绩效管理与绩效考评概述
高星级酒店绩效管理与KPI考核指标设计
ZSLJ高星级酒店绩效管理与KPI考核指标设计zslj2010-4-202 高星级酒店绩效管理与ＫＰＩ考核指标设计目录第1章绩效指标设计与绩效考核 (3)第3章采购供应人员绩效考核 (21)第4章营销企划人员绩效考核 (27)第5章信息网络人员绩效考核 (35)第6章物业安保人员绩效考核 (41)第7章财务会计人员绩效考核 (50)第8章行政后勤人员绩效考核 (56)第9章人力资源人员绩效考核 (61)第10章酒店宾馆绩效考核全案 (66)第1章绩效指标设计与绩效考核1.1 绩效指标设计1.1.1 绩效考核概述1. 绩效考核绩效考核，也称绩效考评，是针对企业中每位员工所承担的工作，通过应用各种科学的方法，对员工的工作行为、工作效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价，并将评价结果反馈给员工的过程。
2.绩效管理绩效管理是对绩效实现过程中各要素的管理，是基于企业战略的一种管理活动。
绩效管理是通过对企业战略的建立、目标的分解、业绩的评价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员工持续改进业绩从而最终实现企业战略及目标的一种管理方法。
绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，从而改进并提高企业的绩效水平。
1.1.2 绩效指标设计1. 绩效指标绩效指标是一种行为的信号，通常是以量化的形式来表述某种活动特征的一种测量工具，这种测量既可以是绝对性的，也可以是相对性的。
2. 绩效指标设计的原则（1）具体的（Specific）绩效指标要切中特定的工作目标，不是笼统的而是应该适度细化，并且随情境变化而发生变化。
（2）可度量的（Measurable）绩效指标或者是数量化的或者是行为化的，同时需验证这些绩效指标的数据或信息是可以获得的。
（3）可实现的（Attainable）绩效指标在付出努力的情况下是可实现的，主要是为了避免设立过高或过低的目标，从而失去了设立该考核指标的意义。
（4）现实的（Realistic）绩效指标是实实在在的，是可以证明和观察得到的，是现实的而并不是假设的。
绩效管理体系与KPI绩效考评
绩效管理—综合素质 基层业务
品德诚信、廉洁做为员工必备的基本素质！！ 一旦员工品行不够诚信、有失廉洁，并经相关部门核实，即中止考评！！
绩效管理—综合素质 管理者
品德诚信、廉洁做为员工必备的基本素质！！ 一旦员工品行不够诚信、有失廉洁，并经相关部门核实，即中止考评！！
目录
综述绩效管理 关键绩效指标(KPI)制订 KPI查核及辅导 综合素质制订 绩效评估 细则
成立项目小组 考评周期 否决指标 申诉流程
绩效评估
对上期实际达成绩效的回顾和评估,包 括收集关键绩效指标或工作目标执行的结果 ；将结果与既定的衡量标准进行对比,评出分 数级别；
绩效评估流程
制定绩效评估时间 （考核前）
数据填充 （考核时）
自我评估 （面谈前）
面谈、改善计划、上级评语 （面谈时）
辅导反馈
目的
了解销售人员的工作进展和质量，找
出存在的问题，共同分析原因并提供帮助， 激发销售人员的潜能，使其业务技能快速提 升，从而提高整个销售团队的绩效。
辅导反馈的形式-上级对下级
跟线/查线 主管在线路上进行KPI的查核辅导并记录，将结果与业代 一对一充分沟通，针对不足进行指导； 会议
利用早/晚会、周会、月会，针对普遍存在的问题进行指
金考核，目标 制订不够清晰 、量化，部份 达成数据无依 据
与年度目标是
否一致？
如何落实年度KPI？
年度KPI 月度考核
月目标与年度目标一致
加强月度考核的规范、
将月度考核 融入至年度KPI
合理性
