第六章 经营决策原理
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《管理会计学》第六章_经营决策分析
练习题2
某工厂每年生产A产品20000件，单 位变动成本为 8元，单位固定成本为 4元， 销售单价为 20 元，如果进一步将 A 产品 加工成 B 产品，销售单价可提高到 30 元， 但需追加单位变动成本6元，专属固定成 本40000元。要求：作出A产品是否进一 步加工的决策。
练习题3
已知：某企业只生产一种产品，全年最大生产能力为1200件， 年初已按100元／件的价格接受正常任务 1000件，该产品的单位 完全生产成本为80元／件（其中，单位固定生产成本为30元）。 现有一客户要求以70元／件的价格追加订货。 要求：请考虑以下不相关的情况，用差别损益分析法为企业作出 是否接受低价迫加订货的决策。并说明理由： （1）剩余能力无法转移，追加订货量为200件，不增加专属成本； （2）剩余能力无法转移；迫加订货量为200件，但因有特殊要求， 企业需追加1000元专属成本； （3 ）同（ 1 ），但剩余能力可用于对外出租：可获租金收入 5000 元； （4）剩余能力无法转移，追加订货量为300件：因有特殊要求需 追加l000元专属成本。
——差量分析法（比较成本大小）
剩余生产能力可以挪作他用
1、需用量已知，采用差量分析法； 2、需用量未知，采用本量利分析法（即成本 平衡点法）
八、联产品生产的决策
练习题1
某厂所需要的甲零件如向市场上购买， 每件进货价格为20元；如利用本厂的剩余生产 能力自制，则每件需支付直接材料 8 元，直接 人工 4 元，变动制造费用 4 元，专属固定成本 1600元。要求： （1） 根据上述资料计算成本平衡点的数量和 金额。 （2） 确定甲零件的全年需要量在何种情况下 采用外购方案较优？又在何种情况下采用自制 方案较优？
6经营决策原理
从决策的概念可见，它包含着：第一．决策具有明确的 目标。没有目标，就无从决策。第二．决策具有多种可行性 方案。如果只有一个方案，就不存在决策。所谓可行性方案， 一般应具备下述条件：能够实现预定目标；各种影响因素均 能进行定性和定量分析比较；对不确定性因素可进行预测估 计；在现行条件下能实施。第三．决策要通过科学分析判断， 进行选择合理方案。
第六章 经营决策原理
❖ 第一节 经营决策原理 ❖ 第二节 科学决策原理的内容与类型 ❖ 第三节 科学决策及其基本要素 ❖ 第四节 科学决策的基本方法 ❖ 第五节 科学决策的程序
6.1.1 经营决策的内涵
所谓经营决策，就是企业等经济组织决定企业的生产经 营目标和达到生产经营目标的战略和策略，即决定做什么和 如何去做的过程。企业经营决策与一般管理决策和业务决策 相比具有全局性，长期性，战略性的特点。
6.5 科学决策的程序
一个企业的经营管理过程，从本质上说也就是决策过程。 决策有个性又有共性，决策程序虽不能严格的规范化，但也 有一个可根据具体情况灵活掌握、大体上一致的基本程序。 一般包括以下几个步骤：即通过市场调查、科学预测进而提 出对策方案。
市场调查 这是经营决策的基础。虽然市场调查本身还 不是预测与决策，但通过调查可以掌握和积累大量的有关数 据和资料，为科学的预测、决策提供可靠真实的依据。
❖ 方案的比较和选择方案拟定的过程不是一个简单的一次性过 程。拟定的过程其实就是一个比较选择的过程。对备选方案 进行评价比较的思路：（1）看实施方案的条件看实施方案 的条件、成本，自己的承受力。（2）看实施方案的成效成 效预测，分析各方案的近期影响和长远影响。（3）看实施 方案的风险预计困难、失败的可能性，失败造成的影响。
6.1.2 经营决策的原则
第六章 经营决策原理
❖ 第一节 经营决策原理 ❖ 第二节 科学决策原理的内容与类型 ❖ 第三节 科学决策及其基本要素 ❖ 第四节 科学决策的基本方法 ❖ 第五节 科学决策的程序
