量化管理基础——实用管理工具介绍-94页文档资料
量化管理课件
n 激励兑现周期太短或太长。
量化管理
40
六、量化管理的误区与对策
考核指标过多或过少 n 太少则不能引导营销人员行为 n 太多则使营销人员无所适从
量化管理
41
六、量化管理的误区与对策
1.6 1660
1.4 1680
1.6 1700
1.5 1675
每次访问的成本
7.95
6.9
6.53
6.09
平均客户数
334
328
324
320
新客户数
20
15
14
13
失去客户数
14
11
10
8
每个客户的平均销售额
2470
2512
2137
2108
每个客户平均利润
量化管理
326
334
292
289
24
3.2 定性评价
95.6
B产品销售目标达成率（％） 总利润
130.8 108810
134.9 109390
122.3 94560
120.4 92580
A产品利润 B产品利润
52650 56190
54000 55390
50640 43920
50260 42320
销售费用
13200
11600
11100
10200
销售费用占年销售额的比例 访问次数
计划清理金额
10
3. 应收帐款清理月薪（E1）=年薪/12 量E化管1理0％
44
科龙案例
绩效考核量化管理资料大全(686页工具书)
弗布克人力资源管理操作实务系列绩效考核量化管理资料大全目录第1章绩效指标设计与绩效考核第2章高层管理人员绩效考核2.1 董事会关键绩效考核指标2。
2 监事会关键绩效考核指标2。
3 总经办关键绩效考核指标2.4 总经理绩效考核指标量表2.5 生产总监绩效考核指标量表2。
6 营销总监绩效考核指标量表2.7 客服总监绩效考核指标量表2。
8 行政总监绩效考核指标量表2.9 生产总监绩效考核方案2。
10 销售总监绩效考核方案2。
11 财务总监绩效考核方案第3章战略管理人员绩效考核3.1 战略规划部关键绩效考核指标3.2 企业管理部关键绩效考核指标3。
3 战略规划主管绩效考核指标量表3.4 企业管理主管绩效考核指标量表3.5 战略规划部经理绩效考核方案3。
6 企业管理部经理绩效考核方案第4章技术研发人员绩效考核4。
1 技术部关键绩效考核指标4。
2 研发部关键绩效考核指标4.3 技术部经理绩效考核指标量表4。
4 研发部经理绩效考核指标量表4。
5 技术研发人员绩效考核方案第5章采购供应人员绩效考核5.1 采购部关键绩效考核指标5.2 供应部关键绩效考核指标5.3 采购部经理绩效考核指标量表5。
4 供应部经理绩效考核指标量表5.5 采购人员绩效考核实施方案第6章生产工艺人员绩效考核6.1 生产管理部关键绩效考核指标6。
2 工艺管理部关键绩效考核指标6.3 生产车间主任绩效考核指标量表6.4 生产车间班组长绩效考核指标量表6.5 生产车间班组长绩效考核方案第7章产品质量人员绩效考核7。
1 产品管理部关键绩效考核指标7.2 质量管理部关键绩效考核指标7。
3 质量经理绩效考核指标量表7。
4 质控主管绩效考核指标量表7。
5 产品经理绩效考核方案第8章设备管理人员绩效考核8.1 设备动力部关键绩效考核指标8.2 设备能源部关键绩效考核指标8.3 设备维修部经理绩效考核指标量表8.4 设备采购部经理绩效考核指标量表8.5 设备采购人员绩效评估方案第9章运输配送人员绩效考核9。
量化管理基础实用管理工具介绍
量化管理基础实用管理工具介绍
一、量化管理基础
量化管理是一种科学有效、实用性强的管理模式，凭借其量化处理数据的特点，加以有效的管理实践，可以为企业提供合理有效的管理机制。
量化管理的几个重要概念如下：
1.定义量化目标：指定管理目标，把握全局目标实现路径，制定有效的管理细则，确定绩效指标，指导管理目标的实现。
2.定量衡量和评估：需要对企业的绩效数据进行定量的分析处理，以便对企业绩效进行有效的评估。
3.反馈信息：设立完善的反馈机制，及时反馈管理者或涉众对量化管理绩效的评价，从而及时改进量化管理内容和方法，以适应变化。
4.动态管理：量化管理过程中，要及时根据形势变化，进行及时的动态修正，努力优化量化管理内容和方法，以适应当前管理环境的改变。
二、实用管理工具
实用管理工具是指在实践中掌握的基础技能和实用技能，能有效地帮助管理者实现管理目标。
以下介绍常见的实用管理工具：
1.调查和分析工具：指通过收集数据，进行评估，有效分析，找出存在的问题以及管理能力不足等方面的方法和工具。
2.改善工具：指在改善管理状况，整改组织行为。
量化管理
“伪”电子病历给医院带来了更大的麻烦
