些国家，或经济减速或陷于负增长和金融、经济危机。
一向标榜贸易自由、反对贸易壁垒的美国为了向别国转嫁危机，带头在钢铁、农产品等领域大搞贸易保护主义，还采取美元贬值政策，造成日元、欧元过快上升，已对该区脆弱的经济复苏带来不利影响，反过来也会对美国经济复苏产生负面影响。
第三，美国政府采取了一系列从宏观上刺激经济的金融、财政措施，如连续13次降低利率、国会通过11年减税万亿美元法案，特别是“9·11”事件后美国在“反恐”旗号下发动战争，连续扩大军费支出，制造军火工业繁荣等。
这些措施虽然在减轻美国经济危机强度方面可起短期的刺激作用，但扩大战争带来的风险和猛增军费开支也会从负面阻碍经济复苏。
美国经济复苏难美国过去历次经济危机后的复苏，大都表现出短期内较快的增长。
中国十大品牌危机事件及其影响
2022 中国十大品牌危机1. 瘦肉精致双汇品牌受损食品安全再现信任危机2. 锦湖轮胎深陷返炼胶门企业商业道德亟待提升3. 台湾塑化剂风波大蔓延食品安全危机引人关注4. 哈药品牌深陷污染泥潭敲响企业绿色发展警钟5. 郭美美殃及红十会品牌透明度提升慈悲公信力6. 达芬奇品牌身陷造假门拒罚单驳央视波澜再起7. 比亚迪安全气囊不安全产品受质疑品牌遇重创8. 俏江南卷入回锅油风波餐饮品牌频陷诚信危机9. 淘宝商城伤及品牌形象内哄凸显行业标准缺失10. 蒙牛再检出致癌物超标乳业品牌缘何屡屡犯错1 、瘦肉精致双汇品牌受损食品安全再现信任危机事件性质：企业品牌据央视《每周质量报告》的3·15 特殊节目《“健美猪”真象》报导，河南孟州等地养猪场采用违禁动物药品“瘦肉精”饲养，有毒猪肉部份流向河南双汇集团下属分公司济源双汇食品有限公司。
消息一出，在各方均引起了不小的震动。
3 月15 日，双汇集团下属的上市公司双汇发展即以跌停回应市场。
大量超市、零售店下架双汇冷鲜肉和火腿肠等肉制品，一些双汇加盟店也“改旗易帜”，脱离双汇的销售体系。
该事件无疑再度加剧了公众对食品安全的信任危机，中国肉类加工产业链的种种问题也将接受公众拷问。
诚信应是企业立业之本，发展之道，诚信的约束不仅来自外界，更来自我们的自律心态和自身的道德力量。
2、锦湖轮胎深陷返炼胶门企业商业道德亟待提升事件性质：企业品牌3· 15 晚会上，据内幕人士爆料，锦湖轮胎在创造过程中一些废掉的半成品会进入新料中再次使用，为了保证轮胎品质，锦湖轮胎制定了严格的作业标准，规定在市场上零售的胶品，只允许采用少量返炼胶。
标准规定的是一套，可锦湖轮胎实际操作的却是另一套。
作为世界十大轮胎企业之一，为包括通用、北京现代、上海大众等汽车厂家提供配套轮胎，在中国国内配套市场占有率第一的情况下公然出售不合格产品，这种视生命为儿戏的做法是我们无法容忍的。
通过这一事件，再次要求我们的企业要增强职业道德和社会公德，绝不能以伤害消费者生命健康来换取企业发展和经济增长。
大型企业管理中存在的问题
大型企业管理中存在的问题和根源大型企业有助于企业的成本的降低,成本的优势是大型企业最重要的优势之一;成本的优势运用得好,就会转化为效益;一般来说,大型企业的经济效益比小企业要好,但大型企业的管理难度比中小企业困难,大型企业在管理中往往会犯“大企业病”,而且往往会因“大企业病”而影响企业的效率;什么是“大企业病”呢“大企业病”一词,是日本立石电机株式会社的立石一真首先提出的;1979年,卸任总经理的他开始总结自己企业的经营现状时发现,表面上看,企业不存在什么问题,因为各种经营活动进行得比较顺利,而且企业的销售值和利润也都呈上升趋势,但看一看企业内部的管理,就会发现的确存在着明显的问题;他察觉到自己的企业对许多行为反应迟钝,譬如,“减少库存”的指令