KPI与月奖金挂钩，执
行及可操作性加强
月度KPI达成汇总为年
KPI达成---数据有依据
第四章_绩效考评与绩效管理
第四章绩效考评与绩效管理一、什么是工作绩效绩效的概念很广，它可以是一个结果，也可以是我们工作的效率、工作产生的效益或对待工作态度、人际关系、勤奋等等。
只要有目标、组织、工作就必然存在绩效问题，总而言之，绩效就是一切我们想要的东西。
绩效首先是结果，当其它因素对结果的影响相对不变，改变特定因素能促进产生良好的结果时，控制这些因素就等于同时控制了绩效。
绩效是人们所做的同组织目标相关的、可观测的、具有可评价要素的行为，这些行为对个人或组织效率具有积极或消极的作用.可用如下公式表示：P=F(S,O,M,E)式中P为绩效，S是技能，O是机会，M是激励，E是环境。
此式即说明，绩效是技能、激励、机会和环境四变量的函数。
工作绩效模型图:绩效特征：多因性（绩效的优劣取决于多种因素）多维性（衡量绩效的维度是多方面的）动态性二、绩效管理概述（一）绩效管理的概念1绩效管理：是团队在目标共识和目标达成过程中，上下级之间沟通、反馈、指导和支持的持续活动。
其关键行为是设定目标和衡量标准、总结、评估、沟通、激励和发展等。
2核心目的是不断提升个人和组织绩效，实现员工与企业共同发展的长期目标。
3绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通辅导及员工能力的提高。
（二）绩效管理的意义从员工个体看，其成就需求、努力和目标实现，通过组织目标、绩效管理的强化引导，转变为完成组织目标的个人绩效，从而达成个人目标。
从企业看，其发展目标通过层层分解落实到员工，并通过员工完成工作目标的绩效确认、奖惩激励，激发员工的积极性，达成组织目标与员工个人目标。
（三）绩效管理：目的不进行绩效管理的坏处会影响组织气氛中的：明确性—员工不清楚组织的愿景和目标，不明白团队运作的程序、方法和期望值，不知道自己努力的方向和程度；标准性—员工没有看到管理层建立的标准和挑战性目标，缺乏激发其激情和奋进的标志；责任性—员工不清楚自己在团队中的责任，没有充分发挥主观能动性的促进因素；奖励性—无法客观、全面、有依据地评价员工，导致分配与实际工作绩效的出入，影响员工工作积极性。
绩效管理全内容
绩效管理一、绩效考核概述 (2)二、绩效考核的技巧 (5)三、完善的绩效考核内容 (5)四、绩效考评的形式 (6)五、绩效考核的方法四 (8)六、绩效考核的周期 (10)七、绩效考核原则 (11)八、绩效管理的流程 (14)九、绩效考核 (15)十、绩效沟通与反馈 (17)十一、绩效考核六步走 (18)十二、企业实施绩效考核 (20)十三、绩效考核的误差 (27)十四、KPI绩效考核 ................................... 错误!未定义书签。
十五、如何做好目标绩效考核 (32)十六、绩效考核的PDCA循环 (34)十七、我国企业在员工绩效考核方面的缺失 (35)十八、如何正确的操作绩效考核 (34)十九、附表1（绩效管理工作流程） (34)二十、附表2（绩效考核内容） (34)一、绩效考核概述(一）绩效考核概念绩效考核（performance examine）是一项系统工程,涉及到公司的发展规划、战略目标体系及其目标责任体系、指标评价体系、评价标准、评价内容及评价方法等，其核心是促进企业管理水准的提高及综合实力的增强,其实质是使员工个人的能力得以提升，并确保人尽其才，使人力资源的作用发挥到极致.明确这个概念,可以明确绩效考核的目的及重点。
企业制定了发展规划、战略目标时，为了更好的完成这个目标需要把目标分阶段分解到各部门各人员身上,也就是说每个人都有任务。
绩效考核就是对企业人员完成目标情况的一个跟踪、记录、考评。