6.1.1 经营决策的内涵
所谓经营决策，就是企业等经济组织决定企业的生产经 营目标和达到生产经营目标的战略和策略，即决定做什么和 如何去做的过程。企业经营决策与一般管理决策和业务决策 相比具有全局性，长期性，战略性的特点。
6.5 科学决策的程序
一个企业的经营管理过程，从本质上说也就是决策过程。 决策有个性又有共性，决策程序虽不能严格的规范化，但也 有一个可根据具体情况灵活掌握、大体上一致的基本程序。 一般包括以下几个步骤：即通过市场调查、科学预测进而提 出对策方案。
市场调查 这是经营决策的基础。虽然市场调查本身还 不是预测与决策，但通过调查可以掌握和积累大量的有关数 据和资料，为科学的预测、决策提供可靠真实的依据。
❖ 方案的比较和选择方案拟定的过程不是一个简单的一次性过 程。拟定的过程其实就是一个比较选择的过程。对备选方案 进行评价比较的思路：（1）看实施方案的条件看实施方案 的条件、成本，自己的承受力。（2）看实施方案的成效成 效预测，分析各方案的近期影响和长远影响。（3）看实施 方案的风险预计困难、失败的可能性，失败造成的影响。
6.1.2 经营决策的原则
(管理会计)第六章经营决策分析
生产调度需要考虑企业的生产能力、劳动力状况、设备状况和原材料供应等因素。
常见的生产调度决策方法有甘特图法和关键路径法等，企业应根据自身实际情况选择适合的 方法进行决策。
05
投资决策分析
投资决策概述
投资决策是企业经营决策的重要组成部分，它涉及到 企业资源的配置和利用，对企业未来的经营状况和经 济效益有着重大影响。
投资回报期与净现值分析
投资回报期
指投资项目从开始到收回全部投资成本所需的时间。
净现值（NPV）
指投资项目未来现金流的现值减去初始投资成本后的净值。
06
经营决策分析案例研究
案例一：某制造企业的成本决策分析
总结词
该案例研究了一家制造企业如何通过成本决策分析优 化生产流程，提高经济效益。
详细描述
该制造企业面临市场竞争加剧和成本压力上升的问题， 需要进行有效的成本决策分析。通过分析生产流程中的 各个环节，该企业识别出了潜在的成本节约点和生产效 率提升点。在此基础上，该企业采取了一系列措施，如 引入先进的生产设备、优化生产布局、提高员工技能等 ，以降低生产成本并提高生产效率。这些措施的实施取 得了显著的经济效益，帮助该企业在激烈的市场竞争中 保持了竞争优势。
成本决策是管理会计中的重要内容， 旨在通过科学的方法确定最优的成本 水平，以实现企业价值最大化。
成本决策分析的方法包括本量利分析、 边际分析、成本效益分析等，这些方法 有助于企业更好地进行成本决策。
成本决策分析需要考虑多个因素，包括 企业战略、市场需求、竞争环境等，以 制定符合企业实际情况的成本策略。
内部收益率法（IRR）
通过计算投资项目的内部收益率来评 估项目的价值，反映了项目的盈利能 力。
投资回收期法
常见的生产调度决策方法有甘特图法和关键路径法等，企业应根据自身实际情况选择适合的 方法进行决策。
05
投资决策分析
投资决策概述
投资决策是企业经营决策的重要组成部分，它涉及到 企业资源的配置和利用，对企业未来的经营状况和经 济效益有着重大影响。
投资回报期与净现值分析
投资回报期
指投资项目从开始到收回全部投资成本所需的时间。
净现值（NPV）
指投资项目未来现金流的现值减去初始投资成本后的净值。
06
经营决策分析案例研究
案例一：某制造企业的成本决策分析
总结词
该案例研究了一家制造企业如何通过成本决策分析优 化生产流程，提高经济效益。
详细描述
该制造企业面临市场竞争加剧和成本压力上升的问题， 需要进行有效的成本决策分析。通过分析生产流程中的 各个环节，该企业识别出了潜在的成本节约点和生产效 率提升点。在此基础上，该企业采取了一系列措施，如 引入先进的生产设备、优化生产布局、提高员工技能等 ，以降低生产成本并提高生产效率。这些措施的实施取 得了显著的经济效益，帮助该企业在激烈的市场竞争中 保持了竞争优势。
