浅谈企业集团集权式财务管理体制的构建
构建相对“集权式”财务管理模式,增强企业集团核心竞争力
构建相对“集权式”财务管理模式，增强企业集团核心竞争力前言随着经济环境的不断变化，企业管理也在不断发展和变革。
如今，很多企业都在积极转型升级，构建新型的企业管理模式，为自身的发展寻求突破口。
其中，在财务管理方面也有着很大的发展空间，今天我们来谈一谈如何构建相对“集权式”财务管理模式，增强企业集团核心竞争力。
一、相对“集权式”财务管理模式的定义所谓“相对集权式”财务管理模式，一般指的是在公司的总部设置一套完整的财务管理体系，并在各个下属公司中派驻财务人员或设立分支机构进行财务管理。
这种管理模式在一定程度上增强了公司总部的管理控制力，并能够集中公司的财务资源，实现更加规范的财务管理。
相对于传统的集权式财务管理模式，这种相对集权式的管理模式更加灵活，让各个下属公司能够在不同的市场环境中进行适应性调整，更好的发挥各自的优势。
二、构建相对“集权式”财务管理模式的优势1. 提高财务管理水平相对“集权式”财务管理模式可以集中财务资源，实现更加规范的财务管理，提高财务管理的水平和效率。
同时该管理模式可以减少财务风险以及内部管理风险。
2. 加强公司总部与下属公司之间的管理控制力通过派驻或设立分支机构进行财务管理，可以加强公司总部与下属公司之间的管理控制力，更好地实现公司总部对下属公司的控制与支持。
3. 促进集团风险防控相对“集权式”财务管理模式可以集中公司的财务和风险管理资源，更好地实现公司总部对下属公司的风险防控和管理，保障集团风险控制。
4. 加强各个下属公司之间的交流与协作相对“集权式”财务管理模式可以减少下属公司之间的管理分歧和摩擦，更好地促进各下属公司之间的交流与协作，提高企业整体的竞争力。
三、构建相对“集权式”财务管理模式的关键1. 设立全面的财务管理体系构建相对“集权式”财务管理模式需要首先设立一套完整的财务管理体系，明确各级财务岗位职责和工作流程，以确保整个管理体系的有效运转。
2. 基础设施建设构建相对“集权式”财务管理模式需要完善的基础设施建设。
浅析企业集团集权式财务管理模式
摘要:随着我国经济的飞速发展以及经济全球化趋势的逐步增强，越来越多的企业开始重视其财务管理，深化管理体制改革，创新管理机制。
从总体来看，多数企业在财务管理上倾向于采用集权式管理模式。
本文主要就企业集团集权式财务管理模式进行了研究，并针对其中存在的问题提出了合理化应对策略。
关键词:企业集权式财务管理策略0引言现代管理理论认为，企业管理在企业发展中发挥着至关重要的作用。
企业发展的关键在于管理，而财务管理又在企业管理中居于首要地位。
因此，企业经营者必须加强财务管理，创新管理机制，提升管理质量。
目前，企业集团的财务管理模式主要有集权式和分权式两种。
通过综合分析众多企业集团财务管理模式的运行效果，我们可以看出，在管理上集权式管理模式比分权式管理模式更具优势，它将财务管理纳入企业集团的日常运行系统中，极大地提升了财务管理的效率和质量。
此外，集权式财务管理模式还建立起了切实有效的激励机制和约束机制，能够实现全面、统一、高效的财务管理与监督，真正发挥了企业的规模效益。
本文综合对比分析了企业集团的财务管理模式，并就其财务管理活动中存在的一系列问题给出了合理化建议，还提出了建立财务管理模式-集权式的构想。
随着市场经济的繁荣发展，企业发展规模的不断壮大，“企业集团化”，“经营一体化”，早已成为一种必然趋势。
所谓企业集团就是指以某个综合实力雄厚的大型企业为核心，通过资本纽带联系多个企业和事业单位的，拥有独立法律地位和经济控制权的多层次、多法人的经济联合体。
在当前激烈的市场竞争环境下，如何选择高效的财务管理模式，强化内部财务管理，实现企业集团经济效益最大化是企业集团经营者和财务管理者应该思考的重要问题。
在当今市场环境下，财务集中管理越来越成为企业集团实施财务控制的一种主流方式。
