世界500强企业管理工具精选PPT课件
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世界500强企业 科学管理原理 课件
2 3
7
泰勒的科学管理思想
“诸种要素—不是个别要素的结合，构成了科学管理”：
——科学，而不是单凭经验的方法。
——协调，而不是分歧
——合作，而不是个人主义。 ——最高的产量，取代有限的产量。 ——发挥每个人最高的效率，实现最大的富裕。
8
假定： 雇主和雇 员的真正 利益是一 致的；
目标： 使雇主和 雇员的财 富最大化。
前提： 财富最大化 只能是生产 效率最大化 的结果。
途径： 培训和发掘 每个人的技 能。
要求： 管理人员与 工人亲密无 间的、个人 之间协作
科学管理基础
9
目 录
第一讲 科学管理的基础
第二讲 科学管理原理
第三讲 对科学管理的认识
10
10
4
泰勒“科学管理”的提出
随处可见的物质方面浪费; 不易察觉的管理方面浪费; “所有的日常活动中不注意效率的行为都在使整个国家 资源遭受巨大损失，而补救低效能的办法不在于寻求某 些出众或是非凡的人，而在于科学的管理”。 “集体怠工”的背后是“劳资的利益对立”； 关键是在保证工人在单位劳动投入不便的情况下，通过 降低劳动消耗，增加收入。 因此，需要科学研究的方法，来改进方法、改进工具、 改进作业条件，提高效率。
5
提出科学管理原理的原因
存在大量的不科学做法，且由 此带来巨大损失；
通过系统化的管理，而不 是依靠特殊的人来解决问 题；
目的
科学管理的基础是明确定义（工作的内 容）、准则和原则（制度第一） 。
6
企业运作过程中存在的主要问题
• “磨洋工”形成的原因： 1 岗位效率与竞争——对人的替代； 不完善的制度——激励不相融 工作经验落后——方法不科学
世界500强都在用的管理方法和工具
世界500强都在用的管理方法和工具一、战略规划战略规划是一个组织中最重要的管理方法之一、它涉及到制定长远的目标和计划，以实现组织的使命和愿景。
这些公司使用不同的战略规划工具，如SWOT分析（评估组织的优势、劣势、机会和威胁）和五力模型（评估组织所处行业的竞争力）等，以确定最佳策略。
二、绩效管理绩效管理是确保组织达到其目标的关键方法。
这些公司使用各种绩效指标和工具，如平衡计分卡（衡量财务、客户、内部业务流程和学习与成长等方面的绩效）、关键绩效指标（KPIs）和360度反馈评估等，在组织内部评估和提高员工和部门的绩效。
三、项目管理项目管理是在特定的时间范围内实现特定目标的过程。
这些公司使用项目管理方法和工具，如项目计划、里程碑、项目评估、风险管理和项目管理软件等，以保证项目的成功和按时交付。
四、供应链管理供应链管理是确保公司物流和运营顺利进行的关键方法。
这些公司使用供应链管理方法和工具，如供应商评估、质量管理、库存控制和物流管理软件等，以确保正确的产品和服务按时交付给客户。
五、创新管理创新管理是推动公司持续发展和竞争优势的关键方法。
这些公司使用不同的创新管理方法和工具，如创新流程、创新平台、开源创新和创新实验室等，以鼓励员工提出新的想法和推动创新。
六、团队管理团队管理是确保团队协作和高效工作的关键方法。
这些公司使用不同的团队管理方法和工具，如目标设置、任务分配、团队建设活动和冲突管理等，以提高团队的绩效和达成共同目标。
世界500强公司还使用各种工具和技术来促进、简化和改善管理过程，如人力资源管理软件、客户关系管理软件、市场调研工具、数据分析软件和协作平台等。
这些工具和技术使管理者能更好地管理组织的信息、资源和人力，并更好地预测和规划未来。
总而言之，世界500强公司广泛使用的管理方法和工具是多种多样的，它们都起到协助管理者决策、规划和监控组织活动的重要作用。
通过这些方法和工具的使用，这些公司能够保持竞争优势，并不断提高效率和创新能力。
zt5：全球500强-PPT课件
7
2019/3/20
《财富》500强排名（2）