难以立即兑现;譬如,对顾客“能否生产这样的商品”等要求,有时竟然要花费二、三个月的时间才能给予满意的答复;再譬如,企业的产销衔接严重不到位,市场旺销产品短缺,生产不能及时补货,滞销产品仍在一个劲地生产,并源源不断地发往市场;站在医生的角度,立石一真认为公司患了一种奇怪的“疾病”;立石一真会长把诸如此类的现象概括为“大企业病”;他给大企业病下的定义是：大企业病是无痛性慢性病;立石一真把大企业病归纳成三种“疾病”：“发展停滞”病、“效益低下”病和“效益增长原因不明”病;1983年元旦,立石一真在出席由东京经济学团体联合会主持召开的企业家与新闻界例行联席会议时,首次使用“大企业病”这个词;现在,“大企业病”成为一个泛指的概念,是指企业规模扩大、产业类型和管理层次增多后,可能产生的信息阻隔、信息传递速度衰减或内容失真、决策得不到不折不扣贯彻、指令执行出现严重偏差、企业成本增加、制度繁琐以及组织机构官僚化等,使企业响应市场的能力降低,生存质量不断弱化,逐步走向低劣甚至衰败的一种慢性综合病症;“大企业病”是当今世界各国大型企业普遍存在的现象;企业一旦患上“大企业病”,往往会失去创业的激情与冲动,丧失应有的生机和活力,显得步履艰难、老态龙钟;“大企业病”的病症往往表现为：1．身躯肥胖;表现出：企业机构臃肿,部门林立,层次多,冗员多；企业内部壁垒严重,部门间协同松散,信息传递较慢,或信息传递失真失效；企业制度繁琐,职责不明,扯皮增多,办事程序复杂,官僚习气十足;2．心动无力;表现出：重大决策不能得到有效执行,或实施不力,达不到预期效果；领导者陷于具体的日常业务中,企业缺乏有效的中长期计划;3．步履艰难;表现出：员工不计成本,不讲实效导致成本居高不下,效益下滑；企业生产与市场严重脱节,畅销的供不上,滞销的大积压,技术创新不足；不注重客户关系管理,客户对企业产生信任危机; 4．缺乏激情;表现出：企业从上到下看不到危机,沉浸在泡沫式的繁荣之中;以往创办、领导企业的“元老”、“长老”们,仍然在公司内部拥有巨大的势力,阻挡了持不同意见者的生存发展；不重视培养人才,企业各个层面出现后备人才“短缺”现象,人才流失现象严重;为什么中小企业不会患上“大企业病”,而大企业在不同程度上会或多或少地有“大企业病”呢我们知道,决定管理行为好坏的要素就是组织要素;从组织的构成要素来看,企业是组织的一种类型,在构成组织的四个要素中,组织环境和组织目的对于某个行业的企业大体是相同的;因为同行业的企业基本处于同一个环境中进行竞争,所追求的共同的目的都是获得最大的利润,不相同的仅仅是管理主体和管理客体;大型企业和中小企业二者的不同主要是管理主体和管理客体的不同,显然,大型企业存在的管理问题是由于管理主体和管理客体引起的;因此,“大企业病”尽管涉及企业管理的许多重要方面,如组织结构管理、制度建设、成本控制、决策执行等方面,但从根本上说,“大企业病”产生于管理主体和管理客体之间的矛盾,而这种矛盾是因为管理主体的体制、结构和制度无法适应无论是数量还是内容均越来越复杂多变的管理客体而引起的;大型企业的管理主体是由高层管理者、中层管理者、基层管理者组成的;高层管理人员处于组织的最高层,主要负责组织的战略规划,重大方针的决定;中层管理人员主要负责日常管理工作或某一部门,在组织中起承上启下的作用;基层管理人员,负责管理作业人员及其工作;就管理主体而言,相对于中小企业,由于大型企业规模庞大,所以往往组织机构庞大,管理复杂,从上层管理到基层管理环节增多,“管理链”延长;过多的管理环节和过长的管理链会使企业高层领导人的命令、意见、意图传送给基层管理者时容易被遗漏、误解或歪曲,而且容易产生互相指责、推诿的作风,