1我国企业集团财务管理存在的问题企业集团能否保持对子公司以及其他成员企业的控制权，是发挥企业集团的资源优势、整合效应及规模效益的基础，是企业集团关注的首要问题。
浅谈集团型企业财务集权式管理
浅谈集团型企业财务集权式管理【摘要】本文就集团型企业财务集中与集权管理提出一些看法，认为企业集团采用集权式财务管理模式的运行将会促进集团内部财务目标的协调一致及集团内部资源利用效率和集团财务分层管理效率的提高，使得财务控制反馈更加及时；提高财务信息的对称性，将有助于实现集团整体利益最大化及集团财务战略方案的执行效果的改善，更好地实现集团内部财务优势互补。
【关键词】集团企业财务集权管理财务风险如何加强集团型企业财务内部控制，减少财务风险，提高运营效率，保持企业长久、稳定、健康发展，是企业财务管理的重要课题。
集团型企业由于成员单位多、涉足经营领域多、分布区域广、了解信息有限，常常难以控制。
一般来说集团型企业的内部控制主要体现在对成员企业有效的财务控制上。
所以集团财务管理体制的选择必须充分考虑企业集团的现实情况：即企业所处的发展阶段、集团内部的组织结构形式和成员企业所在地的外部环境以及集团的整体发展战略等因素。
所以，在选择财务管理体制时，不应千篇一律，而应因地制宜和因时制宜。
就我国目前的大部分企业集团实际情况来看，集团财务集中管理的建设目标是“会计分级核算、资金集中收付、全面预算控制、资产统一管理、数据综合分析”，财务控制的方式主要是适度的集中和集权。
问题是集中什么？如何做到适度？也就是要正确处理好集中与分散、集权与分权的关系。
笔者经过认真地研究和总结，在此想就集团型企业财务集中与集权管理提出自己的一些思考，供同行参考。
一、财务集中的对象企业财务活动很多，并不是什么都要集中，要根据企业管理的需要和可能而定。
一般来讲，目前企业需要集中统一的财务活动主要有五项：1.机构、人员的集中统一管理机构的集中统一管理是指集团下属控股企业财务部门的设立全部由集团财务部统一决定。
“人员统一”是指全集团所有的财务人员由集团财务部派驻和管理，实行垂直领导。
2.制度统一制度统一是指财务方面的制度由集团财务部统一制订。
3.资金集中统一企业财务活动中，资金集中是最重要的，因为通过集中和控制资金，可以直接控制成员企业的经济活动。
论集权制下集团化企业财务管理
论集权制下集团化企业财务管理【摘要】集团化企业是社会经济发展到一定阶段的产物，它与单一的企业有很大的差别。
集团化企业财务管理也就有别于单一企业财务管理，具有新的特点。
企业集团化管理体制的核心是建立在公司制基础上的母公司对子公司的控制体制。
企业集团管理的基础是控制问题，反映到财务上，集团化财务管理的基础也是财务控制问题。
【关键词】集团化企业财务管理集权制模式构建实施措施一、集团化企业的基本概念集团化企业是由若干个具有独立法人地位的企业所组成的法人联合体，是内部以产权为主要联结纽带而形成的具有多层次组织结构的经济组织，集团化企业本身不具有企业法人资格。
二、集团化企业财务管理的特征集团化企业财务管理是对集团化企业内部各成员企业之间、各成员企业与集团外企业的财务活动和财务关系进行运作和处理的活动。
因此与单一企业相比，集团化企业财务管理具有以下特点：1．集团化企业财务关系涉及面广主要表现在：第一，涉及到各个企业内部即集团内部各成员企业的财务关系：第二，涉及到集团化企业各成员企业之间的财务关系；第三，涉及到集团化企业作为整体对外发生的财务关系。
2．集团化企业内部的财务管理兼强制性和非强制性于一身所谓强制性是指集团化企业财务管理制度一经制定，集团内各成员企业必须遵守执行。
当然其前提是集团在制定这些财务管理制度时，要求各成员企业必须参与，对于共同认可的制度性内容，必须贯彻执行。
所谓非强制性是指集团化成员企业在不违背集团化企业财务管理制度的前提下，可以对某些财务事项自行决策。
3．集团化企业财务管理主体多层次由于集团化企业是以资本为纽带，多个法人实体组成的，多层次的经济联合体。