1、电子病历 绝不是为了单纯写病历！
反例说明：选取“伪”电子病历
2、缺失了质控管理的电子病历不仅没 有减轻工作负担，反而给医疗安全带 来了更大的风险
上下级医生之间可以通过自评 随时处理和控制临床质量的问题
医生可以通过病历质量监控 随时处理病历质量的问题
由于医院激励措施的介
4鼠标单击 展开详情
与“伪”电子病历缺失质控管理案例
XX医院，使明用显了看“到文：字“处伪理”软电件子编病辑历型，电子病历”。 在2010年7“月计，算为机通书过写三病级历甲，等因医拷院贝等行级为复审的准备 过程中，对于导两致年的半原的则病性历错进误行“自给查医。生增加 医院动用了的大工量作的负人担力，，还要会求造各成科医室疗人风员险，。加班加点 对每份病历进行人工核查。 “50项之多的核查要求内容”医院耗费了大量精力和 时间，医院也认识到这样的电子病历没有对医疗质量管理 起到任何作用，反而带来了更多的困惑。
特点十：为量化管理提供依据
运营分析
将病人费用、处治过程和收支关系梳理 成线，为运营优化提供决策性依据。
医疗质量
以往所有临床诊疗的信息不宜量化，尤 其涉及到医疗质量问题很难及时发现。
绩效评估
绩效考核、医疗费用管理、成本核算都 需要提供量化信息。
把病历质量问题消灭在病人出院之前 目标
1甲级病历
别等到出现纠纷时、提心吊胆 别等到上级审核时、劳民伤财
自动监控记录各种病历书写项 目完成的内容和时间
医院可以进行科室级质量评定
医院通过评定+激励 控制医疗质量
将病历书写 质量由出院后的 事后审查变为病 历书写时的实时 监控，将问题病 历消除在病人出 院以前。
公司常用管理工具PPT培训课件
详细描述
某销售团队采用了平衡计分卡进行绩效评估， 通过设定明确的指标和目标，定期评估员工 业绩，并给予相应的奖励和激励，有效提升 了团队的销售业绩。
沟通管理案例
总结词
良好的沟通机制能够提高组织效率。
详细描述
某公司通过建立内部沟通机制，如定期会议 、内部论坛和信息共享平台等，促进员工之 间的交流与合作，减少了信息不畅和误解，
04
沟通管理工具
会议管理
会议准备
提前确定会议主题、参 会人员、时间和地点， 准备会议材料，确保会
议顺利进行。
会议组织
会议记录
会议评估
合理安排会议议程，确 保每个议题得到充分讨
论，提高会议效率。
指定专人记录会议内容， 整理会议纪要，确保会 议决议得到有效执行。
对会议效果进行评估， 总结经验教训，不断改
团队激励方法
总结词
培养团队精神
详细描述
通过激励方法，强化团队意识和团队精神，使团队成员更加关注团队目标和个 人贡献。
团队激励方法
总结词
促进个人成长
详细描述
通过激励手段，帮助团队成员实现个人成长和发展，提高个人能力水平。
团队培训与发展计划
总结词
提升专业技能
详细描述
针对不同岗位和职能，制定培训计划，提升团队成员的专业技能和知识水平。
资源平衡
总结词
优化资源配置的工具
详细描述
资源平衡是一种优化资源配置的工具，通过分析项目中各个任务的资源需求，合理分配人力、物力和 财力等资源，确保资源利用效率最大化。资源平衡有助于项目经理避免资源浪费和过度使用，提高项 目效益。
风险管理技术
总结词
识别、评估和应对风险的工具
量化管理
量化管理(quantitative management)，又称管理的数量统计法是指以数字为基础，用数学的方法来考察和研究事物的运动状态和性能，对关键的决策点及操作流程，以求对事物存在和发展的规模、程度等做出精确的数字描述和科学控制，实行标准化操作的管理模式。
量化管理是根据工程学的原理设计而成的。
其中的各个部分互相关联，互相制约，共同组合成一个有机的整体，使企业管理系统像一部精密的机器有效的运作。
一个量化的企业组织是由战略规划决定目标，由目标决定项目。
大项目本身提出了对高层员工素质，部门职责和组织架构的要求，项目分解形成任务。
然后根据任务的量化流程设置需要的岗位、人员规模、人员素质等人力资源要求，以及财务，技术和生产的一系列要求。
最后每一项新的要求又决定了自己的项目和任务分解，并在支持任务量化流程下实现各项要求。
五个原则：1．工时定额化。
对工人提出科学的操作方法，以便有效利用工时，提高工效，研究工人工作时动作的合理性，去掉多余的动作，改善必要的动作，并规定出完成每一个单位操作的时间，制定出劳动时间定额。
2．分工合理化。
对工人进行科学的选择、培训和晋升，选择合适的工人安排在合适的岗位上，并培训工人使用标准的操作方法，使之在工作中逐步成长。
3．程序标准化。
制定科学的工艺规程，使工具、机器、材料标准化，并对作业环境标准化，用文件形式固定下来。