财富500强的评选完全依据公开资料，并根据《财富》杂 志对企业界的长期研究来进行 全球 500强和全美 500强都是根据销售额排定。同时还有 其他项目的排名，主要包括：利润、资产、股东价值、 员工人数等 排名工作有一套完整的操作程序，并建立了庞大的信息 资料系统，目前数据库中有11000家公司的基本情况。 评选过程是根据资料按销售额寻找 1100家候选公司，向 这些公司发放调查表并要求他们提供公司的财务报表， 接到报表后还要进行严格的核对和求证。目前平均的回 收率是 65 ％，但这并不意味着没有回信的企业就不能入 选，因为《财富》同时还能通过其他公开的渠道掌握这 些公司的资料。如果它的销售额在前500名之内，就肯定 能入选。 排名工作在每年7-8月间进行
1985
1988
18071
20231
15195
20788
963．71
1210．85
4．24
5．01
2019/3/20
15
美国以外工业企业与美国工业企业500强对照表（百万美元）
年度
1955 1965 1970
美国以外
排名 100 100 200 100 200 销售额 153．56 463．03 228．86 744．00 403．20
2019/3/20 10
《财富》与 《福布斯》 和 《商业周刊》排名的比较
评选标准和过程不同。 《福布斯》综合考虑了 4 方面
的因素，客观性强。而《商业周刊》全球 1000大公司更 注重公司在证券市场中的表现，因此每年的排名波动比较 大。从某种意义上讲，《商业周刊》的排名比《财富》更 能反映出全球经济领域的剧烈变动。
2019/3/20
《财富》500强排名（2）
财富500强的评选完全依据公开资料，并根据《财富》杂 志对企业界的长期研究来进行 全球 500强和全美 500强都是根据销售额排定。同时还有 其他项目的排名，主要包括：利润、资产、股东价值、 员工人数等 排名工作有一套完整的操作程序，并建立了庞大的信息 资料系统，目前数据库中有11000家公司的基本情况。 评选过程是根据资料按销售额寻找 1100家候选公司，向 这些公司发放调查表并要求他们提供公司的财务报表， 接到报表后还要进行严格的核对和求证。目前平均的回 收率是 65 ％，但这并不意味着没有回信的企业就不能入 选，因为《财富》同时还能通过其他公开的渠道掌握这 些公司的资料。如果它的销售额在前500名之内，就肯定 能入选。 排名工作在每年7-8月间进行
1985
1988
18071
20231
15195
20788
963．71
1210．85
4．24
5．01
2019/3/20
15
美国以外工业企业与美国工业企业500强对照表（百万美元）
年度
1955 1965 1970
美国以外
排名 100 100 200 100 200 销售额 153．56 463．03 228．86 744．00 403．20
2019/3/20 10
《财富》与 《福布斯》 和 《商业周刊》排名的比较
评选标准和过程不同。 《福布斯》综合考虑了 4 方面
的因素，客观性强。而《商业周刊》全球 1000大公司更 注重公司在证券市场中的表现，因此每年的排名波动比较 大。从某种意义上讲，《商业周刊》的排名比《财富》更 能反映出全球经济领域的剧烈变动。
世界500强企业管理理念精选PPT51页2dqsz
第2章 世界500强企业品牌管理理念
➢ 理念1：品牌靠“无形”制 胜市场
『理念出处』
——可口可乐
『管理启示』
——品牌不仅是产品的灵魂，也是 企业的灵魂。
➢ 理念2：信誉造就品牌美誉 度
『理念出处』
——摩根大通
『管理启示』
——打造品牌靠的不是视觉等外在 的东西，靠的是质量、信誉、文化 等精神范畴的东西，一个重信誉的 企业，能够赢得消费者诚挚的回报。
——佳能
『管理启示』
——产品具有生命周期，任何企业都不 可能永远依靠某一个产品生存。多元化可 以形成产品或业务组合，相当于让企业两 条腿走路，在分散风险的同时也增加了发 展机会。当然，多元化是建立在实力相对 较强，资源相对丰富的基础之上的，如果 实力不足，资源不丰富，多元化反而可能 遭到失败。
➢ 理念33：让内部管理成为冒险的坚强后盾 『理念出处』
第1章 世界500强企业战略管理理念
➢ 理念1：战略眼光贵在长远
『理念出处』
——埃克森美孚（Exxon Mobil）
『管理启示』
——有眼光者有未来，有恒心者有 恒产。
➢ 理念2：顺应自然法则，及 时而从容
『理念出处』
——松下电器
『管理启示』
——管理不是手忙脚乱地应付，而 是及时从容地适应。当一个企业陷 入忙乱之中时，企业的健康实际上 已经出了问题。
——本田汽车
『管理启示』