成本决策是管理会计中的重要内容， 旨在通过科学的方法确定最优的成本 水平，以实现企业价值最大化。
成本决策分析的方法包括本量利分析、 边际分析、成本效益分析等，这些方法 有助于企业更好地进行成本决策。
成本决策分析需要考虑多个因素，包括 企业战略、市场需求、竞争环境等，以 制定符合企业实际情况的成本策略。
内部收益率法（IRR）
通过计算投资项目的内部收益率来评 估项目的价值，反映了项目的盈利能 力。
投资回收期法
第六章 经营决策原理
二、经济决策的原则 1．信息准全原则 2．未来预测原则 3．可行性原则 4．系统原则 5．对比优选原则 6．经济性原则 7．民主集中制原则 8．追踪监控原则
第二节 科学决策原理的内容 与类型
一、科学决策的内容 （1）决策原理的研究 （2）决策情报信息研究。 （3）决策步骤和方法的研究 （4）决策组织机构的研究。 （5）决策对象规律性的研究。
2．心理人格素质 （1）宽广的胸怀。 （2）开放的心态。 （3）坚韧的毅力和意志力。 （4）个人的自我控制力。 3．基础知识素质 （1）扎实的基础知识。 （2）完善的知识结构。
二、明确的决策目标：
根据决策是否围绕特定的目标来进行，决 策是否要力图实现某种预期的结果，我们 可以将决策分为理性决策和非理性决策两 大类。 根据一项决策过程中所选定的决策目标的 多寡，决策可分为单目标决策与多目标决 策。
风险型决策有明确的目标，如最大利润；有可 以选择的两个以上的可行方案；有两种以上的 自然状态；不同方案在不同自然状态下的损益 值可以计算出来；决策者能估算出不同自然状 态下的概率。因此，决策者无论采用何种方案 都要承担一定风险。
风险型决策常用的决策方法有期望值法和决策 树法
（一）期望值法 当管理者面临的各备选方案中存在着两种以上 的可能结果，且管理者可估计每一种结果发生 的客观概率时，就可用期望值法进行决策，即 根据各方案的期望值大小来选择行动方案。 各方案的收益期望值： 期望值＝（方案在状态下的预期收益）×（方 案i状态发生的概率）
第六章 经营决策原理
【重点难点】 1．科学决策原理的内容与类型和科学决策的基本要素； 2．经营决策的基本方法 。
【学习内容】 1．经营决策的内涵与原则； 2．经营决策的内容与类型； 3．经营决策的方法 ； 4．经营决策的基本要素和经营决策的程序。
第六章经营决策原理总结
第三、继续维持老产品生产。若销路好今后5年内仍可维持现状， 每年获利 60万元，若销路差，每年获利20万元。根据预测，销 路好或差的概率分别为0.9和0.1。试用决策树选出最优方案。
解：该问题绘制的决策树如下：
1705万
销路好0.7 销路差0.3 销路好0.8 销路差0.2 销路好0.9 销路差0.1
1、确定决策目标。 2 、根据经营环境对企业的影响，预测自然状态、并估计其发 生的概率。 3 、根据自然状态的情况，充分考试企业的实力，拟订可行方 案。
4、根据不同可行方案在不同自然状态下的资源条件，生产经营 状况，运用系统分析方法计算损益值。
5、列出决策收益表 6、计算各可行方案的期望值。
7、比较各方案的期望值，选择最优可行方案。
一、决策的概念
现代决策理论认为，决策是决策者在占有大量信息和丰富经验的 基础上，对未来行动确定目标，并借助一定得计算手段、方法和技 巧，对影响决策的诸因素进行分析、研究后，从两个以上可行方案中 选取一个满意方案的运筹过程。 首先，决策是为达到组织的某一既定目标，没有目标就无从决策。 其次，决策是在一定的条件下寻求实现目标的较为满意的方案。 最后，决策必须进行多方案的优选。
二、风险型决策方法
风险型决策性方法是研究怎样根据决策事件各种自然状态及其概 率，做出合理决策的问题，这类决策决策方法主要有决策收益表 和决策树。
