卓越绩效模式与对标管理在电网企业的应用

卓越绩效模式与对标管理在电网企业的应用电网企业在深化卓越绩效模式与对标管理融合过程中，应抢抓试点先机，积极构建“五心”文化和卓越绩效的双融合、双促进、双提升体系，在先期文化提炼的基础上，应尝试探索以卓越绩效为抓手的融合落地。

电网企业要依据省公司卓越绩效管理深化应用工作方案，结合本企业管理实际，深入推行“市公司领导—区公司落地”两级落地机制，对标确定16项试点创建关键节点任务，保证卓越绩效管理实践的一体化推进，并结合地市公司年度重点工作任务、业务体系和管理标准，进行体系融合，细化形成市公司的卓越绩效管理评价实施细则。

一、运用卓越绩效管理提升企业整体绩效的分析（一）卓越绩效管理模式分数及对标管理的探讨卓越绩效管理模式是世界上公认的优秀企业管理模式，其核心为围绕九大基本核心，其包括七大评价类目，可使企业了解自己的优势和改进空间，指导组织的策划工作。

需要企业寻找和学习最佳管理案例和运行方式，最终能够支撑企业重点目标的实现，进而提升企业整体绩效。

如何构建卓越绩效模式与对标管理融合模型，需要国有企业把卓越绩效模式与对标管理的联系表现在两者都有建立指标体系、实施改进、评价激励等内容，卓越绩效模式更多是对企业自身优势劣势的了解，对标管理可以了解企业在行业中的实际位置。

因此，电网企业应积极探索卓越绩效模式与对标管理融合，并通过运用卓越管理体系，确立了以“指标分析、业务分析、管理分析”三层分析相互联动的体系融合机制，形成“问题导向、指标驱动、体系牵引、循环整改”的工作模式，实现了卓越绩效与对标管理两大体系融合。

（二）卓越绩效管理模式分析与改进措施在我们对卓越绩效管理模式分析时，首先是分析指标分析是指通过对不同数据纵向和横向的比较，分析企业的安全性，盈利能力，成长性及管理层能力。

其次是业务分析，业务分析是指对电网规划、建设、运行、设备管理、营销等电网业务特性进行诊断。

第三是管理分析，管理分析是指根据管理一般规律和卓越绩效模式进行诊断。

而综合诊断是指将指标分析、业务分析、管理分析之间的问题和卓越绩效关联的条款进行总结梳理，根据与卓越绩效条款关联情况进行归集分析，总结共性问题。

其改进提升是指推进指标数据提升和专业工作改进，专业内管理症结由各专业部分实施，跨专业管理症结纳入公司改进项目池，统筹协调解决，确保在短板指标排名上有提升，以对标指标提升促基础管理水平提升和绩效指标提升。

（三）抓住卓越绩效管理与对标管理融合的契合点电网企业在推进“卓越绩效”管理理念过程中，应结合对标管理工作，把卓越绩效理念快速融入企业发展的全过程中，要在生产经营指标向好发展的同时，不断提升企业的核心竞争力。

过去的传统管理方式像“温水煮青蛙”，看不到危机，看不到变化。

对那些用新瓶装旧酒，抱着旧黄历吃老本、跪在新佛前念旧经、骑着毛驴看戏本的想法进行一次大过滤、大筛选。

而通过把每位员工工作与公司整体使命联系在一起，强化公司整体经营目标。

卓越绩效导入之前，部分员工认为卓越绩效不好做，出力不讨好。

但是，管理需要完善卓越绩效模式，在进行适当的奖惩，以便在更高的起点上，开始新一轮的目标管理循环。

二、卓越绩效模式与对标管理融合实施路径国有企业在推进卓越绩效过程中，应依据国有企业卓越诊断模型，运用卓越绩效、对标管理的理念方法和工具，确立卓越绩效模式与对标管理融合模型。

梳理影响短板指标业务问题，关联卓越绩效条款，分析对应管理问题，综合诊断提炼共性问题，统筹制定改进方案，公司级由改进项目提升，专业级由各部门自主提升，持续推动公司卓越发展。

