(目标管理)东湖高新集团股份公司目标管理制度
企业战略和目标管理制度
企业战略和目标管理制度第一章总则第一条目的为了推动企业发展，确保战略和目标的有效执行，提高企业的竞争力和绩效，订立本制度。
第二条适用范围本制度适用于我公司的全体员工，包含全部部门和岗位。
第三条定义1.企业战略：指企业在特定时期内为实现长期发展所订立的战略方向和目标。
2.企业目标：指企业为实现战略方向而订立的具体可量化的目标。
3.规划：指在订立和执行企业战略和目标时，依据环境和资源情况编制的认真计划、方案和措施。
第二章战略管理第四条战略订立1.公司将定期进行战略规划，确定企业的发展方向和目标。
2.战略订立应当参考市场环境、行业趋势、竞争态势等因素，并充分调研和分析。
3.战略订立应由公司高层领导担负重要责任，并充分征求各部门和岗位的看法和建议。
第五条战略转达1.公司高层领导应当及时将订立好的战略转达给各部门和岗位。
2.各部门和岗位应当充分理解并准确把握公司的战略，乐观搭配执行。
第六条战略执行1.各部门和岗位应当依据战略目标，订立相应的规划和措施。
2.各部门和岗位应当建立有效的绩效评估体系，评估目标执行情况。
3.公司高层领导应当定期组织战略执行情况的检查和评估，并及时做出调整。
第三章目标管理第七条目标订立1.公司各级部门和岗位应当依据战略目标，订立相应的工作目标。
2.目标订立应当具备可量化和可评估性，明确责任人和完成时间。
3.目标订立应当充分考虑资源和本领的限制，并与战略目标相匹配。
第八条目标分解1.公司各级部门和岗位应当依据自身职责和本领，将上级目标进行分解和细化。
2.目标分解应当准确、清楚，确保各级目标间的衔接和递进。
第九条目标考核1.公司各级部门和岗位应当建立健全的目标考核体系。
2.目标考核应当包含定性和定量指标，充分考虑工作量、质量、效益等综合因素。
3.目标考核结果作为绩效评估和薪酬激励的紧要依据。
第十条目标跟踪1.公司各级部门和岗位应当定期进行目标跟踪和评估。
2.目标跟踪应当及时记录和反馈，发现问题及时矫正。
管理目标与目标分解制度
管理目标与目标分解制度1. 前言目标是企业发展和运营的驱动力和导向，明确的管理目标能够激励团队成员努力工作，实现预期的业绩和成绩。
为了确保管理目标的有效实施和落地，本制度旨在规定管理目标的订立、分解和追踪机制，以提高企业的管理效能和绩效。
2. 管理目标的订立1.管理目标的订立由公司管理负责人负责，并征求相关部门和人员的看法和建议。
2.管理目标应符合企业的战略定位和发展规划，具有明确性、可度量性、可操作性。
3.管理目标应统一于公司整体目标，与各部门和个人目标相互关联和支撑。
3. 目标分解的原则1.目标分解须遵从“由上而下、由下而上”的原则，确保目标从整体到细分逐级分解，同时也要考虑从各层级的目标回溯到整体目标的过程。
2.目标分解应结合实际情况和部门职能，依据不同岗位和职责确定相应的量化指标和时间节点。
4. 目标分解的过程1.公司管理负责人将公司整体目标分解为各部门的目标，并与各部门负责人进行确认和沟通。
2.部门负责人依据各自的职能和任务，将部门目标分解为各个岗位的目标，确保目标的可操作性和可衡量性。
3.岗位负责人将个人目标与部门目标相对应，并将目标分解到个人员工级别，并与员工进行沟通和确认。
5. 目标分解的要求和注意事项1.目标分解要求目标之间的衔接和相互关联，确保各个层级的目标和绩效指标之间的全都性。
2.目标分解应合理调配资源，考虑各岗位和个人的本领和工作量，避开目标过高或过低而导致绩效评价的失衡。
3.目标分解应考虑时间因素，明确每个目标的截止时间和时间节点，以便后续的目标评估和进展追踪。
6. 目标追踪和评估1.部门负责人和岗位负责人要定期跟踪和评估目标的完成情况，确保目标的及时落实和达成。