风险型决策所依据的标准主要是期望值标准。所谓“期望值”就 是在不同自然状态下决策者希望达到的数值。
（一）计策收益表
决策收益表又称决策损益矩阵。该表包括可行方案、自然状态及 其概率、各方案的损益值等数据。 运用决策收益表决策的步骤如下：
例：某商业企业销售一种新产品，每箱成本80元，销售单价100元， 如果商品当天卖不出去，就会因变质而失去其使用价值。目前对 这种新产品的市场需求情况不十分了解，但有去年同期类似产品 的日销售量资料可供参考，见表6-3。现在要确定一个使企业获利 最大的日进量的决策方案。
管理会计教案第六章短期经营决策
P158 例6-9
自制 总成本=860×6+1200=6360 单位成本=6+1200 /860=7.4 ＜
需要量=860件
外购 总成本=860×8.4=7224 单价=8.4
收入一定时，成本越小越好。所 以：应该自制
(2)自制增加专属固定成本，尚未确定需要量， 可以采用成本无差别点分析法 。
TC1外购
每机器小时的贡献毛益
A机器设备 B机器设备
甲产品
2 4
乙产品
6 3.6
• 由计算结果来看，难以判别应怎样安排生产， 才能使企业实现较多的利润。逐次测算法就 是先假定先安排甲产品的生产，再视生产能 力的剩余情况，再安排生产乙产品。也就是 进行第一次测试。
生产每件品所需定额工时
甲产品
乙产品
A机器加工时间 B机器加工时间
2.生产能力可以转移时，亏损产品是否停产 P156 例6-6 的决策
如果亏损产品停产以后，闲置下来的生产
对可供备选方案进行对比分析后再决策
在转产决策中，只要转产的产品提供的贡献毛 益总额大于亏损产品提供的贡献毛益总额，就应该转 产。 当亏损产品停产后，闲置的厂房、设备等固 定资产可以出租时，只要出租净收入大于亏损产 品所提供的贡献毛益，就应采用出租的方案。
1.剩余生产能力无法转移时，亏损产品是否停 产的决策
生产能力无法转移：是指当亏损产品停产以后， 闲置下来的生产能力无法用于其他方面，既不 能转产，也不能对外出租。
在这种情况下，只要亏损产品的贡献毛益大 于零就不应该停产。只要贡献毛益大于零， 就可以补偿部分固定成本，这样可以减少企 业的亏损。
P155 也可以将继续生产和停产看两个方案，进行 例6-5 差量分析
联合成本：是分离前的联产品生产过程中发 生的，应由所有联产品共同负担的成本。与可分 成本相对立的成本概念。 可分成本：指在联产品生产决策中必须考虑 的，由于对已经分离的联产品进行深加工而追加 发生的成本。 类似于半成品是否深加工决策。 增加的收入＞增加的成本 继续加工 增加的收入＜增加的成本 不加工 在联产品决策中，增加成本就是可分成本。
自制 总成本=860×6+1200=6360 单位成本=6+1200 /860=7.4 ＜
需要量=860件
外购 总成本=860×8.4=7224 单价=8.4
收入一定时，成本越小越好。所 以：应该自制
(2)自制增加专属固定成本，尚未确定需要量， 可以采用成本无差别点分析法 。
TC1外购
每机器小时的贡献毛益
A机器设备 B机器设备
甲产品
2 4
乙产品
6 3.6
• 由计算结果来看，难以判别应怎样安排生产， 才能使企业实现较多的利润。逐次测算法就 是先假定先安排甲产品的生产，再视生产能 力的剩余情况，再安排生产乙产品。也就是 进行第一次测试。
生产每件品所需定额工时
甲产品
乙产品
A机器加工时间 B机器加工时间
2.生产能力可以转移时，亏损产品是否停产 P156 例6-6 的决策
如果亏损产品停产以后，闲置下来的生产
对可供备选方案进行对比分析后再决策
在转产决策中，只要转产的产品提供的贡献毛 益总额大于亏损产品提供的贡献毛益总额，就应该转 产。 当亏损产品停产后，闲置的厂房、设备等固 定资产可以出租时，只要出租净收入大于亏损产 品所提供的贡献毛益，就应采用出租的方案。