在企业集团中，不仅母公司具有独立的法人地位以及与之相对应的独立的经营理财自主权，子公司以及其他成员企业同样也有着独立的法人地位以及与之相对应的独立的经营理财自主权，因而构成了集团化企业财务管理主体的多层次。
4．体现为财务管理目标的多样性集团化财务管理目标的多样性，源自企业集团内部财务管理主体的多级复合结构。
浅谈企业集团财务管理体制
的扩大 ， 所有战略决策与经营控制权（ 财务的与非财务的 ） 都集 中 在母 公 司 。 集权 型 财务 管 理 体制 适 用 企 业集 团的 规模 不 大 ， 且 处 于组 建 初期 ，需 要通 过 集 权来 规 范 子公 司 的财 务 行 为或 子 公 司在集 团整体 的重要性使得母公 司不能对其进行分权 ，如子公 司是母公司的原料供应或采购单位 ，或是母公司产品的销售对
技 经济 市场
浅谈企业集 团财务管理体 制
范小 锦
（ 江省金 华市地方税 务局 ， 浙 浙江 金 华 ３ １ ０ ） ２ ０ ０
摘 要： 构建 良好 的 财 务 管理 体 制， 企 业 的 生存 及 发 展 至 关重 要 ， 国现 行 企 业 集 团 财 务 管理 体 制 存 在 着 诸 多较 为 严 重 对 我 的 问题 ， 文 对 目前 企 业集 团财 务 管理 体 制 存 在 的缺 陷进 行 剖 析 ， 出构 建 适合 我 国企 业 集 团发 展 的 以集 权 为 主 ， 权 为 本 提 分 辅的良好财务管理体制。 关键词 ： 业集团； 务管理； 制 企 财 体
务 监 控 体制 和财 务 监督 制 度 不 能满 足 需要 ，缺 乏 必 要 的 规 章制 度， 无章可循 ， 无法可依 。另外 ， 即便原有 的管理制度 也不能被 严格地执行或执行力度不强 ，从而导致母公 司对下属企业监管 乏力 。 ２４ 缺乏有效激励约束机制 ， ． 管理 目标换位 问题 管理 目标换位现象是指各成员企业在理财过程 中受诱 发 、
况。
除上述集权与分权两类外 ， 在现实生活中 ， 为要从严理财又 要发挥各子公 司的主动性 、 积极性 ， 还存在介于集权与分权之间 的集权和分权结合式控制模式 ，即高度集 中与适度分权 的财务 管 理体 制 。极 端 的集权 ， 团财 务 机制 必 然僵 化 ， 集 子公 司没 有 任
浅谈集团型企业财务集权式管理
浅谈集团型企业财务集权式管理引言集团型企业是一种以母公司为核心，通过对子公司进行控制和管理的企业形式。
在集团型企业中，财务管理体系对整个企业的运营和发展起到至关重要的作用。
本文将围绕集团型企业财务管理的集权式管理方式展开讨论，探究其特点、优势、挑战和应对措施。
财务集权式管理的特点集团型企业财务集权式管理是指将财务决策和管理权限集中于集团总部，由总部直接参与和控制下属子公司的财务活动。
其特点主要体现在以下几个方面：1.集中决策权：财务集权式管理下，财务决策权由总部掌握，总部可以统一制定财务政策、预算和规范，确保财务活动的一致性和效率。
2.统一管理和控制：总部通过设立专门的财务部门，对下属子公司的财务活动进行全面管理和监督，确保财务数据的准确性、完整性和及时性。
3.资金调配和优化：财务集权式管理可以实现整个集团内部的资金调配和优化，将资金分配给发展潜力大的子公司，实现利益最大化。
4.统一报告和分析：财务集权式管理可以实现整个集团的财务报告和分析的统一，便于总部进行整体的财务状况评估和决策。
财务集权式管理的优势财务集权式管理在集团型企业中具有一些明显的优势：1.效率提升：财务集权式管理减少了重复工作、沟通成本和行政层级，使财务决策和执行更加迅速高效。
2.控制风险：通过集中管理和控制，总部可以更加高效地识别和应对风险，降低整个集团的风险水平。
3.资源配置优化：财务集权式管理下，总部可以根据整体战略和发展需求，优化资源的配置和使用效益，实现资源的最优分配。