使传递的速度也受到影响,下层和外界的信息传递给企业高层领导人时也会出现类似的情况;企业管理机构越庞大,这种信息和管理失控的现象就越严重;其实,更重要的原因是,相对于中小型企业来说,大型企业的高层管理者更难于实现应有的职能,致使企业的管理处于混乱状态,是因为高层管理者非常忙碌,许多高层管理人员根本没有足够的时间从事管理工作;对于这一点,明茨伯格在书中有精辟的描述：我自己对总经理的研究表明,他们在办公时间内没有休息时间;邮件平均每天36件、电话平均每天5次、会晤平均每天8次占据了他们从早上进入办公室起至傍晚离开办公室的全部时间;他们几乎没有—次真正的休息;咖啡是在会晤时间内喝的,午餐时间几乎总是奉献给正式或非正式会晤;好不容易获得一点空闲时间,无时不在的下级马上就来侵占;如果这些经理想缓和一下紧张的步调,他们有两种办法——视察工作以及通常在安排的会晤开始之前做一些轻松的讨论;然而,这些并非正常安排的休息,而且它们很少能与正在讨论的问题——机构的管理工作——毫无关系;因此,管理一个机构的工作可以说是艰巨的;一天里要做的工作量或者经理选定要做的工作量是繁重的,步调出是紧张的;下班以后,总经理也许还有许多其他的经理似乎既不能摆脱承认他的权力和身分的环境,也不能摆脱他自己的思虑;这个头脑已经受过良好训练,不断搜索新的情报;◎1◎1 加拿大H•明茨伯格,经理工作的性质,团结出版社,1999年1月第1版孙耀君译, 第47页对于一个大型企业的高层管理者而言,必须要做的工作,一方面是确定企业的经营方向,并实现经营目标,这是属于企业的业务问题,另一方面就是他必须解决企业的管理问题;然而在大多数情况下,业务工作如日常事务等往往是必须马上要做的而不是最重要的,而管理工作往往是更加重要的但不是必须要马上做的;但是如果管理者比较忙碌的话,他会不得不忽略一些管理工作而优先进行业务工作,例如他会放弃成本管理、制度管理、组织机构管理等管理者应该管但暂时可不管的管理工作;另外,高层管理者的时间很容易变成“属于别人的时间”;任何人都可以随时来找他,打断他正在进行的工作,对这个现实情况几乎任何高层管理者都无能为力;常常是日常事务主宰高层管理者的行动,决定他们关心什么事项;高层管理者往往不能自行安排自己的时间,而是被迫忙于日常作业,忙于处理日常业务中的例行工作和次要的具体决策;眀茨伯格在书中也谈到了这一点：“经理倾向于把精力放在工作中更积极的组成部分——现行的、具体的、明确规定的以及非常规的活动上;”结果是：这些领导总是感到时间压力,总是匆匆地赶期限,对企业自身管理工作考虑得太少,把最重要的事情都忽略了;如果这些管理工作长久没人管了,企业就会出现这样那样的问题;国内外著名的企业家都有一条经营成功的经验,这就是企业的领导者应当把60％以上的时间进行企业战略管理和人才管理,其它40％的时间从事日常管理和公共关系业务;而实际上,许多中国企业的领导者80％的时间甚至比这更多的时间是忙于日常事务和业务,无暇于管理;造成企业的领导者常常忙得要死,但企业却存在着严重的管理问题;就管理客体而言,在大企业里,职工众多,有的达数十万人,一般的工人和管理人员可能感觉到他们是默默无闻的,他们的辛勤工作也很难得到体现,这就使他们的积极性不能象小企业的职工那样得到很好地发挥;另外,由于职工队伍庞大,结构复杂,管理者的管理方法无论多么周密,也很难使数以万计的人员均得到合理和充分的使用,最大限度地调动每个人的积极性;因此,从根本上正是由于大型企业的管理主体的组织和机构严重不适应对管理客体的管理需要,从而导致以下管理问题：一、组织结构不合理一般而言,企业的重大组织建设和重要人员调整往往都是由企业的高层管理者来决定,