绩效考核的内容及目的（二）绩效考核内容绩效考核包括两大部分：1、业绩考核2、行为考核（三）绩效考核的作用1、达成目标绩效考核本质上是一种过程管理,而不是仅仅对结果的考核。
它是将中长期的目标分解成年度、季度、月度指标，不断督促员工实现、完成的过程，有效的绩效考核能帮助企业达成目标.2、挖掘问题绩效考核是一个不断制订计划、执行、改正的PDCA循环过程，体现在整个绩效管理环节，包括绩效目标设定、绩效要求达成、绩效实施修正、绩效面谈、绩效改进、再制定目标的循环，这也是一个不断的发现问题、改进问题的过程.3、分配利益与利益不挂钩的考核是没有意义的，员工的工资一般都会为两个部分:固定工资和绩效工资。
绩效管理与绩效考评.ppt
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绩效管理并不仅仅是绩效考核
绩效管理
根据企业目标设定绩效目 标期望值
设定绩效指标后，不断激 励并教导员工
注重整个管理流程 结果指标和过程指标同样
重要 部门经理参与整个过程
绩效考核
要改进的地方？
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目前绩效考评普遍存在的问题
考评结果的趋中效应 直线主管抵制考评 为考评而考评 运用考评来控制员工，引起员工反感 考评结果不告知本人 背靠背相互评分 浪费太多的时间 考评不公正（主管主观意见，指标不合理，人情亲疏）
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4、达到一定的信度要求
评价者信度：不同的测评者用同一指标体系对员工业绩 评估结果的一致性程度。
提高评价者信度的办法：尽量采用客观、可量化的指标。
例如：
定性指标：有强烈的为客户提供良好服务的意愿。
定量指标：所有的客户订单应在下单4小时内得到
答复，服务的准确率在98%以上。
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考虑再三，罗云给他的绩效评了个6分。她觉得这是有 理由的：因为他不注意卫生，病假三个月。她知道这分 数远低于老马的期望，但她要用充分理由来支持自己的 评分。然后她开始给老马各项考评指标打分，并准备怎 样跟老马面谈，向他传达所给的考评结果。
问题： 你认为罗云对老马的绩效考评是否合理？有什么需
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绩效考评的内容
工作业绩
绩
工作态度
能
绩效考评四要素
勤
工作能力19/12/24
绩效管理与绩效考核的区别
绩效管理与绩效考核的区别绩效管理与绩效考核的区别绩效管理与绩效考核虽然只有两字之差，但是有着很大的区别。
下面是店铺为你精心推荐的绩效管理与绩效考核的差别，希望对您有所帮助。
绩效管理与绩效考核差别绩效管理是一个完整的体系，绩效考核只是其中的一部分。
绩效管理是一个过程，注重过程的管理，而绩效考核是一个阶段性的总结。
绩效管理具有前瞻性，有效规划企业与员工未来的发展，而绩效考核是回顾过去一段时间的结果。
绩效管理注重能力的培养，而绩效考核注重的是的大小。
绩效管理能建立管理层与员工之间的合作伙伴关系，而绩效考核使管理层与员工站到了对立面。
绩效管理有着完善的计划、控制、监督的手段和方法，而绩效考核是提出信息的一种手段。
所以企业想要发展想要有好的管控与规划，建立一个完善的绩效管理是必然的。
绩效管理能有效的帮助管理者提高管理水平，帮助员工提高绩效能力，帮助企业获得理想的管理与规划，而绩效考核是其中不可或缺的一项环节。
绩效管理与绩效考核的概述绩效管理始于绩效考核绩效考核有着悠久的历史，在中国，绩效考核的历史可以追溯到三皇五帝时期。
《尚书·尧典》里有“纳于大麓，暴风骤弗迷”，就是指尧将帝位让给舜之前，对其进行了绩效考核。