4.统一信息管理：财务集权式管理可以实现财务信息的统一管理和共享，提供准确、全面的财务数据支持，为集团决策提供依据。
财务集权式管理的挑战和应对措施虽然财务集权式管理具有一定的优势，但也面临一些挑战，需要采取相应的应对措施：1.子公司的反馈和监督：财务集权式管理需要建立有效的反馈和监督机制，确保子公司的财务报告准确可靠，并及时反映问题和风险。
2.子公司的参与和协调：财务集权式管理需要加强与子公司的沟通与协调，充分发挥子公司的经营和财务管理能力，提高整体效果。
论企业集团集权式财务管理体制
４ ２ ０ ０１ ２
团 的融 资风 险 ，保 持 合 理 的资 本结 构 ，避 免 因融资不 当而危及集 团生存 。母公司应 涵 义 ，分 析 了集权 式 财 务管 理体 制 的 构 牢 牢把握 的融资决策权包括 ：重大投资项 目的融 资，超过资产负债率安全线的举债 架 ，指 出 了实 施 集权 式 财 务 管 理 体 制 的 融 资 ，导 致 母 公 司 股 份 比 例 变 动 的 融 资 ， 利 弊 ，对 进 一 步完 善 集权 式 财 务管 理 体 增加子 公司注册 资本 的融 资，子公司的并 制 提 出 了具 体 建 议 。 购融资与租赁融 资， 行债券、 行股票 ， 发 发 以及 子 公 司 改 制 中所 涉 及 的融 资 问题 。母 【 关键 词 】 公 司 在 集 中重 大 融 资 权 的 同时 ，赋 予 子 公 企 业 集 团 ；集 权 式 ；财 务 管理 司 的融资决策权仅 限于 ：在资产负债率安 二 、实行 集权 式 财 务管 理 的利 弊 企 业 集 团公 司在 自身整体 管 理框 架 全线 内的限额举债 、提存的折 旧费 、税后 １ 实行集权式财务管理的优势 内，为实现 自己的总体 财务 目标 而设 计出 利润 留成 、与 自行 决策的投资相 配合的融 （ ）集团母公司通过安排 统一 的财务 １ 来相应的财务管理 模式。根据企业财权配 资 ；子公司 白行决 策的融资项 目应 由母公 政 策 ，能够 较 好地控 制 子公 司的 财务行 置 的 方 式 不 同 ，理 论 将 财 务 管 理模 式 分 司 审 查 或 备 案 。 为 。分散式财务管理 对子公司资产 运行机 为 集 权 型 管 理 模 式 、分 权 型 财 务 管理 模 式 ３ 制 缺乏 必 要 的约 束 ，导 致 子 公 司滥 用投 资 、资金结 算集权 和混合型财务管理模式。集权型管理模式 母 公 司对 子 公 司 在 资 金 结 算 方 面 采取 职 权 ，严 重 地 损 害 了集 团 公 司 的 利 益 。 集 经 过 规 范 拓展 ，就 变成 了 集 权 式 财 务 管 理 集 权 式 管 理 模 式 可 以 解 决 子 公 司 资 金 分 权 式财 务 管 理 由集 团母 公 司 统 一安 排 的财 体 制 。 在 这 种 体 制 下 ，企 业 集 团 的 各 种 财 散 ，资金使用效率低的困境 ，同时监督子 务政策 ，可以很好的约束子公司的投资行 务决策权均集 中于集团母公司手 中，母公 公 司的资金质量和运行状 况，掌握基 层企 为 ，减少企 业集团不必要 的资产 流失。 司集 中控 制 和管理 集 团 内部 的经 营和 财 业 的抵押和担保行为 ，规避经营风险 。资 （）集团母公司较易调动 内部财务资 ２ 务 ，并做 出相 应的财务决策 ，子 公司必 须 金结算集权的操作模 式主要 是由母公 司设 源 ，促 进财务资源的合理 配置。分散式财 严格 执行母 公司的决策 ，各 子公司只负责 立资金结算 中心或财务公司 ，利用金 融机 务管理体制下子公司各 自为战 ，容 易出现 短 期 财 务 规 划 和 Ｈ常 经 营 管 理 。 构 网 上 银 行 和 资 金 管理 软 件 等信 息 化 手 段 盲 目投资 ，重复建设 问题。