2.目标的完成情况可以通过目标达成率、绩效指标、项目评估等方式进行衡量和评估。
3.目标追踪和评估的结果应及时反馈和沟通，对于未完成的目标要进行分析和原因找寻，以订立相应的改进措施。
7. 目标修订和调整1.在实际运营中，由于外部环境变动或内部因素影响，目标可能需要进行修订和调整。
目标管理制度与流程
目标管理制度与流程目标管理制度与流程目标管理是管理者指导和控制组织实现目标的一套管理体系和流程。
目标管理的核心是制定明确的目标，建立监控和反馈机制，通过不断调整和优化，完成组织的发展使命。
目标管理制度的建立和实施，是组织实现战略目标、提升绩效和员工幸福度的重要手段。
下面，本文将从概念、作用、制定流程等方面，详细介绍目标管理制度。
一、概念目标管理是指通过使用目标的方法，对企业或者组织的各项工作进行科学的计划和控制，保证企业或者组织在实现主要目标的同时，实现经济、社会和环境的可持续发展。
目标管理主要包括制定目标、分析目标、策划目标、执行目标和评估目标等环节。
二、作用1. 引领企业发展方向：制定目标能够让管理者清晰地了解企业发展的方向和目标，避免盲目发展。
2. 绩效评估：目标管理制度可以将企业的目标分解为各个环节的具体目标，并设定评估指标，最大化促进企业的绩效评估和奖励制度。
3. 加强沟通：目标管理制度通过各种排名、对比、激励措施等方式，督促各部门间相互协作和沟通、交流。
4. 激发员工工作动力：目标管理制度可以以具体目标为基础，激励员工投入到工作当中，增强员工的工作动力。
三、制定流程1. 明确管理思路和方针。
首先是要明确目标管理的核心理念，从目标、指标、行动措施和奖惩机制等方面，制定整个目标管理制度的基本理念和方向。
2. 制定目标计划。
要根据公司的战略目标，制定公司整体的目标计划。
目标计划必须与公司的年度计划相适应，逐步实现公司战略目标。
3. 具体目标的制定。
在制定具体目标时，必须同时考虑到部门的内部目标、公司的整体目标和人员的绩效考核等方面。
4. 列出目标执行方案和措施。
通过对目标和目标计划的分析，制定出具体的项目实施方案和措施，从而保证目标的有效执行。
5. 监控目标实现情况。
对于公司的重要目标，要采取逐步监测、定期评估的方法，掌握目标实现的情况，判断是否需要进行调整。
6. 目标考核和反馈。
目标考核主要是通过分析、评估以及对比等方式，从而促进员工工作的提高和业务能力的发展。
高新技术企业公司管理制度
第一章总则第一条为加强本公司的管理，提高公司整体运营效率，确保公司战略目标的实现，特制定本制度。
第二条本制度适用于本公司全体员工，包括但不限于管理层、技术人员、行政人员、销售人员等。
第三条本制度遵循国家法律法规、行业规范及公司实际情况，以促进公司持续健康发展为宗旨。
第二章组织架构第四条公司设立董事会、监事会、总经理办公室、各部门等组织架构。
第五条董事会负责制定公司发展战略、重大决策和监督公司经营管理。
第六条监事会负责对公司财务、经营状况进行监督，保障公司合法权益。
第七条总经理办公室负责协助总经理处理公司日常事务，协调各部门工作。
第八条各部门根据公司战略目标，制定本部门工作计划，确保公司整体目标的实现。
第三章管理制度第九条人力资源管理1. 严格按照国家有关劳动法律法规，建立健全劳动合同制度，保障员工合法权益。
2. 完善招聘、培训、晋升、考核等人力资源管理体系，提高员工素质和技能。
3. 建立健全员工薪酬福利制度，激发员工工作积极性。
第十条财务管理制度1. 严格执行国家财务会计制度，保证财务报表真实、准确、完整。
2. 加强成本控制，提高公司经济效益。
3. 定期进行财务审计，确保财务状况良好。
第十一条生产与质量管理1. 严格执行国家产品质量法律法规，确保产品质量符合国家标准。
2. 建立健全生产管理制度，提高生产效率。
3. 加强质量管理，确保产品质量稳定。