1.剩余生产能力无法转移时，亏损产品是否停 产的决策
生产能力无法转移：是指当亏损产品停产以后， 闲置下来的生产能力无法用于其他方面，既不 能转产，也不能对外出租。
在这种情况下，只要亏损产品的贡献毛益大 于零就不应该停产。只要贡献毛益大于零， 就可以补偿部分固定成本，这样可以减少企 业的亏损。
P155 也可以将继续生产和停产看两个方案，进行 例6-5 差量分析
联合成本：是分离前的联产品生产过程中发 生的，应由所有联产品共同负担的成本。与可分 成本相对立的成本概念。 可分成本：指在联产品生产决策中必须考虑 的，由于对已经分离的联产品进行深加工而追加 发生的成本。 类似于半成品是否深加工决策。 增加的收入＞增加的成本 继续加工 增加的收入＜增加的成本 不加工 在联产品决策中，增加成本就是可分成本。
第六章 经营决策原理
二、科学的决策原则（P98） 三、决策技术
决策的“硬”技术是指建立在数学模型的基 础上，运用电子计算机辅助决策的方法。
决策的“软”技术是指建立在心理学、社会学、 行为科学等基础上的“专家创造力”技术。
四、德鲁克有效决策的六步骤
1.对问题进行分类 一共有四类问题。第一类是真正的普遍性问题，管理者
在工作中遇到的问题多数可以归入此类。这些问题常常通过 诸多的表面事件表现出来，但如果只是去处理这些表面事件， 不去追究问题的根源，不仅问题得不到根治，而且还将耗费 大量的时间和金钱。要解决普遍性问题，管理者首先要制定 规则，然后可根据实际情况来调整规则，从而达到解决问题 的目的。第二类问题，对当事者来说可能是独一无二的，但 是已经在很多企业中发生过，也具有普遍性，比如并购，这 就要借助别人的经验来解决。第三类是真正独一无二的问题， 这类问题必须个别处理，但是这类问题少之又少。最后一类 问题隐藏着新的普遍情况，这类问题需要建立新的规则来解 决，千万不要把它们当成没有普遍性的意外事件。 2.对问题进行定义
区庄严向全世界3/6
5
第一节 经营决策的内容与类型
一、决策（decision making）的概念
➢从两个以上的备选方案中选择一个的过程。
——杨洪兰1996
➢管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。
——路易斯、古德曼和范特
➢所谓决策，是指组织或个人为了实现某种目标
2、是企业各项管理职能顺利运作的前提。规定方向，提 供依据乃至标准。特别是计划职能，它有赖于正确经营 决策的指导和推动。
3、是企业迎接未来挑战的根本手段。
2020/3/6
8
五、经营决策的内容与分类
按决策问题的性质和主要程度（层次）分类：
决策的“硬”技术是指建立在数学模型的基 础上，运用电子计算机辅助决策的方法。
决策的“软”技术是指建立在心理学、社会学、 行为科学等基础上的“专家创造力”技术。
四、德鲁克有效决策的六步骤
1.对问题进行分类 一共有四类问题。第一类是真正的普遍性问题，管理者
在工作中遇到的问题多数可以归入此类。这些问题常常通过 诸多的表面事件表现出来，但如果只是去处理这些表面事件， 不去追究问题的根源，不仅问题得不到根治，而且还将耗费 大量的时间和金钱。要解决普遍性问题，管理者首先要制定 规则，然后可根据实际情况来调整规则，从而达到解决问题 的目的。第二类问题，对当事者来说可能是独一无二的，但 是已经在很多企业中发生过，也具有普遍性，比如并购，这 就要借助别人的经验来解决。第三类是真正独一无二的问题， 这类问题必须个别处理，但是这类问题少之又少。最后一类 问题隐藏着新的普遍情况，这类问题需要建立新的规则来解 决，千万不要把它们当成没有普遍性的意外事件。 2.对问题进行定义
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5
第一节 经营决策的内容与类型
一、决策（decision making）的概念