集权式 财务管 实 现集 团企业 资金 的集 中开 户 、集 中结 理可 以使母公司在企业总体战略的下 ，统 集权 式 财务 管 理体 制 的构 架 算 、集中运作 ，并在此基础上实行集 团统 调动 内部财务资源 ，有 利于促进企业财 在集权式财务管理下 ，母 公司凭借其 授信 、统 贷统还 。 务资源长期均衡有效 的流转和配置 ，提升 权力 ，将 子公 司 的重 大财权 集 中到母公 ４ 、资本运营集权 企业的长期盈利能力 ，实 现企业 的整体发 司 ，并把母公 司的财务管理权 力渗透和延 企业集 团进行资产运营 的 目的是通过 展 目标 。 伸 到 子 公 司 。具 体 构 架 是 ： 各种渠道进行投融资活动 ，实现资产保值 （ ）集 团母公 司可 以发挥 财务专家的 ３ １ 投 资 管 理 集 权 增值 、企 业可持续发展 。母 公司对子 公司 作用 ，降低子公 司财务风 险和经营风险 。 企 业 集 团 投 资 的 主 要 目的 在 于保 障母 在资金运营方面采取集权 式管理模式一方 分散式财务管理体制下 ，由于许子公司 尚 公司 资本 收益 率最 大 化 、投 资风 险最小 面可 以将资本运营活动 决策权 限集 中在母 未真正建立公司法人治理结构 ，或者领导 化 、 强 核 心竞 争 力 、 高 资产 利 用 率 。 增 提 因 公司 ，集 团公 司财务总部拥有更大 的资本 者 素质水 平 不够 ，容 易 出现诸 如盲 目投 此 ，母 公 司 对 子 公 司 在 投 资 管 理 方 面 采取 运 营 管 理 权 限 ，集 中有 限财 务 资 源 进 行 更 资 、 随意 挪 用 资 金 和 私 设 小 金 库 的行 为 。 集权 式管 理 模 式 ，有 利 于 约 束 子 公 司 投 资 大 规 模 的 资 本 运 营 ，以适 应 集 团 发展 对 财 而 采 用 权 力 相 对 集 中的 财 务 管 理模 式 ，将 方向 ，降低子公司投 资风 险，集 中有 限资 务管理提 出的新要求。另一方面还可 以削 子 公 司 的 重 大 财 务 决 策 权 集 中于 母 公 司 ， 源办大事 。其具体的实施过程是母公司成 弱子公司的资本运营权力 ，减少 由于子公 由母 公司通 过建立 并实施有效的 内部财务 立投 资管理部 ，主要负责集 团公司 战略投 司资本运营管理不善、决策失误造成 的经 管 理 制 度 发挥 财 务专 家 的作 用 可 以规 范 子 资结 构、 资政策 、 投 制度保 障体 系制定 、 投 营风险。 公司财务行 为降低子公司财务风险和经营 资决 策等 工作 。子 公 司仅 负责 项 目的实 ５ 、财务预算控制集权 风险。 施 ， 并且 在 项 目实 施 过 程 中 ，一 方 面 要 接 母 公 司 对 子 公 司在 财务 预 算 控 制 方 面 ２ 、实行 集权 式财务管理的劣势 受母公司投资部具体 Ｈ常事务监督管理和 采取 集权 式管 理 模 式可 以通 过 预 算 控 制 手 （ ）抑 制 了 子 公 司 的 积极 性 。集 权 式 １ 评估 ，另 一 方 面 还 要 接 受 母 公 司 董 事 会 关 段 ，实 现 对 子 公 司 和 下 属 单 位 的 成 本 费 用 财务 管理 体 制 由于 将 财 务 管 理 权 限 高度 集 于投 资预 算的控制和评估 。 的控 制 ，减少企业集 团费用成本 。具体 的 中于母 公 司 ，子公 司经理 层 的权 力被 削 ２ 融资管理 集权 控 制方法 是 ：在事前 ，预算的编制必须紧 弱 ，容易挫伤子公司经营者的积极性 ，抑 母 公 司对 子公 司在 融 资 管 理 方 面 采 取 密 围 绕企 业集 团 总 体 的 经 营 目标 ，在 预 算 制 子 公 司 的 灵 活 性 和 创 造 性 。 集 权 式管 理 模 式 是 为 了更 好 地 控 制 整 个 集 编 制 中要 体 现 出导 向性 控 制 ；事 中要 制 定 （ ）公 司决 策 效 率 低 。由 于集 团企 业 ２