——不懂的就不要去做，这是做生 意的基本原则。要从事某种行业， 英国先学习这一行业的知识。当然， 在今天，做老板的不必亲自去学了， 但你至少要找到懂新业务的人才后， 才能介入这一新行业。
➢ 理念31：懂得选择，学会放弃
『理念出处』
➢ 理念29：小城镇包围大城市
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132 市场营销能力分析 136
服务金三角 144
价格-促销方格图 149 目标管理 153 6σ管理 157 KT决策法 161 KJ法 166
力量分析法 95 质量成本分析 110
杠杆收购 120
销售百分比法 125
企业安全率 133
消费者购买行为模 型 137
重要性-绩效分析 146 渠道选择评估模型 150 杠杆管理 154 CI系统 158 BPR 162 定点超越法 167
政策方向性矩阵 16 创新动力模型 20 PEST分析 27
战略聚类模型 34
企业素质与活力分 析 41 评价中心法 49 民意测验法 56
参与管理 62
工作满意度模型 73
5S管理法 80 供应链管理 85
IFE实施表 6
四链模型 12
价值链 17 SWOT分析 21 7S模型 30
企业文化要素 35
3.从企业内部的几个方面给出数十个问题，从中选出10-20个关键因素，包括优势与弱点两个方面，根据
上述因素在产业中对成功影响的大小确定其权重，对企业在因素上的表现给予评分，企业得分最高为4
分，最低为1分，平均为2.5分，加权分数之和就是企业的加权总分。
4.这一结果越是高于2.5分的平均值，接近于4分，企业的内部因素就越具有优势 5.关键因素的确定至关重要，主观的偏差将导致偏颇的结论和错误的行为
行业生命 周期
行 导入期 业 销 售 额
成长期
成熟期 衰退期
行业生命周期示意图
时间
行业生命 周期
行业生命周期、战略及其特征
战略
导入期
成长期
顾客
✿早期的顾客可能会 接受某些不可靠性
战略 ✿介绍新产品的特征
✿顾客成群增加
✿质量和可靠性非 常重要
研发 战略
✿强调研发，高投入
✿竞争前寻求扩张
公司 ✿寻求主导市场战略
争等因素进行归纳和评价
3.选择10-20个反映机会和威胁的关键因素
4.对企业在机会和威胁上的反应进行评分，并赋予每个因素以权重，计算出每个因素以及企业的加权总
分。企业得分最高为4分，最低为1分，平均为2.5分 5.企业外部因素总加权分，越是高于2.5分的平均值，越接近于4分，说明企业越能有效利用机会并将外
变革五因素
协调
环境评估
领导层的 风格
人力资源 管理
战略与经 营变化
EFE实施表
关键外部因素
权重
评分
加权平分
机会
1
2
…… 威胁
1
2 ……
总计
1.0
填表相关说明
1.评分值表示企业对各因素反应的程度：1-反应很差；2-反应为平均水平；3-超过平均水平；4-反应很好
2.通过外部因素评价矩阵对企业外部的经济、社会、文化、人口、环境、政治、政府、法律、技术和竞
供应商的议
供
竞争三角模型
锁定补充产品和客户，排斥竞争对 手系统锁定战略
最佳产品战略 低成本或实现产品差异化
客户战略 降低客户成本或增加顾客利益
竞争三角模型
比竞争对手好的 或不容易模仿的
资源 能力
独一无二的资源 核心竞争力
与竞争对手相似的 或比较容易模仿的
必要资源
基本能力
核心竞争力识别工具
核心竞争力识别法
方法
人才模型 44
平衡记分卡 50 强制正态分布法 57
抽屉式管理 65
人力资源经济分析 74
JIT生产 81 ERP 86
竞争三角模型 7 BCG增长份额矩阵
13 竞争优势七要素 18 扩张方法矩阵 24 新7S模型 31 组织成长阶段模型
38
工作分析 45
关键业绩指标 52 排序考评法 58
需求层次 70
部威胁的潜在不利影响降至最小。关键性因素的选择很难保证其客观性。
6.机会和威胁往往是一个事物的两个方面，通常很难形成一致的意见
IFE实施表
关键外部因素
权重
评分
加权平分
优势
1
2
…… 弱点
1
2 ……
总计
1.0
填表相关说明
1.评分值含义：1-重要弱点；2-次要弱点；3-次要优势；4-重要优势
2.对企业内部优势与弱点进行分析评估的结果以矩阵的形式表现出来，形成内部因素评价矩阵
TPM-全面生产管理 75