第十二条市场营销管理1. 制定市场发展战略，明确市场定位。
2. 加强市场营销队伍建设，提高市场竞争力。
3. 严格执行市场推广计划，扩大市场份额。
第十三条行政管理1. 建立健全行政管理制度，提高行政效率。
2. 加强办公环境管理，确保办公设施正常运行。
3. 落实保密制度，保护公司商业秘密。
第四章奖惩制度第十四条奖励制度1. 对在岗位工作中表现突出、成绩显著的员工给予物质和精神奖励。
2. 对为公司发展做出重大贡献的员工，给予晋升、加薪等激励措施。
第十五条惩戒制度1. 对违反公司规章制度、损害公司利益的行为，给予警告、罚款、降职等惩戒。
公司高新研发管理制度
公司高新研发管理制度第一章总则第一条为加强公司高新研发管理工作，提升创新能力，促进科技成果转化，推动公司健康发展，制定本制度。
第二条公司高新研发管理制度是公司高新技术研发管理的基本依据，旨在规范研发管理行为，促进科技创新，确保科技项目按质按量按时完成。
第三条本制度适用于公司所有进行高新技术研发的项目，包括自主研发、合作研发等。
第二章组织机构第四条公司设立高新技术研发管理部门，负责统一组织和管理高新技术研发工作，制定研发计划，推动科技成果的转化。
第五条公司设立高新技术研发管理委员会，由公司领导班子成员组成，负责研发项目的审批和决策。
第六条公司设立高新技术研发评审委员会，由公司内外专家组成，负责对研发项目进行评审，提出意见和建议。
第七条公司设立高新技术研发项目组，由技术人员和管理人员组成，负责具体的研发工作，按照计划和要求完成任务。
第八条公司设立高新技术研发成果转化中心，负责推动科技成果的市场化、产业化过程。
第三章研发管理第九条公司高新技术研发采取项目制管理，确立项目负责人，明确项目目标、任务和进度计划。
第十条公司建立研发项目评估和监控机制，定期对项目进行评估和检查，及时发现和解决问题。
第十一条公司建立研发项目变更管理制度，对项目变更进行评估和审批，确保项目进度不受影响。
第十二条公司建立研发项目经费管理制度，严格控制经费使用，确保科技项目的有效实施。
第十三条公司建立研发成果评价和保护机制，保护知识产权，鼓励科技人员的创新成果。
第四章创新激励第十四条公司建立研发人员绩效考核制度，激励研发人员积极投入科研工作，提高创新意识。
第十五条公司建立研发人员奖励制度，对取得重大科研成果的人员给予奖励，激发科技人员的创新热情。
第十六条公司建立研发成果分享机制，鼓励研发人员共同分享科技成果的经济效益。
第五章其他第十七条公司制定技术创新规划，指导公司技术创新工作，促进科技进步。
第十八条公司制定知识产权管理制度，保护和管理公司科技成果的知识产权。
九略—东湖高新—集团组织调整及部门职能
集团总部组织架构及部门职能岗位设置一、集团组织架构调整1.集团组织架构调整图：股东大会董事会监事会总裁办公会人力资源部证券部审计部计划财务部武汉自然房地产有限公司武汉高新热电股份有限公司武汉新城物业管理有限公司武汉科诺生物农药有限公司武汉华琦药业有限公司武汉中博生化股份有限公司东湖新技术开发进出口公司日本先端株式会社各参股子公司科技园分公司生物产业研究院审计委员会办公室董事会秘书处2.集团组织架构调整说明：按照战略定流程，流程定架构的原则，根据未来集团战略定位的要求，对原集团组织架构调整如下：2.1剥离原生物产业研究院的产品研发功能至相关的控股公司；2.2将原投资管理审计部的投资管理职能并入原生物产业研究院，强化集团本部的生物产业管理能力，成立新的生物产业研究院；2.3原投资管理审计部只承担集团的审计职能，更名为审计部；2.4对集团原进行科技园开发业务的预算部、建设规划部、招商部三个职能部门进行剥离合并，成立科技园分公司，科技园分公司的财务职能委托集团计划财务部代理。
二、部门职能及岗位设置1.监事会、审计委员会、董事会秘书处职能按照《公司法》的有关规定设置2.办公室2.5职责2.5.1协助总裁的日常工作；2.5.2负责集团总部的日常行政管理和后勤保障工作。
