试论国有钢铁企业的企业文化建设

试论国有钢铁企业的企业文化建设在上世纪70年代末的美国，人们开始了对企业文化的研究。

经过20多年的研究与发展，企业文化的观念不断推广，已经渐渐深入人心。

人们逐渐认识到，仅仅靠控制、靠管理，而没有企业系统内普遍的积极性、自觉性、创造性，没有价值观、理念、行为的高度一致，已不可能在竞争中生存和发展。

在这种背景之下，对企业文化的研究正方兴未艾，研究流派纷呈，企业文化日益成为一种对企业有极大借鉴作用的新的管理理论。

一、什么是企业文化约翰·P·科特和詹姆斯·L·赫斯克特认为，企业文化“是指一个企业中各个部门，至少是企业高层管理者们所共同拥有的那些企业价值观念和经营实践。

所谓‘部门文化’就是指企业中一个分部的各个职能部门或地处不同地理环境的部门所拥有的那种共通的文化现象。

”1麦肯锡前副总裁则直截了当地说：企业文化就是企业做事的方式。

2刘光明博士认为：企业文化是一种从事经济活动的组织中形成的组织文化，它所包含的价值观念、行为准则等意识形态和物质形态均为该组织成员所共同认可。

它与文教、科研、军事等组织文化性质是不同的。

3从上述关于企业文化的论述可以看出，企业文化是一个极其丰富的概念，而且目前尚未有比较固定、让绝大多数人所接受的定义。

但是在如下几个方面是为大多数人所普遍认同的：一是企业文化是一种规范、原则、共同价值观；二是企业文化是由企业中的人所创造、维持并不断改进的；三是企业文化对企业中的人有着极其重要的影响，并由此进一步影响到企业的经营管理。

笔者认为，对企业文化的定义应该有广义狭义之分，广义的企业文化就是企业中的人所共同创造的全部物质和精神产品的总和。

而狭义的企业文化则是指企业中的人所共同创造的精神产品的核心内容，是企业中的人所共同遵守的价值观和行为1约翰·P·科特、詹姆斯·L·赫斯克特：《企业文化与经营业绩》，华夏出版社1997年版，第6页。

2陈春花：《企业文化塑造》，广东经济出版社，2001年版，第21页。

准则。

二、国有钢铁企业中几种典型的企业文化1. 集权型企业文化集权型企业文化在我国老钢铁企业中比较普遍。

国有钢铁行建厂于50年代末大炼钢时的比较多，这些有四十多年历史的企业受多年计划经济影响，思想相对比较保守，模式也相对僵化，有着强烈的“官本位”观念。

在这种企业中，企业领导掌握各种经济资源，掌握着人员任命权，掌握着各个方面的管理，一般员工要全面服从领导的安排。

同时，这些企业的领导人大多已经在位很多年，逐渐形成了自己比较独特的观念和管理办法，也形成了强大的权威。

而企业中的员工也逐渐适应了这种观念和管理办法，办事情、做决策往往容易以领导人的好恶来作为评判标准。

在这种企业文化下，工作质量稍微差一些，甚至有时不主动去做事情可能没有什么大问题，但是做了领导不喜欢的事情却有可能受到严厉的惩罚。

很难笼统地说集权型的企业文化是有利还是有弊。

在我国的钢铁企业中既有集权制成功的典型，也有失败的例子，需要结合具体的时间、具体的企业和企业所处的具体的环境来判断。

由于钢铁行业是劳动密集型产业，生产线上的工人劳动技术含量较低，而且由于传统的钢铁生产是流水线作业，是“机器看人”，就象美国电影《摩登时代》中那样。

所以员工工作的努力程度，甚至是体力的付出程度，对企业的生产会产生比较大的影响。

在这种情况下，由于领导大多数对企业的生产流程比较熟悉，按照领导者既定的工作思路来进行工作是有好处的。

但是随着科学技术进步，钢铁企业中的设备也日益现代化，这种仅靠命令式的集权管理往往难以调动广大员工，尤其的科技人员的工作积极性。

同时由于这些年外部世界的变化太快，原来的领导文化程度大多数比较低，接受新事物相对较慢。

这样，集权型的企业文化会带来企业发展的迟滞，时间长了，会阻碍企业的发展也就在必然之中了。

集权型的企业文化中由于领导把握了企业中各种资源，所以对领导者的要求极高，在钢铁企业中常能听到这样的话：“火车跑得快，全靠车头带”，“关键在一把手”等等，都是强调了领导者的重要性。