（一）指标分析指标分析共分为三步，从当前指标水平、近三年数据的完整性、指标的变化趋势等方面考虑选取重点改进弱项指标，以指标驱动管理提升。

第一步分析各指标当前水平。

从卓越绩效结果类指标、同业对标指标、企业负责人指标等筛选出相对落后的指标。

第二步分析数据的完整性。

基于指标数据和分析报告筛选近三年指标数据完整的指标，便于业务分析。

第三步明确指标的变化趋势。

将近三年的数据做成趋势图，选取指标趋于下降和始终保持落后水平的指标。

最终筛选出短板指标[1]。

（二）业务分析业务分析以弱项指标影响因素分析为切入点，从核心流程、支撑流程、理念行为三方面建立业务分析体系，聚焦工作中突出矛盾和问题，识别影响指标水平的业务问题。

通过核心流程分析确定当前核心流程中的损耗构成。

通过支撑流程分析了解该业务绩效、组织、能力培养等问题，了解人资、财务、IT支持的有效性。

通过理念行为分析，最后通过三方面的综合分析整合团队最高层次上的各项评估要素，并总结出关键主题。

（三）管理分析管理分析通过将业务问题映射至卓越绩效条款，形成指标、业务、管理逐层关联，应用卓越绩效评价体系，按照管理一般规律，挖掘公司管理层面存在的问题，识别弱项指标管理症结，从根本解决弱项指标管理问题。

第一步归类相关业务问题，相关业务部门凭经验提出的问题直接归类，另一部分较为不明确的业务问题需要先寻找浅层次原因，再进一步按“5why”寻找根因。

第二步是对应卓越绩效条款。

通用企业卓越做法及管理逻辑，对卓越绩效中通用管理事项有明确的、系统的做法要求。

第三步明确管理根因，把业务问题进一步扩展，使其更有体系性，考虑更深入，明确根因，杜绝头疼医头，脚疼医脚。

（四）综合诊断通过对以上指标业务问题和关联的条款进行总结梳理，根据与卓越绩效条款关联情况进行归集分析，总结共性问题。

结合共性问题，遵循卓越绩效诊断方法和评分指南，通过整合“四个维度”，逐项开展自查，对公司全业务过程进行定性与定量评价，应用卓越绩效评价体系，瞄准公司发展目标，以系统思维综合分析管理差距，进行管理成熟度评价。

（五）改进提升归类整合问题，形成整改清单。

根据卓越绩效自评报告中短板目录清单，对问题进行归类整理，形成卓越绩效评价目整改清单26项。

创建改进项目池，遴选改进项目。

根据整改清单，梳理建立短板改进项目池，并按照短板改进的重要性、急迫性、可行性和改进预期效果四个维度，对“项目池”的短板进行排序，遴选可行的改进项目，形成卓越绩效改进项目池及计划实施的改进项目清单。

明确责任主体，实施改进提升。

针对计划实施的改进项目清单，明确责任主体，强化责任落实，保证整改措施落地见效，切实做到改进提升，形成卓越绩效改进项目责任清单。

做好重点督导，坚持循环整改。

整改过程中做好进度跟进，落实过程全程督导责任，不断巩固改进效果，形成卓越绩效改进项目督导检查表。

立足数据赋能，改化过程管控。

充分发挥运营监测职能，为卓越绩效管理提供数据支撑，整改内容数据来指向，整改过程数据来管控，整改效果数据来说话，数据赋能，做好过程及结果管控，并提供过程管控的数据佐证相关文件。

三、“卓越绩效”理念的导入方式与对标管理融合发展的趋势分析（一）抓住卓越绩效与对标管理的融合主旋律针对靶向发力国有企业在推进卓越绩效过程中，应注重人员素质层次，制定“骨干先行、以点带面”的卓越绩效推进机制和“引入-深入-实例-实战”的阶梯式卓越绩效理念工具培训计划，线上线下同步开展卓越绩效氛围营造。