下属公司的组织建设和人员调整是由企业的下属公司的经理决定;但由于当前社会环境,组织环境的变化越来越快,组织结构应随着环境的变化不断进行调整,往往由于企业的管理者忙于其他事务而无暇顾及此事,致使企业的组织机构不能迅速适应组织环境的变化;特别是现代社会环境的不确定性,不能迅速适应环境的企业将会很快被淘汰;二、缺少行之有效的管理制度很多企业也制定了相应的管理制度,但实际上无人监督,也就无人执行；有些企业情况发生了变化,但管理制度仍然是原有的管理制度；有些企业根据具体问题也能采取一些相应措施来解决,但这些措施往往十分简单,没有经过周密考虑,不能发挥其应有的作用;如为鼓励员工提建议,设立提案制度,但只是在企业里放一个建议箱而了事,这样的管理制度不能称为有效的;企业只有详细规定了每一项制度,并制定出一整套的执行、监督、改进办法,才能保证管理制度的有效性,使其发挥应有的作用;三、无专门的人员或组织进行成本管理一般在企业中并无专人管理成本,比如对于物品的节约一般强调靠员工的自觉,领导者有时间了就管管,没时间就听之任之,这种情况常常造成企业物质和财产的损失;有些企业用财务审计作为成本控制的手段,以防止资金在使用过程中出现浪费或流失;但实际上财会部门是一个业务部门,它应当从事的是业务的工作,而不应当负有管理的职责,并不能通过财会部门来提高企业效率的管理工作;四、决策无法顺利执行私营企业做大后常常会出现以下情况：上层管理者下达指令后,下属由于缺乏监管,敷衍了事、盲目应付;且上层管理者对下属执行其决策的执行情况,往往只能通过其汇报来了解,上情下达和下情上报的渠道不畅通,导致重要决策形同虚设,毫无作用,或者不能起到应起的作用;如何解决大型企业管理存在的问题现代企业规模越来越大,组织中管理客体的种类和数目越来越多,传统的管理组织和管理机构越来越不适应管理客体发展,在管理实践中出现了许多难以克服的敝端,这些管理难题应该如何解决呢实践证明,随着管理客体发展的需要,对管理主体的组织结构进行改革是当务之急;事实上,企业管理主体也正是随着管理客体的发展而发展的; 在历史上,企业管理者的演变大致经历了四个发展阶段：1．家长制领导最初企业老板既是企业的所有者,同时也是企业的经营者;一切事务由老板依靠他个人的经验说了算,企业行使家长制领导方式,由老板对工人实行家长式的统治;那时的企业的规模还比较小,大多数是手工作坊,企业老板凭经验并采用家长制领导是能够适应这种状况的;这种领导方式长期居于统治地位,一直继续到1840年;2．经理阶层的兴起随着社会生产力的发展和科学技术的进步,对企业老板的业务能力和技术水平要求越来越高,企业老板仅凭经验已不能适应当时的企业环境的要求了;1841年10月5日,在美国连接马萨诸塞和纽约的西部铁路上,发生了一起客车相撞事件,两人死亡,十七人受伤;事件发生后,铁路部门进行了改革,建立了各级责任制,选拔精通技术和业务的人但任领导,而老板只拿红利,不管企业业务,成为美国第一家由拿薪水的经理人员负责的企业,这就是所谓“经理制”;“经理制”的实质在于财产所有权与经营管理权进行了分离,它在管理实践中立刻显现出了巨大的优越性,从而得到迅速推广;哈佛大学商学院企业史教授钱德勒指出：“一项制度在这样短的时间内变得这样重要,这样广泛,这在世界历史上是少有的;”3．