探讨企业集团化财务管理体系的构建
探讨企业集团化财务管理体系的构建摘要：目前，企业所处的社会经济环境在不断变化，企业集团的财务管理体系不仅需要符合市场环境与时代变化所提出的要求，还应该体现企业自身的发展特点。
因此，企业应该立足当下的经济市场，合理地对企业资金进行管理与控制，以尽可能体现企业集团化的优势。
本文将对构建企业集团化财务管理进行探讨，希望可以对集团化企业的财务管理有所帮助。
关键词：企业集团财务管理构建体系1、企业集团财务管理的特征1.1集团财务管理的主体和受体复杂化相对于单体企业来说，企业集团化的财务管理更为复杂。
在集团财务管理中，需要根据成员不同的类型采取不同的管理模式。
除此之外，企业集团化的主体相比于单体企业也更为复杂，分为集团母公司、子公司、控股公司以及公司总部等。
企业集团的所有制、财务管理形式、集团规模的不同，也导致企业集团化的受体更为复杂[1]。
1.2财务管理体系以控制为基础企业集团指的是多个法人通过资金相互联系的一个集合。
因此，企业集团的核心层（公司总部）对其他法人的控制就是对其管理的主要形式，同时也是进行财务管理的基础。
企业集团的资金联系纽带通常是企业的资本，企业集团通过财务管理体系对企业资本进行控制、协调与分配[2]，对不同的法人实施一体化的管理控制，最终实现集团经济利益一体化。
由于企业集团特殊的组织形式，使不同的企业法人在集合体中的控制变得更容易。
但财务控制不同于企业集团控制，财务控制是指企业集团总部或者母公司对其子公司，或者其他非核心的公司进行控制，这就在很大程度上增加了财务管理体系构建的难度。
1.3集团财务管理更加突出战略性财务管理不仅体现了集团的法人特征，更体现出整个集团的管理战略。
首先，集团构建的体系与企业的内部管理与外部市场有着很大的联系。
企业的战略性决定，例如企业的合并、合作、联合以及设立分公司等战略就与企业内部管理息息相关，企业的财务管理体系需要根据集团的战略不断地进行调整。
其次，企业的经营活动、投资活动等与财务管理有关的经营活动都与集团的战略有关。
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浅谈企业集团集权式财务管理体制的构建
文章探讨了企业集团集权式财务管理体制的构建。
采用“八大中心”的模式来进行框架设计，并结合企业集团集权式财务管理体制阐述了推行集权式财务管理体制应具备的理念。
标签：企业集团集权式财务管理体制
0引言
企业集团要在外部竞争中形成较强的竞争力，必须根据战略要求对其资源合理配置，强调总部资源调配的权威性。
实行集权式财务管理体制，是多数企业集团的必然选择。
企业集团集权式财务管理体制的核心，是集团公司(母公司)对子公司的财务集中控制，它是以母公司和子公司间的产权、资本关系为基础，以母公司对子公司财务活动的约束、检查或纠偏为手段，而形成的一套完整的财务控制体系。
1集团公司集权式财务管理体制的框架设计
在集权式财务管理模式下，母公司凭借其原始资本的权力，将子公司的重大财权集中到母公司，并把母公司的财务管理权力渗透和延伸到子公司。
根据财权的不同种类，可就集团母公司与下属子公司的财权配置做出如下构思：
1.1融资决策权为了更好地控制整个集团的融资风险，保持合理的资本结构，避免因融资不当而危及集团生存，母公司应牢牢把握以下融资决策权；重大投资项目的融资，超过资产负债率安全线的举债融资，导致母公司股份比例变动的融资，增加子公司注册资本的融资，子公司的并购融资与租赁融资，发行债券、发行股票，以及子公司改制中所涉及的融资问题。
母公司在集中重大融资权的同时，赋予子公司的融资决策权仅限于；在资产负债率安全线内的限额举债、提存的折旧费、税后利润留成、与自行决策的投资相配合的融资，如流动资金借款、拨改借款；子公司自行决策的融资项目，则应由母公司审查或备案。
1.2投资决策权对外投资权应高度集中于母公司，全资子公司、控股子公司没有对外投资决策权。