可见，绩效考核很早就在实践中受到统治者或管理者的重视。
使用一种更加科学的方法代替绩效考核成为必然。
在这样的背景环境下，绩效管理应运而生，有关绩效管理的学术文章相继出现在各种期刊杂志上。
绩效考核是绩效管理的重要组成部分。
绩效管理是对绩效考核的改进与发展，与绩效考核相比，绩效管理是一个系统，包括：绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈与面谈以及绩效结果的应用。
绩效计划是绩效管理的起点，绩效管理成功与否在很大程度上取决于绩效计划制定的及时性与合理性。
在制定绩效计划过程中，管理者与员工根据企业的战略经营计划、本部门目标、员工所在岗位的职责共同分析、探讨员工本年度的工作任务、应达到的程度、衡量的标准以及工作完成的时限，达成共识并签订绩效合约。
绩效考评与管理
职责范围和工作标准
决定者
主管，高层领导，人事部门
主管和部属
衡量因素 薪资、公司财务、学历、
本人工作绩效
工龄、 物价与生活指数、
本人绩效
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二．考核的原则
１．内容全面完整、相关有效 ２．考核标准具体明确、准确量化 ３． 方法公正客观、科学合理 4． 结果真实可靠、反馈调控
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三．考核的主体
练程度和实际水平等
情况。
2.完成任务
2.运用马克思主义基本理论分析和解 2.完成工作 和具体工作
决实际问题的能力。认识和理解党的 的速度和质 结果的好坏
路线、方针、政策的自觉性、坚定性 量。能否按 优劣。
和正确性
时高质量地 3.取得的成
3.工作中表现出的改革、开拓精神和 完成行政任 果、业绩对
进取心
2. 量表考绩法：将考核内容分成若干维度，进而标准化处 理，可以将定性和定量考核结合起来。目前运用最多。
（a） 质量高
质量低
5
4
3
2
1
（b） 工作质量 特别高
工作常常 较出色
工作质量 工作经常 工作令人
一般
有缺陷 很不满意
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3.关键事件法：
将被评价者在工作中所表现出来的最具 代表性的有效行为和无效行为都记录下来， 形成“考绩日记”形式的书面报告。
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八．考核周期：强调考核的连续性 日考核：强调现场管理。海尔的“OEC”模式” 周考核：周薪制 月考核 季度考核 半年考核 年度考核
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第三节 组织绩效考评与管理方法
一、组织绩效考评与管理的传统方法 （一）功效系数分析方法
绩效管理与绩效考评的关系
绩效管理与绩效考评的关系杭州酒吧用品小编介绍绩效管理与绩效考评的关系。
绩效考评是人们更为熟知的概念，人们更多地进行的是绩效考评，而绩效管理是在绩效考评的基础卜产生的，是绩效考评的拓展，二者既有明显的以别又存在l一分密切的联系。
一、墓本概念要点分析1.绩效考评绩效考评，英文是Performance Appraisal，文又称为绩效考核、绩效评价、绩效评估。
绩效考评出现于20纪70年代，被称为结果趋向的考核、评估，即绩效考评最终是要考评员工为公司做了什么。
它融人了对总体目标的核定，还有对日标结果的评估。
评估叮用于企业整体的绩效，并且要和员工个体的目标相结合，这样有利于员工改进绩效，通过评估态度、能力找出不足，来对员工进行合理的调配，并指导员.上改进缺点。