卓越绩效管理模式是企业的一整套经营管理模式，唯有用发展的眼光，博弈的思维，坚定的信念，强硬的手段，抢抓先机，在改革中夺得一席之地，方可屹立潮头。

与此同时，电网企业在推进卓越绩效管理过程中，应不断推动科技创新，坚持创新项目精准立项，实施过程精益管控，精确评审，精心孵化，坚持服务一线布局创新，支撑助推成果转化，坚持营造浓厚创新氛围，创新成果实用有效。

推动管理创新，运用新理念、新技术、新模式推动管理转型升级，大力推动管理创新实践，完善体系建设，统筹利用资源，优化实施模式，深化成果推广，丰富创新手段，充分发挥管理创新前瞻性、牵引性、推动性作用[2]。

（二）运用卓越绩效与对标管理提升企业软实力在企业管理中，常用的A-D-L-I管理方法、鱼骨图偏差分析方法。

即当在达到目标的过程中，虽然会出现不能100%促成结果的情况，但可以及时调整工作思路和方法，及时进行偏差分析，第一时间改进不足，更好地完成既定目标。

而卓越绩效管理模式在并在执行过程中加以反馈调整，从而更好地促进结果的出现。

卓越绩效模式导入后，电网企业就可以建立区公司卓越绩效管理“改进提升项目库”，对改进提升项目进行优先级排序，明确年度重点改进项目，编制完成精益改进计划及实施方案，综合促进管理软实力。

（三）抓住落地主干线促进卓越绩效最大效益化在推进卓越绩效管理过程中，应体现在企业效益最大化，如果不能实现效益最大化，就会背离了卓越绩效管理的初旨。

卓越绩效模式的核心体现在要转变管理理念、创新、开拓管理思路和视野、创新、提高发展模式和质量，归根结底就是朝着卓越迈进。

电网企业导入卓越绩效，就是要促成部署工作善谋划、落实工作勤思考的工作理念，通过评价、考核，不断改进、完善，提升管理效能，促进对标管理的理念方法和工具，构建卓越绩效模式与对标管理融合模型，确立了“指标分析、业务分析、管理分析、综合诊断、改进提升”五步卓越诊断法，为电网企业在专业协同上和关键指标上的突破提供坚实的理论基础。

电网企业按照此方式对照公司内外部对标评价结果，按季度组织各部门、各单位应用卓越绩效管理工具，梳理影响短板指标业务问题，多维度定位关联卓越绩效管理标准条款，分析对应管理症结，综合诊断提炼共性问题，有针对性统筹制定改进提升措施，印发对标分析简报，以对标指标提升促进基础管理水平提升和绩效指标提升。

（四）电网企业结合自评诊断及改进提升成效总结深化卓越绩效管理和评价的经验做法，总结编写具有示范性、启发性、科学性、推广性的卓越绩效管理提升案、优势提炼案例。

聚焦核心业务，围绕安全生产、运维检修、营销服务、电网建设等核心业务，以深化卓越绩效管理和达标创优工作为抓手，设计配套活动，持续夯实基础、基层、基本功。

扎实推进改进项目实施，形成效果报告，形成短板提升类、优势推广类、融合创新类项目典型案例。

其中，短板提升类项目“县级供电企业台区运维服务一体化模式构建与实践”并要在国网公司卓越案例专家辅导会进行发布；“以‘双向融入’为路径的县级供电企业卓越绩效落地模式构建与应用”和“以提升供电可靠性为目标的数字化配网建设与运行管理提升实践”2个优势推广类项目已申报省公司的卓越案例。

通过卓越绩效管理项目的实施，天祝公司打破了专业壁垒，实现数据共享，高效协同推进管理提升，细化工作内容与标准，完成卓越绩效5年规划编制，形成持续的项目改进实施与成效评估，明确“十四五”期间卓越绩效管理的总体目标、阶段目标、重点领域、关键任务和资源配置等，充分调动公司各层级管理人员的能动性，持续改进工作方法，不断精进提升各项指标，奋力谱写高质量发展的新篇章。

坚持问题、目标和结果导向，抓重点、夯基础，补短板、强弱项，聚焦安全严守底线，聚焦基础治理提质增效，以放管赋能、业务优化和数据驱动为主线，加快数字化转型，推进创新创效，以重点突破带动整体提升，安全管理水平稳步提升，多项指标保持省公司领先。