职业“软专家”领导“经理制”的经理主要是从那些精通本企业生产过程的技术专家中选拔的,经理均是所谓的“硬专家”;随着现代社会化大生产的发展,企业内外关系日趋复杂,而经理人员的职能主要是做好各方面的协调管理工作,这就要求经理必须是通才,既懂生产技术,又会经营管理,还要具备商业、外贸、财政、金融、经济法规、社会学、心理学等多方面的知识;精通某一门专业技术的“硬专家”越来越不能适应形势的发展了,以经营管理为专长的职业“软专家”应运而生;美国各大学纷纷培养以管理为专业的工商管理硕士,其中以哈佛大学最为著名;而据1976年幸福杂志调查,美国最大的五百家工业公司、五十家商业银行、金融公司的八百位首脑,多数都是工商管理硕士,工商管理硕士已成为当今世界范围内最红的专业之一;4．专家集团领导第二次世界大战后,特别是近二十年来,随着现代生产和科学技术的高度分化与高度综合,企业的规模越来越大,对管理者的管理能力要求也越来越高,靠职业“软专家”个人的领导能力也已经不够了;于是大企业的最高领导首先出现了集体领导的趋势;许多大公司组成了董事长办公室、总经理办公室、总管理处等,代替过去董事长、总经理负责决策经营的传统方式;例如,国际商用机器公司由董事长、总经理及三位副总经理组成董事长办公室,台湾台塑集团的总管理处,韩国三星集团的秘书室等;与此同时,还出现了大批的“智囊团”,“思想库”,“兰德公司”是最为典型的代表;从60年代起,各企业公司更是纷纷建立起自己的顾问评议会等智囊机构;经营管理最高层的集体领导和这些智囊机构的蓬勃发展,标志着现代领导体制已经发展到一个更高的阶段——由“软专家”为主组成的集体领导;随着企业从手工作坊发展至跨国大型企业集团,企业管理主体也从单个管理者发展到专家集团领导;企业管理主体发展的这四个阶段表明:企业管理主体的组织结构和组成人员随着企业规模的发展发生了显著的变化,而这种变化的产生正是管理主体对管理客体的一种适应;具体地说,当企业仅有几名或几十名员工时,老板一个人进行管理就可以胜任了;随着社会科技的进步,企业的管理者逐渐需要精通本职的技术和业务,于是,硬专家出现了;然而“硬专家”虽通晓技术和业务,有较强的逻辑思维能力,对从事领导工作是有利的,但“硬专家”往往熟悉物而不了解人,对本领域的技术或业务虽然精通,但不擅长运作和谋划,缺乏全面的知识和才能;所以,这种领导虽然工作效率很高,但容易造成全局失误和被业务、任务牵着走的被动局面;而随着现代社会化大生产的发展,企业内外关系日趋复杂,企业的管理需要以经营管理为专长的职业“软专家”;二战后,企业的职能不断细化,规模不断扩大,企业越来越多趋向于集团经营,靠职业“软专家”个人的领导能力也已经不够了,已无法完成企业的管理工作和业务工作,必须有人来分担他的工作,成立一个专门的管理机构来组织实施整个企业的管理,大企业的管理于是出现了集体领导的趋势;从企业的内部活动看,企业的活动分为业务活动和管理活动,企业的管理亦分为二部分：一是对管理系统的管理,二是对业务系统的管理;对于中小企业来说,这两部分往往是合而为一的,很难加以区分;在中小企业中,对管理系统的管理往往是管理者自我进行管理,依靠管理者的自律行为;这在管理者比较少的情况下是很有效的,它省去了繁琐的规章、制度,有助于企业的整体效率;而大型企业一般都是由两个以上股权结构相关联但法人地位独立的企业构成,这些独立法人的企业在企业内部管理与外部竞争发展的业务上,彼此间具有合作上的共同利益,当企业规模、多元化经营范围不断扩大后,企业对各子公司及其相互间的沟通与管理日趋复杂,仅靠个人或若干人来管理企业,就可能造成很多管理工作根本就没人来管或者管理这些工作的人忙于具体的业务工作而忽略这些管理工作,无法对管理系统进行有效的控制;因此,对于大型企业而言,仅仅依靠专门的管理人员已经不够了,必须成立专门的管理部门来协助企业最高管理层对企业进行全面的管理;事实上,大型企业成立综合性的管理机构早已成为世界各地大型企业在管理方面的发展趋势;在本书中,将这个有效的能够调控全局的综合性管理机构称为总管理处,