2.6岗位设置2.6.1办公室主任2.6.1.1组织总部对外的重大接待、会议及活动；2.6.1.2组织起草公司重要文件和材料；2.6.1.3调配集团总部非经营性资产及资源；2.6.1.4组织、协调日常行政管理工作。
2.6.2保卫干事2.6.2.1协调、监督集团总部大楼的环境卫生清理和保持；2.6.2.2管理集团总部的安全保卫工作；2.6.2.3组织总部大楼办公家具的维护修理；2.6.2.4督促、检查、指导控股公司的安全保卫、综合治理工作；2.6.2.5协助办理员工边境证。
2.6.3宣传干事2.6.3.1策划集团总部对内对外的宣传报道；2.6.3.2制作集团公司剪报，并就重要事件及时作专题汇报；2.6.3.3收集、整理集团重大事件的相关资料;2.6.3.4起草各类会议的会议纪要；2.6.3.5组织《东湖高新人》杂志的编辑工作。
关于目标的管理制度
关于目标的管理制度
目标管理制度是一种组织内部用来确立、监督和评估目标达成的一系列规定和流程。
以下是目标管理制度的一些要点：
1. 制定目标：目标管理制度首先需要明确制定明确的目标。
目标应该具体、可衡量、可达成，并与组织的整体战略和价值观相一致。
2. 目标传递：制定目标后，需要将目标传递给相关人员。
这包括与目标相关的管理层、团队成员和个人。
3. 目标分解：目标管理制度需要将整体目标分解成具体的任务和指标。
这使得目标更加可操作和可跟踪。
分解过程可以根据组织的层级和职责进行。
4. 目标监督：目标管理制度需要确保目标的有效监督。
这可以通过定期进度报告、数据分析、会议和一对一讨论等方式来实施。
监督过程可以帮助发现问题和及时采取纠正措施。
5. 目标评估：目标管理制度应该建立定期的目标评估机制。
这可以是定期的绩效评估、项目评估或其他形式的目标评估。
评估可以用来识别目标的实现情况，并提供反馈和改进的机会。
6. 目标调整：目标管理制度中，目标并不是一成不变的。
当环境变化或情况发生变化时，目标需要进行调整。
这需要灵活性和适应性，同时也需要明确的决策和沟通流程。
7. 目标奖励和反馈：目标管理制度应该建立奖励机制，以鼓励和激励目标的达成。
同时，提供正向和建设性的反馈也是目标管理制度中重要的要素。
目标管理制度是一种管理工具，可以帮助组织和个人追踪和实现目标。
它可以提高工作的透明度和执行力，并帮助组织更好地实现其使命和愿景。
高新企业管理制度
高新企业管理制度第一章总则第一条为规范高新技术企业的经营管理行为，提高企业管理效率及企业竞争力，根据《中华人民共和国公司法》、《中华人民共和国决策管理条例》等相关法规和规章，结合企业实际情况，制定本制度。
第二条本制度适用于高新技术企业内部的管理活动，包括企业的经营管理、生产经营、人力资源管理等各个方面。
第三条高新技术企业在遵守国家法律法规的前提下，可根据实际情况制定内部管理制度，并在企业内部范围内适用。
第四条高新技术企业管理制度的制定、修改和废止，应当根据实际情况进行综合评估，遵循科学、合理、公平的原则，严格按照程序进行。
第五条高新技术企业应当建立健全内部管理机制，完善相关管理制度，提高管理效率和管理水平。
第六条高新技术企业应当根据业务发展需求，不断完善内部管理制度，保持制度的时效性和适用性。
第七条高新技术企业应当做好管理制度的宣传和培训工作，确保全体员工了解并遵守相关规定。
第二章经营管理制度第八条高新技术企业应当建立健全公司治理结构，明确公司各级管理机构的职责和权限，完善相应的管理流程和决策机制。
所有管理机构和人员都应当在其职责范围内，依法履行职责，保障公司的正常经营和发展。
第九条高新技术企业应当建立健全财务管理制度，健全资金使用、审批、监督、考核等各个环节，规范财务管理流程，确保资金的合理使用和安全性。