➢从两个以上的备选方案中选择一个的过程。
——杨洪兰1996
➢管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。
——路易斯、古德曼和范特
➢所谓决策，是指组织或个人为了实现某种目标
2、是企业各项管理职能顺利运作的前提。规定方向，提 供依据乃至标准。特别是计划职能，它有赖于正确经营 决策的指导和推动。
3、是企业迎接未来挑战的根本手段。
2020/3/6
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五、经营决策的内容与分类
按决策问题的性质和主要程度（层次）分类：
《hh第六章经营决策》PPT课件
第六章 经营决策
主讲人： 郭剑花
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第六章 经营决策
教学目的
教学目的：通过本章的 学习，使学生了解经营 决策的意义、分类、程 序和方法；掌握决策相 关的成本概念、生产决 策、定价决策的方法。
第一节 决策分析概述 第二节 生产决策 第三节 定价决策 第四节 最优生产批量的 决策
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第二节 生产决策
四、接受追加订货的决策 客户的销售价格低于一般市场价格，甚至低于成本 当企业有剩余生产能力时： （ 客户的开价 - 变动成本） ×订货量 - 专属 固定成本＞ 0 时，即可接收追加订货。
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第二节 生产决策
五、自制外购的决策
运用成本平衡点分析 零件需用量＞成本平衡点，选择自制方案
page9
第二节 生产决策
二、亏损产品的决策
亏损产品的生产能力无法转移时，只要亏损产品能 够提供贡献毛益，就应继续生产，不应停产。
亏损产品的生产能力可以转移时，将亏损产品提供 贡献毛益与亏损产品腾出的生产能力带来的贡献毛 益（生产新产品的贡献毛益、增产老产品的贡献毛 益、设备出租的租金收入）比较决策。
零件需用量＜成本平衡点，选择外购方案 零件需用量 = 成本平衡点，自制或外购方案 注意有无机会成本
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第二节 生产决策
先进工艺和落后工艺的决策 运用成本平衡点分析 生产数量＞成本平衡点，选择先进工艺方案 生产数量＜成本平衡点，选择落后工艺方案 生产数量= 成本平衡点，先进或落后方案
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第一节 决策概述
一、经营决策的意义
经济决策是指在任何经济组织内，为了实现预定目标 （例如，目标利润、目标销售量或销售额、目标成本 等），需要在科学预测的基础上，结合本单位的内部 条件和外部环境，对未来经济活动的各种备选方案， 通过缜密的调查研究和分析，最终做出抉择和判断的 过程。
主讲人： 郭剑花
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第六章 经营决策
教学目的
教学目的：通过本章的 学习，使学生了解经营 决策的意义、分类、程 序和方法；掌握决策相 关的成本概念、生产决 策、定价决策的方法。
第一节 决策分析概述 第二节 生产决策 第三节 定价决策 第四节 最优生产批量的 决策
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第二节 生产决策
四、接受追加订货的决策 客户的销售价格低于一般市场价格，甚至低于成本 当企业有剩余生产能力时： （ 客户的开价 - 变动成本） ×订货量 - 专属 固定成本＞ 0 时，即可接收追加订货。