它的职能就是协助最高管理层对企业进行全面的管理;总管理处具体负责建立有效的管理制度,对所属企业的各个子公司进行有效的考核、监督与控制,使企业的管理部门和业务部门不再单独各自为政开展工作,也不再是松散的联系,而是形成一个统一的整体;总管理处和业务部门是完全分开的,总管理处的人员不从事业务工作,但总管理处的人员常常要和企业中的业务部门如生产部门、销售部门、供应部门、人事部门、财会部门等密切地合作,监督、控制、管理他们的行为,促使各业务部门完成企业的目标,协助最高管理层实现对整个企业的有效管理。
公司类纠纷典型案例14则
公司类纠纷典型案例14则案例一：股东分红不均引发的混战。
有这么一家小公司，三个股东，一开始大家都齐心协力，公司慢慢有了起色。
到了年底分红的时候，问题来了。
大股东说自己贡献大，要拿大头，可二股东和三股东觉得大家都没少出力，应该平分。
大股东仗着自己股份多，直接把大部分利润划到自己名下。
二股东和三股东那个气啊，就像自己辛苦养大的娃被别人抱走了。
于是，他们把大股东告上法庭，要求重新合理分配分红。
这告诉我们，在公司里，股东之间关于分红的约定一定要清清楚楚，不然就容易变成一场利益的拔河赛。
案例二：竞业禁止协议的“雷区”老张是一家科技公司的技术骨干，掌握着公司很多核心技术。
后来他跳槽到了竞争对手公司。
原公司拿出竞业禁止协议，上面明明白白写着老张离职后一年内不能在同行业工作。
老张觉得这协议不合理，限制他的发展。
可法院看了协议，发现老张签字的时候是清楚协议内容的，而且原公司在他离职的时候还按照协议给了补偿。
最后老张败诉，还得从新公司离职，并且赔偿原公司损失。
这就好比你签了个“保密条约”，拿了人家好处，就不能随便违背，不然就得“踩雷”。
案例三：公司章程形同虚设的悲剧。
这个公司的章程就像一本被遗忘在角落的书。
公司决策的时候，董事会根本不按照章程来。
有个小股东发现公司的一些重大决策损害了自己的利益，他就指着章程说：“你们这不合规啊。
”可是董事会的人就像没听见一样。
小股东一气之下告上法庭，法庭一看，确实是公司没把章程当回事。
最后公司不得不重新按照章程调整决策，还得赔偿小股东的损失。
这就像一群人玩游戏，规则都定好了，你却不遵守，那肯定得出乱子。
案例四：股东知情权的艰难争取。
小李是一家公司的小股东，他总感觉公司的财务有点问题。
于是他向公司提出要查看公司的账目。
公司管理层呢，就像护着宝贝一样，各种推脱，说什么商业机密啦，不方便啦。
小李觉得自己作为股东有知情权啊，就起诉到法院。
法院最后判定小李有权查看公司账目，毕竟股东投资了公司，就像把钱放进了一个黑盒子，总得有权利看看里面是怎么回事吧。
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时下，每个人都在谈论“公司的力量”，但就现实而言，中国大公司缺乏的并不是力量，而是基于诚信的持久力。
“后打假时代”质量之痛
2010年9月1日开始，根据海关新规，出入境个人邮递物品管理政策中，港澳台地区关税免征额度从现在的400元降至50元，分析看来，此举直接打击了内地居民代购香港奶粉的热潮。
同时，海关对个人携带奶粉入境的“紧箍咒”正在缩紧，入关者可携带罐数一直在减少。
11月以来，来自香港的外国奶粉内地销售价格上涨超过20％，但丝毫没有影响奶妈们的“崇洋”热情。
“要的不只是外国品牌，一定要是在国外生产的奶粉。
”奶粉的质量危机已经升级为以大公司为标杆的行业信任危机。
可能有人会记得，2005年12月1日，由部分机构联合主办的“十大受消费者信赖的中国婴幼儿奶粉品牌”调查中，三鹿、伊利、圣元竟位列前三甲，联想到三个品牌后来卷入的信任风波，无疑是莫大的反讽。