如果企业有一个好领导，无疑会有长足的3刘光明：《企业文化》，经济管理出版社1999年版，第9页。

发展，象江苏的沙钢、河北的邯钢都是这样的例子。

如果企业的领导一旦跟不上时代的要求，仅凭自己落后经验来进行决策，也难免会使企业逐渐步入困境。

如，江苏的一家钢铁企业，盲目引进了一套日本二手轧钢设备，使本来可以有很好发展的企业陷入了困境。

进而如果企业的领导再有些不正的心术的话，给企业带来的影响更将是致命的，我国重庆市的一家钢铁企业原领导班子集体腐化，结果给企业带来了亏空三亿多元的灾难。

2. 军事化企业文化军事化的企业文化在我国钢铁企业中也有不少例子。

所谓军事化企业文化就是把企业作为军队来管理，至少也是准军事化管理。

和集权型企业文化相类似，军事化企业文化也强调的是服从，但是军事化企业文化比集权型企业文化更强调按部就班，也就是说要求员工在恰当的时间做恰当的事情。

这类企业中，有明确的管理制度，有明确的具体工作要求，也有着频繁的检查与督促，对员工的管理非常细致。

同时，例行的工作很多，每天什么时间做什么事情，什么岗位上的人有着什么样的工作都形成了惯例。

湖北黄石的东方钢铁有限公司（原下陆钢厂）就是实施军事化管理的典范。

走近东钢的大门，就有来到部队营地的感觉，两个经济民警高高地、笔直地立在大门两侧，对每一个进出的人都仔细地进行核查。

东钢的会议制度十分规范，他们每天都要召开班前会、班后会，每周三还要进行安全学习。

部门的各级领导上班召开工作布置会，下班召开工作检查会，确保一天工作任务的圆满完成。

他们的“安全确认”制度，更是明显的军事化管理：每天开完班前会后要列队走向车间，在车间门口列队进行安全确认，检查工作帽、工作服、工作鞋是否穿戴齐全，检查自己的思想是否已集中到了工作中、杂念有没有排除。

检查完毕后班组长要询问：“检查好了没有？”大家一起齐声回答：“检查好了！”然后再排队进入车间，走上各自的工作岗位。

3. 放任型企业文化在部分国有钢铁企业中，还有一种放任型的企业文化。

由于多年的政企不分，国有企业出资人身份不明确，企业从领导到员工都不知道工作该向谁负责。

于是各级领导的工作很随意，对自己、对企业的要求也很低。

他们认为，反正国有企业改革也快二十年了，也没有什么好的方法能够求得突破，就是别人来干也不会比我好多少。

我们的企业和其他企业不同，有我们具体的困难，而且内部、外部的条件都不好，能干到这份上，已经不错了。

领导对自己要求不高，造成企业内部缺乏严格的管理，员工的劳动纪律自由散漫，车间现场管理混乱，进入车间脚都不知道该往什么地方搁。

企业中的大多数人也是做一天和尚撞一天钟，多一事不如少一事，工作只求过得去。

在碰到具体困难时，也不愿意多想办法，认为“反正不关我的事，又不会少我一分钱工资奖金”，在这种文化氛围下，企业想有所发展可谓难上加难了。

4. 民主型企业文化近年来，随着国有企业改革的深入，一批老国有企业开始脱胎换骨形成了新型的企业文化。

另外，象宝钢、兴澄等新兴的钢铁企业发展迅猛，也形成了自己独特的企业文化。

在这些企业文化中，具有明显的民主型特点，代表了中国国有钢铁企业文化发展的方向。

1998年11月17日上海宝钢集团公司成立以来，集团公司领导认识到：“观念创新比注入资金更重要”，多次召开“观念与创新”研讨会，在集团公司内部大力倡导和培育五种创新观念，即：精品战略的发展观，深化改革的动力观，全员参与的创新观，用户满意的生存观，主动合作、艰苦奋斗的团队观，并且取得了明显的效果。