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第二节 生产决策
五、自制外购的决策
运用成本平衡点分析 零件需用量＞成本平衡点，选择自制方案
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第二节 生产决策
二、亏损产品的决策
亏损产品的生产能力无法转移时，只要亏损产品能 够提供贡献毛益，就应继续生产，不应停产。
亏损产品的生产能力可以转移时，将亏损产品提供 贡献毛益与亏损产品腾出的生产能力带来的贡献毛 益（生产新产品的贡献毛益、增产老产品的贡献毛 益、设备出租的租金收入）比较决策。
零件需用量＜成本平衡点，选择外购方案 零件需用量 = 成本平衡点，自制或外购方案 注意有无机会成本
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第二节 生产决策
先进工艺和落后工艺的决策 运用成本平衡点分析 生产数量＞成本平衡点，选择先进工艺方案 生产数量＜成本平衡点，选择落后工艺方案 生产数量= 成本平衡点，先进或落后方案
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第一节 决策概述
一、经营决策的意义
经济决策是指在任何经济组织内，为了实现预定目标 （例如，目标利润、目标销售量或销售额、目标成本 等），需要在科学预测的基础上，结合本单位的内部 条件和外部环境，对未来经济活动的各种备选方案， 通过缜密的调查研究和分析，最终做出抉择和判断的 过程。
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• 上式中的(x2-x1 )为安全余额，即实际销售量减去盈亏平衡点的 销量。安全余额越大，说明企业的盈利水平越高。 • 经营安全率是反映企业经营状况的一个重要指标。一般可以根 据以下数值来判断企业经营安全状态：
• • • •
• • • •
•
⑵预测一定销售量下的利润水平。 ⑶ 确定企业的目标成本。 现举判断企业经营安全状况的例子： 例：某销售公司销售分马力电机，售价为250元，该公 司的固定成本4万元，单位物资变动成本为 240元，企 业实现目标利润20万元，试问企业经营的安全程度。 Q=F+Pz/P-V =(4+20)×10000/250-240=2.4(万台) Q0=F/P-V=40000/250-240=0.4(万台) L=Q-Q0/Q×100%=2.4-0.4/2.4×100%=83.33%（ 很 安 全） 企业可以针对一定时期内经营安全率所反映的经营状 况，采取相应的措施，如调整品种结构，增加适销产 品的产量和商品的销量，降低单位变动成本，压缩固 定成本，采用合理的促销手段来提高经营安全率，改 善经营状况。 ㈡多品种量本利分析
Q0=F／（P—V） …………….(1) S0= F P／（P—V）= F／（1－V／P） …………(2) Q= （F+Pz）／（P－V） …………………(3) S= （F+Pz）／（1－V／P） …………………..(4)
边际贡献是量、本、利分析的一个重要概念，其计算公 式：单位边际贡献=销售单价－单位变动成本 即：边际贡献=P—V 边际贡献总额 = 总销售收入 - 总变动成本 = 单位边际贡 献× 销售量 边际贡献在盈亏平衡分析的几种表现： 边际贡献总额-固定成本总额=0，不亏不盈 边际贡献总额-固定成本总额>0，盈利 边际贡献总额-固定成本总额<0，亏损 边际贡献率=（P—V）／P 企业在盈亏平衡点时：(P—v)Q０—F=0 3、量本利分析的图形