“2005年左右，我们就发现国货质量开始质变，找假货不再容易。
”被称为“王海第二”的职业打假人刘殿林对中国产品的质量演进深有感触，他说，变革
开放初期，国产货质量不过关很常见，是技术和管理问题。
现在，由于技术进步和管理改善，在绝大多数轻工产品领域，国货都能做到没有质量问题。
“但关键不是能不能做，而是愿不愿意做的问题。
”
一般来说，企业的壮大周期是15至20年，变革
开放到现在，当年的小作坊、贸易部、国营工厂早已发展成大公司，摆脱了“货真货假”的初级阶段，进入品牌经营时期。
在很多人看来，“打假时代”早已结束，昔日“被打假”对象可能都已成为知名企业开始打“别人的假”。
进入“后打假时代”，消费者对大公司的信任并未因为公司的做大而增强。
本是佛山一家小企业的美的公司已经成为屈指可数的家电巨头，但2010年上半年的美的“紫砂内胆”事件，再次让家庭主妇对大公司存疑。
消费者不禁质疑，“这么大的公司连做饭的锅都造不好吗？”
“虚假宣传是普遍现象，企业的诚信缺失。
”但刘殿林对大公司的信任度并没有提升，他近期曾调查过一家知名的奶制品企业，发现其特定年龄阶段奶品存在严重的虚假宣传，所谓的功能基本上都没有，存在最基本的诚信缺失。
企业还从澳洲进口了大量“原装”包装材料，但因为刘殿林的“打假”，这些包装全部作废，只能最后更换。
新兴企业勃兴，“不信任”的表现形式更加具有“技术含量”。
互联网反垄断联盟秘书长姚克枫在向国家工商总局提请对腾讯公司的垄断审查后，获得了工商总局相关部门负责人的约见，他说看到了国家管理部门的进步，但目前还没有得到明确答复。
他告诉记者，这段时间一直在寻找腾讯垄断的证据，他要用实际行动表达对腾讯的“不信任”。
根据腾讯公司去年利润，结合法律规定处罚额度百分比，姚克枫要求罚款腾讯12.44亿元人民币。
信任危机的“传染病”
“对大企业没有信心，我们比国外严重，整个社会都没有信任基础。
”这段时间，复旦大学管理学院企管系主任苏勇喜欢在课堂上引用河北邯郸老太太“不讹人”的故事将企业战略与文化讲述开去。
“生活中信任感缺失，延伸到商业伦理层面，则成了对大企业缺乏信任的心理映射。
”
傲慢的大企业一次次让消费者“上当”，瓦解了商业社会最基本的信任基础。
就像怀疑粗制滥造的电视剧是“洗钱”产物一样，中国人对大企业的信任危机从来没有现在这样强烈。
“小企业不行，大企业总归还好吧？国内企业不讲诚信，外资巨头应该讲道理吧？传统企业不尊重消费者，新兴企业应该不一样吧？”从惠普“蟑螂门”到腾讯和360的江湖恶斗，单纯的想法都被现实击得粉碎，所有企业都像得了传染病。
“在你的心上，全怪那蟑螂。
勇敢的小强，成了替罪羊。
”不是周星驰电影的台词，这是中国消费者讽刺惠普公司的《蟑螂之歌》。
今年3月，惠普“蟑螂门”被曝光，其中国客户体验管理专员将产品质量问题推给使用环境，“我们谁都解决不了的，是中生宿舍的蟑螂，那是非常恐怖的”。
这句话若出自教育部门官员之口，一定会广受媒体追捧，但对于多年位居中国个人电脑市场占有率前三的电脑公司来说，它挑战了消费者的底线。
美女CEO费奥瑞娜和中国区负责人孙振耀的离去似乎将惠普公司带到了消费者和股东的反面。
曾作为惠普集体诉案中国消费者主诉律师的姚克枫一针见血地说，中国人之前是不信任小企业，但现在，对大企业的信任也在慢慢失去。
对于一些跨国电子消费品巨头来说，由于我国目前尚无有关缺陷电子产品召回的法律法规，给了企业规避法律风险的机会，企业逐利而行，得过且过，区别对待消费者可以节省大量开支，这便是跨国企业在中国市场越来越失去信任的根源。