灵捷制造模式 82 MRP 87
戴明环 89 立场分析 97 成本领先战略 113 本量利分析 121 客户信用调查 126
市场细分 134
产品生命周期 139
抱怨冰山 147 满意镜 151 知识管理 155 头脑风暴法 159 是（非）矩阵 164 缺点列举法 168
✿因竞争而加大投 入，利润被消耗， 单位利润下降
✿以广告和质量作 为主要手段 ✿低产品差异 ✿低产品变化
衰退期
✿非常了解产品 ✿基于价格的选 择而不注意改进
✿停止新的研发 投入
✿成本控制尤其 重要
✿出现价格竞争 和增长 ✿继续降低成本， 降低价格
✿价格战 ✿一些企业推出 该行业
五力模型
潜在进入者
新进入者的威胁
说明
历史性对比法
通过将企业的资源和表现同企业过去的经历进行对比，从而来看企 业是否发生变化。这种对比的目的就是看一下企业的表现是否比过去有 所提高。
行业标准对比法
将自己企业的资源和能力与同行业中的其他企业进行对比，来看自 己的企业与行业内的企业的差距在哪里，差多少。
最优对比法
将自己的企业与行业中最好的企业进行对比，从而发现自己的企业 与行业中最好的企业之间的差距有多大
目录
质管圈 91 甘特图 104 杜邦系统 115 沃尔评分法 123 净现值法 131
市场选择矩阵 135
CS战略 142
BLENDS模型 148 RATER指数 152 ABC管理 156 德尔菲法 160 情形分析图 165
零缺陷管理 93 QC七大手法 105 效益分析雷达图 116 综合评价法 124 FRICT筹资分析法
世界500强企业管理工具精选
2012年9月
目录
变革五要素 4
行业生命周期 9
GE矩阵 15 竞争资源四层次 19 钻石理论 26
战略选择矩阵 33
组织扁平化 40
360度考核法 47 LIFO系统 53 行为锚定等级评价 法 60
管方格 72
全面质量管理 79 丰田式生产 83
EFE实施表 5
五力模型 11
战略
✿为保证产品质量， 尤其注重研发和生产
✿积极应对竞争
利润 战略
✿高价格战略
✿获利能力强，但 由于竞争者进入， 价格下降
竞争 者战
略
✿非常关注新产品 ✿尝试生产新产品
✿市场进入 ✿试图革新
成熟期
✿市场大众化 ✿新产品或服务的 实验减少 ✿品牌发生转移
✿研发投入低
✿如果不是市场领 导者，增加份额的 代价很大 ✿寻求降低成本
服务金三角 144
价格-促销方格图 149 目标管理 153 6σ管理 157 KT决策法 161 KJ法 166
力量分析法 95 质量成本分析 110
杠杆收购 120
销售百分比法 125
企业安全率 133
消费者购买行为模 型 137
重要性-绩效分析 146 渠道选择评估模型 150 杠杆管理 154 CI系统 158 BPR 162 定点超越法 167
政策方向性矩阵 16 创新动力模型 20 PEST分析 27
战略聚类模型 34
企业素质与活力分 析 41 评价中心法 49 民意测验法 56
参与管理 62
工作满意度模型 73
5S管理法 80 供应链管理 85
IFE实施表 6
四链模型 12
价值链 17 SWOT分析 21 7S模型 30
企业文化要素 35
3.从企业内部的几个方面给出数十个问题，从中选出10-20个关键因素，包括优势与弱点两个方面，根据
上述因素在产业中对成功影响的大小确定其权重，对企业在因素上的表现给予评分，企业得分最高为4
分，最低为1分，平均为2.5分，加权分数之和就是企业的加权总分。
4.这一结果越是高于2.5分的平均值，接近于4分，企业的内部因素就越具有优势 5.关键因素的确定至关重要，主观的偏差将导致偏颇的结论和错误的行为
行业生命 周期
行 导入期 业 销 售 额
成长期
成熟期 衰退期
行业生命周期示意图
时间
行业生命 周期
行业生命周期、战略及其特征
战略
导入期
成长期
顾客
✿早期的顾客可能会 接受某些不可靠性
战略 ✿介绍新产品的特征
✿顾客成群增加
✿质量和可靠性非 常重要
研发 战略
✿强调研发，高投入
✿竞争前寻求扩张
公司 ✿寻求主导市场战略
争等因素进行归纳和评价
3.选择10-20个反映机会和威胁的关键因素
4.对企业在机会和威胁上的反应进行评分，并赋予每个因素以权重，计算出每个因素以及企业的加权总