4．酬金差额化。
把工人工作任务完成情况与工人工资收入相联系，实行具有激励性的计件工资制度，对完成和超额完成定额的工人以较高的工资率计件支付工资；对完不成定额的工人，则按较低的工资率支付工资。
5．管理职能化。
管理和劳动分离，管理者和劳动者在工作中密切合作，以保证工作按标准的设计程序进行。
泰勒认为，“管理这门学问注定会具有更富于技术的性质。
那些现在还被认为是在精密知识领域以外的基本因素，很快都会像其他工程的基本因素那样加以标准化，制成表格，被接受利用。
”泰勒还进一步指出，“同样的原则能以等量的威力适用于所有的社会行为上：在人们的家庭管理上，在人们的农场管理上，在人们的大小商人、人们的教育、人们的慈善机构、人们的大学和人们的政府各部门的业务管理上。
企业量化管理
企业量化管理企业量化管理(The Quantitative Management of Enterprise)/量化管理什么是量化管理所谓的量化管理(quantitative management)，又称管理的数量统计法是指以数字为基础，用数学的方法来考察和研究事物的运动状态和性能，对关键的决策点及操作流程，以求对事物存在和发展的规模、程度等做出精确的数字描述和科学控制，实行标准化操作的管理模式。
量化管理的产生与发展量化管理源起于美国，改革开放后被引入我国。
二十世纪八十年代末九十年代初，量化管理被引入学校。
而今，量化管理几乎成了科学管理的代名词，凡管理不量化就不科学，于是量化管理被视为管理宝典，在各行各业广泛应用，量化管理呈现出不断泛化之势。
本文试图通过对量化管理理论基础的探究，帮助人们更加客观准确地认识和把握量化管理。
量化管理理论源于国际先进管理理念和全球著名公司管理实践，是一种系统的管理理论。
量化管理理论是一种从目标出发，使用科学、量化的手段进行组织体系设计和为具体工作建立标准的理论，它涵盖企业战略制定、组织体系建设、对具体工作进行量化管理等企业管理的各个领域，是一种整体解决企业问题的系统性的量化管理理论。
量化管理是根据工程学的原理设计而成的。
其中的各个部分互相关联，互相制约，共同组合成一个有机的整体，使企业管理系统像一部精密的机器有效的运作。
一个量化的企业组织是由战略规划决定目标，由目标决定项目。
大项目本身提出了对高层员工素质，部门职责和组织架构的要求，项目分解形成任务。
然后根据任务的量化流程设置需要的岗位、人员规模、人员素质等人力资源要求，以及财务，技术和生产的一系列要求。
最后每一项新的要求又决定了自己的项目和任务分解，并在支持任务量化流程下实现各项要求。
量化管理的组织结构：组织结构是确定如何由个体组合成部门，再由部门到整个组织；什么是正式的上下级报告关系；以及如何使部门间有效沟通、合作与整合的系统。
量化管理概述
Out
变更贯彻于整个生命周期
整个组织集中精力持续过程改进。
为了预防缺陷出现，组织有办法识别出弱点并针对性地加 强过程，为了防止已知类型的缺陷再次出现他们认真评价 软件过程，同时将经验教训告知其它项目
过程变更基于度量数据
结构
成熟度级别
过程域
过程域
通用目标
通用实践
共同特征
方 针
计资任 划源务
培 训
配 置 管 理
Level 1 初始级
Level 1
In
Out
不可预测的，难以控制，个人能力、经验主导 非编码活动被看作是无用的，项目计划遵循个人经验 需求是以失控、杂乱的方式进入产品/系统开发过程 产品/系统的结果也是失控和杂乱无序的 没有认证的，项目管理只考虑进度及预算，质量控制只有测试与调试
Level 2 已管理的
实践SP1.3 建立质量和过程性能目标
• 建立和维护组织的质量和过程性能的量化目标。
▫ 组织的过程性能目标是以组织的业务目标和组织中 项目的历史数据为依据制定的。
实践SP1.4 建立过程性能基线PPB
• 建立和维护组织过程性能基线
▫ 组织的过程性能基线能被项目用来估计过程性能的 自然边界。
▫ 有时项目可能发现他们的过程和子过程的行为随着 时间变化，这时可能要求使用项目中产生的基线来 建立过程性能的自然边界。
应用统计 方法理解 过程偏差
内部测试缺陷密度
• 管理• 软≤件3.中2个心/≥KL8O.0C
• 信托银行软件中心 ≥8.0
验收/上线前客户测试缺陷密度• 系统• 集≤成0.总33部个≥/K8L.O0C
量化项目管理 (QPM)
• 目的
▫ 量化地管理项目的已定义过程，确保项目质量和过程 性能目标的达成。
CM1系列
RIYUE CM1-100H/3300 100A
RIYUE CM1-100H/3300 32A