现在，“企业要发展，必须出精品”，已经成为宝钢员工的共识。

尤其是一些有条件的生产线，以开发生产效益好、竞争力强或潜在市场大的精品为创新重点，不断创新出精品，以满足用户不断变化的需求，使“宝钢”商标成为“中国最受欢迎商标”。

同时，宝钢还导入CS（用户满意）的先进理念，在全员中普及“为用户服务是为人民服务的具体体现”、“用户满意是产品质量的最高标准”、“用户是衣食父母”、“以‘标准＋a（用户需求）’组织生产”等理念，从而形成了自己独特的宝钢企业文化。

三、我国国有钢铁企业文化中存在的一些问题企业文化的最核心问题是价值观的问题，价值观的问题解决了，诸如企业宗旨、企业精神、企业形象、员工待遇等方面的问题都会迎刃而解。

所以要分析我国国有钢铁企业文化中存在的问题，首先要分析价值观上存在的问题。

从目前的情况来看，我国国有钢铁企业在价值观取向上确实存在一些问题，影响了企业文化向正确的方向发展。

1. 对人负责而非对事负责由于多年封建思想的束缚，“官本位”的思想在某些国有钢铁企业根深蒂固。

在有些企业中，领导的权力过大，而且又缺乏有效的监督，这样甚至可以说一般员工的生杀大权都掌握在领导的手中。

所以，只要领导说的就是对的，厂长说这样办，科长、处长就没有什么意见了。

科长、处长说这么做，组长也就只能遵照执行了。

有时候明明知道有问题，但是只要领导点了头，就不存在问题了。

员工干活是为领导而干，所以往往领导在场时积极主动，领导不在时就磨洋工。

我国多年实施的是计划经济，国有企业和计划经济的关系极为密切。

在计划经济条件下，政府作为一家大型企业来运作，一般的企业只不过是政府这家大企业的一个生产单元罢了。

政府安排生产计划，往往要细致到生产每一吨钢，企业的最大任务就是要完成这些生产计划和经济指标，指标、甚至是数字成了考核企业的唯一标准。

在这种情况下，企业便为了数字而努力，只要数字好看，生产、经营、管理再差一些也没有关系。

这些数字又关系到企业经营者的荣辱和个人升迁，企业经营者就会下大力气把数字做好看。

这样，企业经营者的个人荣辱大于了企业的经济行为，企业也就难有更大的发展了。

2. 重视生产、重视流程而不是重视人。

如前面分析，企业的指标是最重要的压力，企业的任务就是为了完成指标。

在钢铁企业中的表现则为：只重视生产、重视产量、重视流程的畅通而不计其余。

在钢铁企业中工作过的人都会有这样的价值判断标准：生产停下来是不得了的事情，必须马上解决恢复。

从这种价值判断出发，原材料、设备等都自然而然成为比人更重要的东西。

这种只重视生产不重视人的思想还有一种表现：重视体力劳动，不重视脑力劳动。

由于生产最重要，直接体现生产力、直接生产出产品的一线工人自然而然就成了重中之重。

所以在钢铁企业中一线工人的待遇往往比科技人员和管理人员的还要高，原因就是他们付出的体力比技术人员多，更辛苦。

在企业的奖金分配体系中也同样如此，生产工人一般是一线，奖金系数往往最高，机修人员是二线，奖金系数相对低一些，而科技人员和管理人员是属于三线，系数当然就更低了。

不重视人的作用，企业的员工就不可能有主人翁意识，更不会有什么责任感。