所以，绩效考评是绩效管理的一个点，是对员不已过去的一段时间的工作、目标等进行考评，是前段时间的工作总结，同时考评结果可以为相关人事决策，如员7--晋升、解雇、加薪、奖金等提供依据。
2，绩效管理绩效管理是骨理者和员工就绩效问题所进行的双向沟通。
在沟通过程中，酒店管理者根据酒店的总体目标，帮助员工订立特定的绩效目标。
通过过程的沟通，对员工的绩效能力进行辅，帮助员工不断实现绩效日标。
此外，作为对前一段时间绩效的总结，管理者通过科学的手段和一具对员工的绩效进行考评。
确立员工的绩效等级，找出员工绩效的不足，进而制定相应的改进计划，使员’仁向更高的绩效日标迈进。
绩效管理叮用于相关人事决策，如员工晋升、解雇、加薪、奖金等，也可全面应用于团队建设、改善组织执行力、培训开发等多方面。
二、绩效管理与绩效考评的区别(1)绩效管理是一个完榷的循环的系统，绩效考评只是这个系统中的一部分，从系统的观点来看，绩效管理和绩效考评是系统与要素直接的关系，或整体与局部的关系。
(2)绩效管理是一个完整的管理过程，包括·系列密切联系的管理环节，注王过程和结果的管理;rf}l绩效考评是绩效管理过程的一个环节，或一个阶段。
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四．对绩效管理运行程序的要求
备
阶
段
第
X
一
单 元
一、明确绩效管理的参与者 ❖ 1．考评者：涉及各层级管理人员(主管)、人力资源部专职人员；
绩
❖ 2．被考评者本人：涉及全体员工；
效
❖ 3．被考评者的同事：涉及全体员工；
管
❖ 4．被考评者的下级：涉及全体员工；
理 的
❖ 5．企业外部人员：客户、供应商等与企业有关联的外部人员。
绩
，而且有独特的观察视角，但他们对被考评者又容易心存
效
顾虑，致使考评的结果缺乏客观公正性，其评定结果在总
管 理
体评价中，一般控制在10％左右。
的
❖ 4.自我考评。自我考评能充分调动被考评者的积极性，特
准
别是对那些以“实现自我”为目标的人更显重要。但自我
备相 关 阶知
考评容易受到个人的多种因素的影响，有一定局限性，所 以其评定在总体评价中，一般控制在10％左右。
准
• 在绩效管理中，上述五类人员参加绩效考评各有其优势。
备
• 在设计绩效考评的方案、组织考核机构时，在被考评者明确的情
阶
况下，具体考评人员由哪些人组成，取决于三种因素：被考评者
段
的考评类型、考评的目的、考评指标和标准。
❖ 操作工人→直接主管为主。原因：熟悉情况，能做出实际判断；
❖ 以技能培训为目的→主管+自我+同事，多视角为培训提供依据；
段识
❖ 5．外人考评。即被考评者所在部门或小组以外的人员，
如直接服务的客户。外人虽能较客观公正地参与绩效考评
，但他们很可能不太了解被考评者以及其能力、行为和实
际工作的情况，使其考评结果的准确性和可靠性大打折扣
。在实际考评中，采用外人考评的形式时，应当慎重考虑
。
第
X
一
绩效考评的效标
单
元
❖ 第一类是特征性效标，考量员工是怎样的人，侧重点是员
工作任务或生产了哪些产品”，这是一种以员工的工作结
果为基础的评价方法。此类效标应先为员工设立一个工作
结果的标准，然后再将员工的工作结果与标准对照。工作
标准是衡量工作结果的关键，一般应包括工作内容和工作
质量两方面内容。
了解被考评者，对其潜质、工作能力、工作态度和工
作业绩了如指掌，但他们在参与考核评价时，常受人
际关系状况的影响，所以同级的考评一般控制在10％
左右，不宜过大。
第 一
X
绩效考评的类型——续二
单 元
❖ 3．下级考评。下级对被考评者的工作作风、行为方式、 实际成果有比较深入的了解，对其一言一行有亲身的感受
绩效管理与绩效考评概述
第 一
绩效管理总流程
节
绩
效
1.准备阶段
管
理
系
统
的
设
计
2.实施阶段 3.考评阶段
5.应用开发阶段