RIYUE CM1-100H/3300 63A
RIYUE CM1-225H/3300 225A
RIYUE CM1-100M/3300/50A
RIYUE CM1-100M/33002 63A
RIYUE CM1-63L/33002 10A
RIYUE CM1-100M/33002/20
RIYUE CM1-160M/3300/100
RIYUE CM1-63M/3300
RIYUE CM1-63M/33002
RIYUE CM1-100M/3320/100A
RIYUE CM1-100M/33202/25A
RIYUE CM1-100M/33202/40A
RIYUE CM1-100M/3330/63A
RIYUE CM1-225M/3330/125A
RIYUE CM1-225M/3330/140A
RIYUE CM1-225M/3330/225A
RIYUE CM2-125M/3320/125A
RIYUE CM2-125M/3330/100A
CM1-100L/3320/80A
CM1-400L/3370/250A
CW1-2000/M1250A/690V/GDSP
CW1-2000/M2000A/690V/GDSP
CW1-2000/M800A/690V/GDSP
CW1-3200/M2500A/690V/GDSP
CW1-3200/M3200A/690V/GDSP
RIYUE CM1-63M/6A
量化管理
一、量化考核背景分析：1、2012年形式。
（现在股市不稳定，普遍处于下跌的状态、房市也在下跌、山推甚至来说被别人控股、华金集团2012年形式不是很好）。
2、现在政府和银行等机关单位也在使用量化考核模式，上述单位之所以是双休日，是因为它们是以月度目标管理、指标管理为导向作为管理的依据和基础。
3、中国的中小型企业没有经营管理好，工作过程中，抱怨声不断，薪酬不平衡，到处都是踢皮球现象（即扯皮）是因为战略没有布局化，流程没有标准化、关键点没有数字化。
即没有量化管理。
4、量化管理——数字化管理量化管理公平也，量化管理天理天道那么究竟什么是量化管理那？量化管理究竟能够带来哪些好处那？公司为什么要进行量化管理那？一、量化管理：就是通过数据向管理者要效益。
例如：生产部员工工资构成：产量、质量、成本、安全、团队、6s现场管理二、什么是量化管理。
量化管理究竟有哪些好处那？例如：1、对于“钱“这个名词，自身是一个概念。
没有意义，实际上是多少钱才有意义。
那么钱的意义实际上来源于前面的那个多少，那么也就是数字，这就是对钱的一种量化。
2、目标的价值取决于时间，所有的目标因时间才有价值。
对于“时间”这个名词，自身是一个概念。
本身没有多大意义，拿多少时间或者什么时间开始什么时间结束（时间段）来讲，时间本身是没有太大意义的，真正价值是在“多少”以及时间段的数字——既量化。
3、以找对象为例。
（在帮某个人找对象时，如果想帮他找到符合要求的对象，是不是要明确标准：如多大年龄、身高、体重、身体健康指数等），这些都是在量化。
量化管理：也就是将工作进行精细化，全部用数字进行表示，进而将数字明确。
量化管理的好处：1、解决利益分配的问题。
（平衡薪酬体系）2、能够让员工感觉到工作的价值（通过描述将工作进行数字化，进而体现自己的价值）结论：1、目标的价值取决于时间，所有的目标因时间才有价值。
2、管理的核心数字化管理。
3、管理的方法是目标分解既量化管理。
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量化管理基 础
b. 关联图用于将关系纷繁复杂的因素按原因 ——结果或目的——手段等有逻辑地连接 起来的一种图形方法
A
B
C
D
E
F
G
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量化管理基 础
c. 矩阵图是以矩阵的形式分析因素间相互关
系及其强弱的图形。它由对应事项、事项
中的具体元素和对应元素交点处相关关系
x
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b. V形分布 c. J形分布
量化管理基 础
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量化管理基 础
4、统计表和统计图
• 统计表的形式
a. 时间数列表 b. 空间数列表 c. 时空数列表
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量化管理基 础