第十条高新技术企业应当健全市场营销管理制度，根据市场需求，开展市场调研，制定市场营销策略，提高企业产品的知名度和市场占有率。
第十一条高新技术企业应当建立健全生产管理制度，制定生产计划，确保生产过程的顺利进行，提高产品质量和产量，保障供应链的稳定性。
第十二条高新技术企业应当建立健全售后服务管理制度，确保客户在购买产品之后能够得到及时的售后服务，提高客户满意度和忠诚度。
第三章人力资源管理制度第十三条高新技术企业应当建立健全人力资源管理制度，包括招聘、培训、绩效考核、薪酬、福利等各个方面。
第十四条高新技术企业应当建立健全招聘管理制度，确定招聘程序和标准，做好用人需求预测和岗位需求分析，采取多种方式进行招聘，确保各岗位有合适的人才填补。
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（目标管理）东湖高新集团股份公司目标管理制度武汉东湖高新集团股份有限公司目标管理制度目录一、集团年度目标管理制度 (2)二、实施年度目标管理岗位的薪资管理办法 (4)三、集团2002年度绩效薪资管理办法一 (5)四、集团2002年度目标年薪管理办法 (6)五、2002年度集团指标体系 (7)附件一：关于独立预算单位的说明 (8)附件二：各级目标责任单位年度综合业绩指标计算办法 (9)附件三：各级目标责任人年度绩效薪资计算办法 (12)附件四：2002年度各事业部、中心及独立预算单位指标体系 (14)一、集团年度目标管理制度1、集团分为三级目标责任单位、三级目标责任人管理。
2、一级目标责任单位为集团；一级目标责任人为集团CEO、COO（总裁）。
二级目标责任单位为各事业部、中心、审计委员会办公室；二级目标责任人为各事业部、中心总监、财务总监、总审计师；三级目标责任单位为各独立预算单位；三级目标责任人为各独立预算单位董事长（不含上述岗位兼任的董事长）、总经理（三级目标第一责任人），各事业部、中心助理总监（不含兼任独立预算单位总经理）。
3、集团目标由董事会确认下达（年度预算审批）；二级目标责任单位的年度目标由CEO办公会确认，CEO下达；各独立预算单位的年度目标由CEO办公会确认，相应二级目标责任人下达；各事业部、中心助理总监（不含兼任独立预算单位总经理）的年度目标任务由相应的二级目标责任人下达。
4、各责任单位年度目标指标体系设计的管理单位为集团人力资源中心。
5、各责任单位年度目标指标执行情况的管理单位为集团财务中心。
6、各责任单位年度目标指标执行情况审核的管理单位为集团审计委员会办公室。
7、集团年度目标指标执行情况的确认单位为集团董事会；其它责任单位年度目标指标执行情况的确认单位为集团CEO办公会。
8、各责任单位年度目标指标的调整程序同下达程序。
9、集团财务中心每季度提交各责任单位年度目标指标体系中财务类指标的执行情况于各责任单位责任人及CEO；集团审计委员会办公室同时提交审核情况说明。
10、集团人力资源中心每季度提交各责任单位年度目标指标体系非财务类指标的执行情况于各责任单位责任人及CEO；集团审计委员会办公室同时提交审核情况说明。
11、对集团的考核由董事会组织，实行年终考核，考核时间由董事会决定。
12、对集团的考核结果与CEO沟通确认后，决定集团年度绩效薪资总额。
13、董事会确认的年度绩效薪资总额的10%为CEO奖励基金，《CEO奖励基金奖励办法》由集团人力资源中心制订，CEO办公会审定后由人力资源中心执行。
14、对其它目标责任单位的考核由CEO办公会组织，实行年终考核，考核时间由CEO办公会决定。
15、对其它目标责任单位的考核结果与各目标责任人沟通确认后，决定各目标责任人的年度绩效薪资额。
16、按照年度目标管理体系管理的岗位的薪资由集团人力资源中心制订相关管理办法，CEO办公会审定后由人力资源中心执行。