• 多品种经营条件下量、本、利方法的运用。 • 研究多种经营条件下的量、本、利方法，首先必须掌 握单位边际贡献、边际贡献总额的关系。 • 下面结合示例，系统地介绍多品种经营条件下的量、 本、利分析方法。 • 例：某企业从事ABCDEF多种产品的生产。已知该企 业的固定费用为 12000 元。现给出该企业各产品的销 售量、售价、单位产品边际贡献。试计算该企业盈亏 平衡时的销售量。
金 额
盈亏平衡点
销售收入
盈利区 总成本
变 动 成 本
０
亏损区
固定成本
Ｑo 业务量 边际贡献在盈亏平衡时的几种表现： 边际贡献总额-固定成本总额=0不亏不盈 边际贡献总额-固定成本总额>0盈利 边际贡献总额-固定成本总额<0亏损
• 4、量本利的应用：
量、本、利分析的应用，主要是用盈亏平衡点分析的原理，对企 业的经营状况、获利水平、是否生产和订货等问题进行研究。 • ㈠单品种的量本利分析 • ⑴判断企业经营状况。企业经营状况的好坏可以通过经营安全 率指标来加以判定。经营安全率的（L）的计算公式为： • L=(x2-x1)/x2
步骤
1.计算各产品的销售额 如：Sa=100×50=5000 2.计算各产品的边际贡献率 如：Ua=30÷50=60% 3.按边际贡献率的高低，依次排列并计算有关参数 4.求出平衡点的销售额
分析：企业盈亏平衡时，企业的边际贡献总 额等于固定费用。如果企业只经营ACB三产 品时，企业亏损。如果企业经营ACB和其任 何产品，企业就会盈利。很显然，企业的盈 亏平衡销售规模在19000和25000之间。解决 问题的方法有两个。 ①在19000的基础上，加上三产品亏损的1600对 应的销售额，亏损部从D产品中补充。 ②在25000的基础上，减去D产品带来的800盈利 所对应的销售额， 盈利部分也从D产品中抠出。 用第一种方法求企业盈亏平衡的销售额为： 19000+1600/24%=25666.67（元）
二、经验决策到科学决策
经验决策是指在进行某项决策时，决策的依据，主要是以往同类决 策所积累下来的经验。 具有特点：重复性、表面性、局限性 科学决策是建立在严密的理论分析和科学计算基础之上，遵从严格的 决策程序所作的有基本成功把握的决策。
三、决策的重要性（一般掌握） 四、经营决策的内容与分类
（一）、按决策层次划分，可分为
一、决策的概念
现代决策理论认为，决策是决策者在占有大量信息和丰富经验的 基础上，对未来行动确定目标，并借助一定得计算手段、方法和技 巧，对影响决策的诸因素进行分析、研究后，从两个以上可行方案中 选取一个满意方案的运筹过程。 首先，决策是为达到组织的某一既定目标，没有目标就无从决策。 其次，决策是在一定的条件下寻求实现目标的较为满意的方案。 最后，决策必须进行多方案的优选。
战略决策 管理决策 业务决策 程序化 非程序化 确定型 风险型 非确定型 长期决策 短期决策
（二）、按决策条件发生的频率划分
（三）、按决策的分析方法划分
（四）、按决策的时间跨度划分
第二节 科学决策的基本要素
一、决策者
（一）、决策的智力结构 （二）、决策者的思维方法
抽象思维 形象思维 灵活思维 创造性思维
第六章 经营决策原理
主要内容：介绍了经营决策在现代企业管理中的作用，运 用决策的影响基本要素，程序和方法。 重点： 量本利分析
确定型经营决策 线性回归分析 决策树分析法 经营决策方法 单级 多级
风险型经营决策
决策损益表分析法
非确定型经营决策
乐观原则 悲观原则 折衷原则 后悔原则
第一节 经营决策的内容和类型
系统的原则 信息原则 可行性原则 满意原则
（三）、决策者的品德修养
二、科学的决策原则
三、决策的程序
四、决策的技术软技术 硬技术源自第三节 科学决策的一般程序
第四节：科学决策的基本方法
一、确定型决策方法
（一）量本利分析 1、定义：量本利分析法是对业务量、成本、利润三者之 间相互制约的关系的综和分析，用来预测利润，控制 成本的一种数学分析方法。 2、图表 3、公式：利润=收入－成本 即：P利=S—C=S—V—F=（P—v）.Q—F PQ—QV—F=利润，具体可以分解为四个公式：