分。企业得分最高为4分，最低为1分，平均为2.5分 5.企业外部因素总加权分，越是高于2.5分的平均值，越接近于4分，说明企业越能有效利用机会并将外
变革五因素
协调
环境评估
领导层的 风格
人力资源 管理
战略与经 营变化
EFE实施表
关键外部因素
权重
评分
加权平分
机会
1
2
…… 威胁
1
2 ……
总计
1.0
填表相关说明
1.评分值表示企业对各因素反应的程度：1-反应很差；2-反应为平均水平；3-超过平均水平；4-反应很好
2.通过外部因素评价矩阵对企业外部的经济、社会、文化、人口、环境、政治、政府、法律、技术和竞
供应商的议
供
竞争三角模型
锁定补充产品和客户，排斥竞争对 手系统锁定战略
最佳产品战略 低成本或实现产品差异化
客户战略 降低客户成本或增加顾客利益
竞争三角模型
比竞争对手好的 或不容易模仿的
资源 能力
独一无二的资源 核心竞争力
与竞争对手相似的 或比较容易模仿的
必要资源
基本能力
核心竞争力识别工具
核心竞争力识别法
方法
人才模型 44
平衡记分卡 50 强制正态分布法 57
抽屉式管理 65
人力资源经济分析 74
JIT生产 81 ERP 86
竞争三角模型 7 BCG增长份额矩阵
13 竞争优势七要素 18 扩张方法矩阵 24 新7S模型 31 组织成长阶段模型
38
工作分析 45
关键业绩指标 52 排序考评法 58
需求层次 70
部威胁的潜在不利影响降至最小。关键性因素的选择很难保证其客观性。
6.机会和威胁往往是一个事物的两个方面，通常很难形成一致的意见
IFE实施表
关键外部因素
权重
评分
加权平分
优势
1
2
…… 弱点
1
2 ……
总计
1.0
填表相关说明
1.评分值含义：1-重要弱点；2-次要弱点；3-次要优势；4-重要优势
2.对企业内部优势与弱点进行分析评估的结果以矩阵的形式表现出来，形成内部因素评价矩阵
TPM-全面生产管理 75
灵捷制造模式 82 MRP 87
戴明环 89 立场分析 97 成本领先战略 113 本量利分析 121 客户信用调查 126
市场细分 134
产品生命周期 139
抱怨冰山 147 满意镜 151 知识管理 155 头脑风暴法 159 是（非）矩阵 164 缺点列举法 168
✿因竞争而加大投 入，利润被消耗， 单位利润下降
✿以广告和质量作 为主要手段 ✿低产品差异 ✿低产品变化
衰退期
✿非常了解产品 ✿基于价格的选 择而不注意改进
✿停止新的研发 投入
✿成本控制尤其 重要
✿出现价格竞争 和增长 ✿继续降低成本， 降低价格
✿价格战 ✿一些企业推出 该行业
五力模型
潜在进入者
新进入者的威胁
说明
历史性对比法
通过将企业的资源和表现同企业过去的经历进行对比，从而来看企 业是否发生变化。这种对比的目的就是看一下企业的表现是否比过去有 所提高。
行业标准对比法
将自己企业的资源和能力与同行业中的其他企业进行对比，来看自 己的企业与行业内的企业的差距在哪里，差多少。
最优对比法
将自己的企业与行业中最好的企业进行对比，从而发现自己的企业 与行业中最好的企业之间的差距有多大
目录
质管圈 91 甘特图 104 杜邦系统 115 沃尔评分法 123 净现值法 131
市场选择矩阵 135
CS战略 142
BLENDS模型 148 RATER指数 152 ABC管理 156 德尔菲法 160 情形分析图 165
零缺陷管理 93 QC七大手法 105 效益分析雷达图 116 综合评价法 124 FRICT筹资分析法
世界500强企业管理工具精选
2012年9月
目录
变革五要素 4
行业生命周期 9
GE矩阵 15 竞争资源四层次 19 钻石理论 26
战略选择矩阵 33
组织扁平化 40
360度考核法 47 LIFO系统 53 行为锚定等级评价 法 60
管方格 72
全面质量管理 79 丰田式生产 83
EFE实施表 5
五力模型 11
战略
✿为保证产品质量， 尤其注重研发和生产
✿积极应对竞争
利润 战略
✿高价格战略
✿获利能力强，但 由于竞争者进入， 价格下降
竞争 者战
略
✿非常关注新产品 ✿尝试生产新产品
✿市场进入 ✿试图革新
成熟期
✿市场大众化 ✿新产品或服务的 实验减少 ✿品牌发生转移
✿研发投入低
✿如果不是市场领 导者，增加份额的 代价很大 ✿寻求降低成本