17、该制度的管理部门为集团人力资源中心。
18、集团CEO办公会负责解释。
二、实施年度目标管理岗位的薪资管理办法1、适用范围：CEO、COO（总裁）、财务总监、总审计师、各事业部（中心）总监（不含科技园服务中心）、助理总监（不含兼任独立预算单位总经理）。
2、薪资构成：上述岗位的薪资由月度固定薪资和年度绩效薪资两部分组成。
3、月度固定薪资见《集团薪酬管理制度》。
4、年度绩效薪资见《集团2002年度绩效薪资管理办法一》。
5、列支原则：CEO、COO、财务总监、总审计师、各事业部（中心）总监、助理总监（不含兼任独立预算单位总经理）由集团直接列支。
6、CEO对除CEO以外的目标管理岗位的年度绩效薪资发放拥有最终决定权。
7、该制度的管理部门为集团人力资源中心。
8、集团CEO办公会负责解释。
三、集团2002年度绩效薪资管理办法一1、适用范围：CEO、COO（总裁）、财务总监、总审计师、各事业部（中心）总监（不含科技园服务中心）、助理总监（不含兼任独立预算单位总经理）及决策层和监管层。
2、年度绩效薪资总额：集团列支范围的年度绩效薪资分配额度为集团董事会确认额度的90%；其中：15%用于对决策层及监管层的绩效激励，分配办法由董事会秘书处拟订，董事会确认；85%用于对管理层的绩效激励；3、年度绩效薪资按照目标责任人的综合业绩年底一次计算发放。
4、各目标责任人年终综合业绩计算办法及年度绩效薪资计算办法见附件。
5、该制度的管理部门为集团人力资源中心。
6、集团CEO办公会负责解释。
四、集团2002年度目标年薪管理办法1、适用范围：各独立预算单位董事长（不含在集团兼任其他岗位的董事长）、总经理；2、集团于年初制定各独立预算单位年度目标指标任务，向各独立预算单位公布，并按考核程序进行考核；3、集团于年初制定各岗位目标年薪及每月固定预支额，并向目标岗位责任人个人公布；4、实得年薪于年底经集团考核后一次计发，并按下列原则计算：实得年薪=目标年薪* 年度综合业绩（注：各独立预算单位财务按照目标年薪额逐月预提）5、各目标责任人年度综合业绩计算办法见附件。
6、如果年终计算的实得年薪低于每月固定预支合计总额，按每月固定预支合计总额计。
7、该制度的管理部门为集团人力资源中心。
8、集团CEO办公会负责解释。
五、2002年度集团指标体系1、2002年度集团指标体系2、2002年度各事业部、中心及独立预算单位指标体系（见附件六）附件一：关于独立预算单位的说明附件二：各级目标责任单位年度综合业绩指标计算办法附件三：各级目标责任人年度绩效薪资计算办法附件四：2002年度各事业部、中心及独立预算单位指标体系附件一：关于独立预算单位的说明独立预算单位指：武汉新城物业管理有限公司武汉曙光软件园有限公司武汉科诺生物农药有限公司武汉中博生化股份有限公司武汉华琦药业有限公司武汉科尼植物基因有限公司武汉东湖新技术开发进出口公司例外处理：集团科技园服务中心2002年度的目标管理及兑现参照独立预算单位，由集团CEO办公会另行确定。
附件二：各级目标责任单位年度综合业绩指标计算办法一、各目标责任单位年度综合业绩α计算办法：目标责任单位年度综合业绩α= （考核指标权重＊年度指标执行情况）*100% （各指标年度执行情况计算办法见2002年度集团目标指标体系）二、各级目标责任人年度综合业绩β计算办法：1.1 一、二级目标责任人年度综合业绩分配权重：1.2 二、三级目标责任人年度综合业绩分配权重：1.3 三级目标责任人年度综合业绩分配权重：1.4 三级目标责任人年度综合业绩分配权重：1.5 三级目标责任人年度综合业绩分配权重：2、各目标责任人年度综合业绩β=（目标责任单位年度综合业绩α＊目标责任单位分配权重）附件三：各级目标责任人年度绩效薪资计算办法一、各级目标责任人年度绩效薪资计算办法：1、各目标责任人在年度绩效薪资总额中的分配权重为：2、各独立预算单位目标责任人目标年薪及月度固定预支额：二、各级目标责任人年度绩效薪资计算办法：2、各目标责任人的绩效薪酬=绩效薪资总额 （绩效薪资总额分配权重£＊年度综合业绩β）附件四：2002年度各事业部、中心及独立预算单位指标体系行政管理中心2002年度指标体系一、指标下达人：黄立平二、指标承担人：第一责任人：朱德静第二责任人：万克俊三、目标指标及任务：关键工作任务（见附件说明）四、指标说明：1、关键工作完成情况=完成数量/任务数量；2、重大责任事故按照政府标准认定或CEO办公会认定。
