HR成功案例-中国邮政

中国邮政：盘活人力资源，推进决策支持

发布时间：2008年3月7日阅读：4219次

用友公司eHR事业部售前与区域资源部总经理张月强

一、HR的迫切之需

中国邮政集团公司是依据国务院2005年8月出台的邮政体制改革方案，于2007

年1月29日改组成立的大型国有独资企业。根据国务院邮政体制改革的要求，邮政集团公司在企业重组之后，将继续加快邮政主业和邮政储蓄的改革进程，在保障公民通信权利、保障通信安全的同时，做到社会效益和企业效益的共同增长，快速实现向现代邮政企业转变。邮政集团公司拥有全国最大的营业网络，组织机构复杂、人员众多，涉及的产品与服务包括函件、包裹、汇兑、特快专递、机要、报刊发行、储蓄、集邮、物流、代理和信息业务等十多项业务，2006年邮政业务总量完成730.5亿元，邮政业务总收入649.3亿元。随着集团的改革推进和不断发展，在资本化经营模式下，中国邮政集团逐渐成为一个主业突出，多元化经营、跨地域经营、多层级管理的大型集团企业。

在企业各项业务快速发展的同时，集团公司于2006年提出了“控制总量，调整结构，减员增效”的人力资源管理要求，坚持以人为本，以规范用工和盘活人力资源为重点，进一步完善适应企业发展需要的用工制度。面对包括集团总部、省公司、市公司、县公司等多层及的组织结构体系与庞大的人员规模，如何加强整个集团的管理、整合集团的资源、发挥集团的规模效应，如何科学、快速、准确的完成对成员单位的监控和评价，成为摆在企业面前的一个严峻的课题，一个看似简单的问题——“邮政集团当前到底有多少人”——却从来都没有人能理清过。这样，在深化企业改革、改进管理方式的同时，借助信息化管理工具实现现代企业人力资源管理精细化的要求，逐渐在企业内部成为共识。

二、信息化策略先行

早在2002年的时候，中国邮政就开始有了人力资源管理信息化建设的思想规划，并在实践中不断摸索建设方法。后来公司依托某知名软件集团开发了一套邮政人力资源综合信息管理系统，在一定程度实现了部分人事信息的基础管理和简单统计，初步代替了数据处理的一些手工劳动，但由于该系统是根据固定的业务需求，短期开发应用，产品的稳定运行一直存在障碍，系统对PC终端配置要求较高，数据安全得不到保障，同时作为单机版的设计结构，不能支持网络功能，无法实现异地机构数据的集中管理，面对庞大的企业组织结构与人员规模，系统所能实现的管理内容与企业的实际要求产生了很大的差距，中国邮政集团对如何有效实现全集团、全组织、全人员的人力资源信息化建设模式开始了更进一步的思考核和探索。

最初，像许多大型集团企业一样，中国邮政很多专家都把目光投向了国外同行的实践经验。在信息化建设模式讨论中，集团先后与几家国外的大型管理软件公司进行了接触了解，在初步认可国外厂商信息化建设模式的同时，国外软件动辄数千万的高昂价格又成为摆在企业面前不可逾越屏障，最终，大家把目光转移到了国内。

2005年底，企业内部在综合了成本投入与建设模式等各项考虑因素之后，终于达成了几项信息化建设的具体策略与共识：

1.邮政集团公司的人力资源信息化建设必须采用“成熟产品+客户化开发”的

模式；

2.成熟的产品是必须经过市场检验的有着广泛客户应用成功案例的标准产

品；

3.软件的各项设计必须要在产品功能与技术性能上满足邮政集团的应用需

求；

4.产品在满足共性业务要求的同时必须能实现专为邮政集团进行客户化的

个性开发；

5.软件厂商必须在国内有广泛的服务支持体系，最广泛的满足邮政集团的

建设要求；

6.产品的选型需要委托专业的咨询公司和选型招投标公司公平开展；

根据这些策略原则，中国邮政集团最终在国内找到包括用友在内的屈指可数的几家厂商，并由此拉开了为期16个月的系统选型阶段。在经历了厂商考察、需求调研、系统测试、方案比较等多层筛选与综合分析之后，最终确定用友公司为邮政集团人力资源信息系统建设的合作伙伴。

三、HR战略推进

面对庞大的人员队伍、复杂的人员结构，分布全国的各层级组织，建立一个全国联网、统一管理、分层应用，功能扩展灵活，维护方便，运行高效、稳定、安全，数据准确的人力资源管理平台，快速、高质量的实现中国邮政集团人力资源管理信息上线运行，在整个国内的企业人力资源管理信息化实践中，都属于一个史无前例的巨大工作挑战。面对这项艰巨的工作，中国邮政集团内部，从领导到员工、从业务部门到协同部门，全部都倾注了艰辛的智慧与汗水。最高领导统一规划，从各省抽调精英，快速组织了一个包括业务人员和技术人员在内的专业团队，经过了一个多月的探讨分析，在确定信息化建设目标的同时，明确了具体的建设路径，有了完整的规划思路。

1. 确定总体目标，所有工作都围绕这个目标开展。

总体目标是：在集团公司范围内建立一个信息共享、流程优化的人力资源信息管理平台。通过该平台，实现集团公司人力资源管理工作的信息化、网络化，提高人力资源管理效率，并为领导决策提供支撑和服务。满足现阶段集团公司、省公司、市（地）公司领导和人力资源部门管理的需要。能达到以下要求：

a) 能够满足掌握全集团公司各类人员情况的需要

满足集团公司市（地）以上企业经营管理者对所属员工数量、用工种类、岗位与专业分布、薪酬与福利标准等信息的需要，能够实现对这些信息的真实性、准确性和及时性进行有效控制，为经营管理决策提供依据。

b) 能够满足对机构、编制及领导职数进行有效管理的需要

能够满足企业经营管理者从组织机构（含内设机构）、编制、领导职数角度进行决策支持和实施有效控制的要求，可以为企业经营管理者提供机构编制、领导职数超缺编预警信息等，从而帮助企业经营管理者对优化人力资源配置做出决策。

c) 能够提高工作效率和质量

强化集团人力资源管理职能和实现人力资源流程规范化管理，组织机构模块、人员信息模块与其他业务处理模块能够全面集成应用，强化日常人力资源管理工作，提高人力资源工作效率和质量。通过信息技术手段，将人力资源管理制度融入到人力资源工作具体操作流程中，依靠信息技术手段来进行具体控制和实时反映，实现人力资源管理手段实质性的变革。

2. 建设路径，采取整体规划、分步实施的原则。

立足于标准成熟的集团人力资源管理信息系统，先实施组织、人员等全国大集中的基础信息管理功能，再根据管理需要实施专业人力资源应用模块。一期建设引入组织机构、人员信息管理两个基础业务模块，查询统计、报表管理两通用模块，实现在集团总部集中查询、分析人力资源数据。基于一期系统建设的平台，后期工程建设逐步集成薪酬、绩效、招聘、培训、社保福利、劳动合同、员工自助等业务功能模块，从而实现集团管控下的全