1978年以来世界一些主要国家和地区外汇储备
单位：亿美元
L=320 S=302
最大 行 304 306 302 303 304 最小
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组组界 1 301-304 2 304-307 3 307-310 4 310-313 5 313-316 6 316-319 7 319-322
分布表
量化管理基 础
中心值 302.5 305.5 308.5 311.5 314.5 317.5 320.5
量化管理基 础
量化管理基础
——实用管理工具介绍
前言 一、企业实用统计学介绍 二、基础管理工具 三、高级管理工具 四、六西格玛管理导轮
前言
量化管理的概念
要求
产品制造
质量
特征
量化管理—以事实、数据为基础 科学管理
质量管理的四个级别
一级
二级
三级
四级
要求 质量
特征 质量检验
统计方法 （SPC）
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c. F分布
F U n1 V n2
(y)
量化管理基 础
n11,0n225
n11,0n25
y
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量化管理基 础
二、基础管理工具
为减少过程的变异或缺陷， 降低成本与周期，提供了系 统化的方法和工具。
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量化管理基 础
划记
次数 4 10 13 9 8 5 1
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8、画直方图
20 SL=302
15 次 数 10
5
量化管理基 础
CL=310
UL=318
X=311
1 2 3 4 5 67 组
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准确度与精密度
UCL
CL
LCL
一组
二组
三组
四组
规格
量化管理基 础
组别 准确度 精密度 一 二 三 四
的符号构成。
生产/服务特征
顾客要求
步骤二： 找出大方向原因从5M1E方向着手。
环境
管理
人员
生产效率低
方法
材料
机器
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量化管理基 础
步骤三： 找出形成大原因之小原因。
环境
管理
人员
温度
薪资制度 污染
管理人员
不足
湿度
不良高 维修多
考核制度
缺乏训练 变换多 士气
生手多 生产效率低
场所乱
没有标准
经常中断 工具
不良多 开机率低 厂家多
质量保证
TQC TQM 质量预防
零缺陷 质量完美
特征
检验与其它职 能分离
Cp < 1
统计抽样方 法
ISO9000:94
Cp < 1.33
FMEA JIM LP
ISO9000:200 0
6σ DOE QFD
Cp < 1.66
Cp < 2.0
（合格率）
90%
98%
99%
99.9997%
量化管理基 础
一、企业实用统计学介绍
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量化管理基 础
b.条形图
7000 6000 5000 4000 3000 2000 1000
0
1000 2000 3000 4000 5000 6000 7000 8000 9000 10000
中国
日本
德国
美国
进口额 进口额
中 、美、日、德2019年进出口贸易额
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量化管理基 础
d. 散布图是用来发现和显两组相关数据之
间相关关系的类型和程度，或确认其预
期关系的一种示图工具
13 保险单完成周期时间与文件长度的关系
保 12 险 单 11 完 成 10 周9 期 时8 间 （天）7
6
510 15
20
25
30
35
40
量化管理基 础
Y
Y
明显的正相关 X
Y
Y
可能的正相关 X Y
每隔两小时取一组样本（连续5个样本数 据），每天取四组数据，总共25组。 3、共计125个数据，分成12组，作出相应的直 方图 4、根据直方图的形状作出相应的说明，并判断 系统是否处于稳定的随机状态。