如发生重大责任事故，实行一票否决制，即解除岗位职务，并取消年度业绩兑现资格；3、凡指标评价为“不高于”的，其指标执行情况计算公式为：(1-（实际值-目标值）/目标值)*100%；凡指标评价为“不低于”的，其指标执行情况计算公式为：(1-（目标值-实际值）/目标值)*100%；当指标执行情况为负数时，其指标执行情况取值为“0”；4、各指标计算口径为内部经营管理口径，详细计算公式按照财务中心的核算定义执行。
五、目标考核及兑现按《集团目标管理制度》执行。
人力资源中心2002年度指标体系一、指标下达人：黄立平二、指标承担人：陈跃刚三、目标指标及任务：关键工作任务（见附件说明）四、指标说明：1、关键工作完成情况=完成数量/任务数量；2、重大责任事故按照政府标准认定或CEO办公会认定。
如发生重大责任事故，实行一票否决制，即解除岗位职务，并取消年度业绩兑现资格；3、凡指标评价为“不高于”的，其指标执行情况计算公式为：(1-（实际值-目标值）/目标值)*100%；凡指标评价为“不低于”的，其指标执行情况计算公式为：(1-（目标值-实际值）/目标值)*100%；当指标执行情况为负数时，其指标执行情况取值为“0”；4、各指标计算口径为内部经营管理口径，详细计算公式按照财务中心的核算定义执行。
目标考核及兑现按《集团目标管理制度》执行。
财务中心2002年度指标体系一、指标下达人：黄立平二、指标承担人：刘致安三、目标指标及任务：关键工作任务（见附件说明）四、指标说明：1、关键工作完成情况=完成数量/任务数量；2、重大责任事故按照政府标准认定或CEO办公会认定。
如发生重大责任事故，实行一票否决制，即解除岗位职务，并取消年度业绩兑现资格；3、凡指标评价为“不高于”的，其指标执行情况计算公式为：(1-（实际值-目标值）/目标值)*100%；凡指标评价为“不低于”的，其指标执行情况计算公式为：(1-（目标值-实际值）/目标值)*100%；当指标执行情况为负数时，其指标执行情况取值为“0”；4、各指标计算口径为内部经营管理口径，详细计算公式按照财务中心的核算定义执行。
五、目标考核及兑现按《集团目标管理制度》执行。
审计管理委员会办公室2002年度指标体系一、指标下达人：黄立平二、指标承担人：刘珍珍三、目标指标及任务：关键工作任务（见附件说明）四、指标说明：1、关键工作完成情况=完成数量/任务数量；2、重大责任事故按照政府标准认定或CEO办公会认定。
如发生重大责任事故，实行一票否决制，即解除岗位职务，并取消年度业绩兑现资格；3、凡指标评价为“不高于”的，其指标执行情况计算公式为：(1-（实际值-目标值）/目标值)*100%；凡指标评价为“不低于”的，其指标执行情况计算公式为：(1-（目标值-实际值）/目标值)*100%；当指标执行情况为负数时，其指标执行情况取值为“0”；4、各指标计算口径为内部经营管理口径，详细计算公式按照财务中心的核算定义执行。
五、目标考核及兑现按《集团目标管理制度》执行。
投资管理中心2002年度指标体系一、指标下达人：黄立平二、指标承担人：舒春萍三、目标指标及任务：关键工作任务（见附件说明）四、指标说明：1、投资管理中心指标中含董事会秘书处；2、关键工作完成情况=完成数量/任务数量；3、重大责任事故按照政府标准认定或CEO办公会认定。