对内投资决策可采用集权基础上的适当分权，母公司对控股公司的分权程度要大于对全资子公司的分权程度。
流动资产投资决策权以及简单再生产范围内的技术改造权利完全交与子公司；在扩大再生产范围内的固定资产投资，应给予子公司限额投资决策权，超过限额的投资项目必须由母公司审批，或者按子公司自有资本的一定比例确定内部投资权；在一定时期内，无论投资项目多大或投资额多少，只要投资总计不超过比例，子公司都可以投资，超过比例无论项目大小都不能再投资。
1.3资产处置权子公司的对外长期投资、无形资产、关键设备、成套设
备、重要建筑物、限额以上的资产、资产重组涉及的资产处置必须经母公司审批，流动资产及其余资产的处置可由子公司自主决定，但需报母公司备案。
子公司拥有资产的日常管理权。
母公司对子公司重要资产的处置拥有监控权。
1.4资本运营权子公司的对外投资、合并、分立、转让、改制等资本运营活动决策权限集中在母公司，各子公司一般没有这一权限。
集团公司财务部应该拥有更大的资本运营管理权限，以适应集团发展对财务管理提出的新要求。
1.5资金管理权母公司实行集团内部资金集中统一管理。
具体来说，就是将集团内部的资金结算、各子公司超过限额的对外资金支付、子公司在银行开设账户、子公司的资金收入以及子公司间的资金调剂等事项由母公司统一办理和审批。
子公司主要负责资金的日常管理、制定资金内部管理办法、编制资金收支计划、组织资金收支平衡、进行资金收支业务的核算。
为保证子公司经营的灵活性和零星开支需要，母公司应该给予子公司限额以内的资金支付权。
1.6成本费用管理权集团母公司通过预算控制手段(下达预算—检查进度一考核结果)对各子公司和下属单位的成本费用进行间接管理。
另外，集团子公司和下属单位所计提的各项税金、基金及附加费、保险费应集中汇缴至母公司，由母公司统一对外缴纳、统一管理和监督。
1.7收益分配权在集权方式下，全资子公司的可分配利润应该由母公司统一支配、调度，但从子公司的持续发展角度考虑，有必要给予子公司一定比例的利润留成，全资子公司的收益分配方案由子公司董事会制订，上报母公司审批后执行。
而对于控股、参股子公司，其收益分配方案由董事会制定，并经子公司的股东大会或股东会审议通过。
2构建集权式财务管理体制的机制保障
为确保集权式财务治理体制能够有效运行，企业集团必须从财务组织机构、财务机制、财务制度等方面进行机制构建，制定并实施相关的保证措施。
2.1要做到“集权有道，分权有序”集权和分权都是相对而言的，没有绝对的分权，也没有绝对的集权。
对企业集团进行财务集中控制，加强集权管理，是指在分权与集权之间更趋向于集权，而不是绝对集权，要在一定范围内和一定程度上进行有原则、有导向的分权。
2.2要建立统一的财务信息系统只有建立起一套完整、统一的会计制度，对集团各公司会计信息的生成、加工、整理、披露作严格的规定，才能提供规范、统一、真实、准确的会计信息，才能为集团建立集中控制的数据库系统提供基础条件。
要重视信息系统的运用，使大量的数据都用计算机来处理，而且信息的控制以及信息的整个作业流程，都要由信息系统来控制。
只有这样，才能在集团内部上下之间进行有效的信息沟通，以进一步实现集团总部对分支机构及子公司的财务集中控制。
2.3要加强对财务人员的统一治理要注意发挥分支机构及子公司负责人的积极性。
企业集团进行集权管理、实行财务集中控制，在很大程度上剥夺了分支机构及子公司的权力，这对他们的积极性会有一定影响，不利于整个企业集团的发展。
因此，在进行财务集中控制时，必须注意保护和发挥分支机构及子公司负责人的积极性，采取将薪酬计划与执行财务集中控制结果挂钩等各种措施，调动其积极性。
企业集团采用集权式财务管理模式的运行将会促进集团内部财务目标的协调一致及集团内部资源利用效率和集团财务分层管理效率的提高：使得财务控制反馈更加及时，将有助于实现集团整体利益最大化及集团财务战略方案的执行效果的改善，更好地实现集团内部财务优势互补。