《蟑螂之歌》还唱到“谁黑了心肠，傲慢又牵强”，大企业的傲慢总是以合法和体面的形式进行。
垄断是傲慢的根源，也是傲慢的终极形态。
曾经对中国市场毫无兴趣的乔布斯开始在中国复制苹果的“排他模式”，对中国粉丝，苹果公司收钱一点也不含糊，苹果电子产品的软件必须是苹果独有，第三方软件难以在该平台操作。
之前，微软公司也曾想方设法不让第三方软件在微软操作系统上使用，但这个“疯狂”的计划最终没有付诸实施。
就在苹果在美国本土和欧盟遭遇反垄断调查的时候，中国消费者也开始提出疑问：苹果这样做到底合不合法？
乔布斯和比尔·盖茨30年来一直以对手形象示人，口水仗不断，电影公司专门拍摄《微软英雄》讲述两个辍学生如何成为对手的故事。
2010年，马化腾和周鸿祎的“3Q之争”在中国上映，但却只能算是“乔比之争”的低级版本。
腾讯公司的傲慢广为人知，360也被指责有不光彩的发家史，但这都不是重点，“3Q之争”的关键在于忽视用户的利益，腾讯让网民做的选择题恐怕会成为中国企业史上最为可笑的一段。
事件平息，但网民的不信任感已经浮现：他们到底有没有扫描我们的硬盘？互联网带来信息的便捷，但用户利益和个人隐私也被放到网络巨头的砧板上。
企业的土壤
在外企、民企逐渐丧失信任的时候，国有企业的信任危机也开始浮现。
尽管消费者对奶制品行业的信心尚未恢复，国有伊利和民营蒙牛的争斗从未停息。
乳制品巨头之前的“争斗形式”是最常见的“营销战”和“形象战”，宇航员、奥运会都成为双方争夺的赞助对象，这种做法“肥了媒体支持了国家”，消费者没有损失。
之后升级的“奶源战”则开始危及消费者利益，企业从奶农手中恶性竞价收购牛奶，破坏行业规则，出现了部分奶农为提高牛奶含量指标往饲料添加添加剂的情况。
最近，私下的“斗争”索性摆到台面，扑朔迷离的“诽谤门”再次把两大奶业巨头推向舆论焦点。
显然，最终裁决结果已不再是重点，反思对企业竞争策略的改善和政府监管水平的提升才是关键。
说到“诽谤门”和“3Q之争”，有人提到了广为流传的百事可乐和可口可乐“君子之争”。
在百事可乐大举侵占可口可乐地盘的时候，百事可乐曾经拒绝了可口可乐叛逃者带来的秘方，并“提醒”对手可口可乐。
西方大企业信任危机著名的“安然案”，最终以公司破产作惩罚。
更重要的是，发达市场经济体几乎全都建立了专门的企业违法处罚制度，反观国内一次又一次的企业信任危机，并没有形成一套完善的处罚制度和管理制度。
“政府对企业的监管应该再狠心一些，很多应该处罚的，政府都下不了手。
”姚克枫说。
就在腾讯公司让中国网民做“选择题”的80年前，美国商业教育也面临一道“选择题”。
上世纪30年代，哈佛两位著名商业学教授就企业是否应该承担社会责任展开辩论。
贝尔教授认为企业是唯股东利益是从的股东权益受托人，应该只考虑股东利益。
但多德教授则反对这一观点，他认为企业既受托于股东，也受托于更为广泛的社会，企业对雇员、消费者和社会公众都应承担相应社会责任。
这场论战历经20多年，最终以多德教授的观点获胜而告终。
哈佛教授的争论在中国却无疑是个伪命题，对一些大公司来说，尚不能做到对“内部”股东利益维护，更遑论对“外部”消费者的诚信。
哈佛教授的命题对于我们来说不是“选择题”，而是空白试卷上的“论述题”。
尽管有过7个修正案，但直到现在，中国《刑法》中对于“有毒食品”一项罪，最高刑依旧是死刑。
三聚氰胺事件印证了重典的必要性，2009年1月，张玉军和耿金平分别被以“以危险方法危害公共安全罪”和“生产、有毒食品罪”判处死刑。
但实际上，单纯的重刑震慑连奶粉一个行业的诚信问题都没有完全解决过，就在11月，湖北再曝出三聚氰胺奶粉还在。
“我的名字印刻在每一部丰田汽车上，各位，你们可以放心。
”在2010年2月24日的美国。