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量化管理基 础
b. 排列图又叫帕累托图，它是将各个项目从 最主要到最次要的顺序进行排列的一种工具
工人数（人）
月工资总额（元）
合计
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• 统计图
a. 线图
量化管理基 础
粮 600
食 产
500
量 400 （万
吨）300
200
100
1989 1990 1991 1992 1993 1994 2019 2019 2019 2019 2019 年份
某地区1989-2019年粮食产量图
c.圆形图
量化管理基 础
木材 56%
涂料 25%
玻璃 19%
某建材商店2000年三种商品销售额
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量化管理基 础
5、随机抽样、统计量和参数估计
• 随机抽样的几个基本概念
随机抽样 参数估计
假设(显著性)检验
• 随机抽样的方式
a. 简单的随机抽样 b. 分层抽样 c. 系统抽样
6
5、第一组上界=301+C=304
7 8
6、第二组依次类推
9
312 315 305 316 309 313 307 317 315 320 311 308 310 311 314 304 311 309 309 310
7、划次数分配表，如下表： 10 309 312 316 312 318
行 315 317 319 314 320
频 万米
累计
次品率
数
2.1%
色差 套印不准 次点 花班 其他
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量化管理基 础
送货失误类型（帕累托图）
150
140
失 120
152
误 100
数
80
40
20
18
10
2
0
硬件不统一 软件不统一 送货延迟 数量有误
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量化管理基 础
送货失误—硬件不统一（帕累托图）
量化管理基 础
• 来自正态总体的几个常用统计量分布
a. x 2 分布
x 2x 1 2 x 2 2 x n 2
b.
f(y)
n=1 n=4
n=10
c.
d.
y
e.
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b. t分布 t x yn
量化管理基 础
式中 y x2
h(t)
n= （正态）
n=10
n=1
了解总体 科学推断
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量化管理基 础
• 几种常用的统计量
样本平均值：
x
1 n
n
i
xi
样本方差： s2n 1 1 i n 1x i x2n 1 1 i n 1 x i2 n x 2
样本标准差：S s2 n1 1i n1xix2
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分布形状
常态，左右对称， 显示制程大致稳 定、正常。
量化管理基 础
偏态，应有人为因素。
双峰型。 制程内可能有2种 不同之组合。
不正常分配 可能检查测定 人员对测定值 之处理有偏差。
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图形与规格比较
成常态分配，且均落于 规格界限之内（准确度、 精密度均可）。
介绍如何在企业管理中应用统计学方法 采集和分析数据从而实现描述或推断客 体的基本概念。它是掌握和 运用基础和 高级管理工具的基础。
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量化管理基 础
1、实用统计学的几个基本概念
• 统计和统计规律性 • 实用统计学的三大功能
a. 统计的信息功能 b. 统计的咨询功能 c. 统计的监督功能
无明显的相关性 X
明显的负相关 X
可能的负相关 X
五种可能的散布方式
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2、流程分析用基本工具
流程图是将一个 过程的步骤用图 的形式表示出来 的一种图示工具。 它既可以用来描 述现有过程，也 可用来设计一个 新过程。
A 申请提出
评审
N
Y N
审批
Y 采购实施
Y 检验
N Байду номын сангаас置