4.总结阶段
第一单元 绩效管理的准备
第 一
阶段
单
元 准备阶段需要明确的四个基本问题：
绩 效
一．明确绩效管理的参与者
管
二．选择绩效考评方法
理
三．确定各类人员绩效考评要素和标准体系
的 准
适用性。
管
❖
生产企业：一线→以实际产出结果为导向；管理性/服务性工作→
以行为或品质特征为导向。
理
❖
大企业：总经理、管理人员或专业人员→以结果为导向；一般员
的
工→以行为或特征为导向。
准 ❖ 设计考评方法时可依据的几个基本原则：
备
❖ 1．其成果产出可以有效进行测量的工作，采用结果导向；
阶 段
❖ 2．考评者有机会有时间观察下属的需要考评的行为时，采用行为导向 ；
单 元
❖ 根据绩效考评的执行者可分为五类：
绩
1．上级考评
效 管
2．同级考评
理
3．下级考评
的 准
4．自我考评ຫໍສະໝຸດ 备相 关5．外人考评
阶知
段识
第 一
X
绩效考评的类型——续一
单
元 ❖ 1．上级考评。管理人员(上级)是被考评者的上
绩
级主管，对被考评者承担着直接的领导、管理与监督
效
责任，对下属人员是否完成了工作任务，是否达到了
❖ 3．上述两种情况都存在，应采用两类或其中某类考评方法；
❖ 4．上述两类情况都不存在，采用品质特征导向的考评方法，如图解式 量表评价法，或者采用综合性的合成方法，以及考评中心等方法。
第 一
X
三、确定各类人员绩效考评要素和标准体系
单
元
绩
效
管
理
的
准
备
阶
段
第 一
X
四、对绩效管理运行程序的要求
单 元
❖ 1．考评时间的确定。包括：考评时间和考评期限的设计。考评时 间除取决于：考评的目的、人力资源与其他相关的管理制度。例：
❖ 用于晋升晋级的考评，考评时间一般是在出现职位空缺或准备提升 某类人的时候进行，属于不定期的绩效考评。
❖ 2．工作程序的确定。上级主管与下属之间所形成的考评与被考评 的关系，是企业绩效管理活动的基本单元。从企业单位的全局来看 ，绩效管理需要按一定的时间顺序按部就班地一步一步推进。
第 一
X
绩效考评的类型
❖ 专业技术人员→主管主持、自己+下级+同事，会议讨论；
❖ 文化好、素质高、接触频繁→自评+同事，辅以主管。用于决策 例外
第 一
X
二、选择绩效考评方法
单
从考核效标上看，考评方法可分为三类：特征性效标、行为性效标、结
元
果性效标。
绩 确定考评方法应考虑的三个因素：⑴管理成本；⑵工作实用性；⑶工作
效
绩 效
❖ 以定期提薪和奖金分配为目的的绩效考评——定期进行、与薪酬奖 励制度相适应、相配套。
管 理
❖ 每年提薪的企业——考评期应为一年，应在上一年度的年终进行， 以便根据考评结果，确定其未来的薪金水平。
的 准
❖ 每年两次分配奖金的——考评期控制在6个月，在年中和年终进行 。
备 阶 段
❖ 用于培训的考评——在员工提出申请时或企业发现员工的绩效降低 或有新的技术和管理要求时进行，以便正确地进行员工培训与技能 开发的需求分析，制定有针对性的培训计划和培训实施方案。
绩
工的个人特质，如沟通能力、可靠度、领导技巧等。
效 管
❖ 第二类是行为性效标，侧重点是考量员工的工作方式和工
理
作行为，此类效标对人际接触和交往频繁的工作岗位尤其
的
重要。例如，商业大厦的服务员应保持愉悦的笑容和友善
准
的态度，其日常工作行为对公司影响很大，因此，公司要
备相 关
考核其日常行为。
阶知 段识
❖ 第三类是结果性效标，其侧重点是考量员工“完成了哪些
管
预定的绩效目标等实际情况比较熟悉了解，而且在思
理
想上也没有更多的顾忌，能较客观地进行考评，所以
的
在绩效管理中，一般以上级主管的考评为主，其考评
准 备相 关 阶知
分数对被考评者的结果影响很大，约占60％—70％。
❖ 2．同级考评。同事通常与被考评者共事，密切
段识
联系，相互协作，相互配合，同事比上级更能清楚地