丰田生产方式PPT(共40页)
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《丰田式生产方式》课件
均衡各生产环节产能，有效消除浪费，提升生 产效率。
快速工业化
不断迭代改良生产方式，加速生产流程，以适 应日益竞争的市场环境。
丰田生产方式的优势
1
降低成本
2
节约生产资源，避免过度生产和库存积
压等浪费现象。
3
促进管理
4
丰富员工的培训内容，引导员工参与管 理和流程优化的行动。
提升效率
通过流程改进和质量优先的方式提高生 产效率。
公司名称 丰田汽车 华为 拜耳
成功经验
在世界范围内推广丰田式生产方式，成为行业标 准。
推行“质量第一”的管理理念，运用丰田式生产方 式提升产品品质。
针对差别化的市场需求，推行量身定制的丰田式 生产方式。
局限性及未来发展趋势
1 部分流程与政策冲突 2 出现质量问题
丰田式生产方式目前无法 完全适应所有市场和行业。
智能化制造、大数据和物联网。
工具
Kaizen
持续改进的方法论， 强调日常改进和逐步 完善。
5S
用5S的方法管理生产 现场，达到现场整顿、 清理和总结。
Jidoka
自动化的一种应用， 可以通过检测设备的 异常状况来支持质量 管理和流程控制。
Andon
自动化提示设备，可 以支持快速反应生产 线的异常情况。
丰田式生产方式的成功案例
提高品质
追求着眼于细节的品质标准，通过团队 人员共同努力提高产品的品质。
丰田式生产方式的核心活动
拉动式生产
依赖市场需求，避免过量生产或积压库存。
平衡式生产
均衡各生产环节产能，消除浪费，提升生产效率。
精益制造
集成全员态度，关注生产环节的每个细节，追求精 益求精的品质标准。
快速工业化
不断迭代改良生产方式，加速生产流程，以适 应日益竞争的市场环境。
丰田生产方式的优势
1
降低成本
2
节约生产资源，避免过度生产和库存积
压等浪费现象。
3
促进管理
4
丰富员工的培训内容，引导员工参与管 理和流程优化的行动。
提升效率
通过流程改进和质量优先的方式提高生 产效率。
公司名称 丰田汽车 华为 拜耳
成功经验
在世界范围内推广丰田式生产方式，成为行业标 准。
推行“质量第一”的管理理念，运用丰田式生产方 式提升产品品质。
针对差别化的市场需求，推行量身定制的丰田式 生产方式。
局限性及未来发展趋势
1 部分流程与政策冲突 2 出现质量问题
丰田式生产方式目前无法 完全适应所有市场和行业。
智能化制造、大数据和物联网。
工具
Kaizen
持续改进的方法论， 强调日常改进和逐步 完善。
5S
用5S的方法管理生产 现场，达到现场整顿、 清理和总结。
Jidoka
自动化的一种应用， 可以通过检测设备的 异常状况来支持质量 管理和流程控制。
Andon
自动化提示设备，可 以支持快速反应生产 线的异常情况。
丰田式生产方式的成功案例
提高品质
追求着眼于细节的品质标准，通过团队 人员共同努力提高产品的品质。
丰田式生产方式的核心活动
拉动式生产
依赖市场需求，避免过量生产或积压库存。
平衡式生产
均衡各生产环节产能，消除浪费，提升生产效率。
精益制造
集成全员态度，关注生产环节的每个细节，追求精 益求精的品质标准。
丰田生产方式基本及总结PPT(共36页)
用眼看的管理 ：
安东
標準作業票
生産管理板
２） 異常有多大的跨度知道吗
月１回 週１回 毎日傍晚
時々刻々
異常判明 ⇒ 不良品的山 異常発生 ⇒ 立即対策
27
３-２ 带有人字偏旁的自働化
顕在化的異常的再発防止＝最重要
１） 用５次提问『为什么？』进行的真因追究
・依靠彻底的現地現物进行確認是必要的
２） 処置和対策
33
４．豊田生産方式的总结
豊田生産方式的目的是原価低減
（在庫低減和異常管理是原価低減的手段）
向着『原価低減』的目的进行改善的実施和評価
改善
在現地現物中进行問題把握 在現地現物中进行実績評価
『現地現物』是豊田生産方式的基本的基本
34
感谢大家的倾听。
35
•
1、不是井里没有水，而是你挖的不够深 。不是 成功来 得慢， 而是你 努力的 不够多 。
61、在清醒中孤独，总好过于在喧嚣人 群中寂 寞。
•
62、心里的感觉总会是这样，你越期待 的会越 行越远 ，你越 在乎的 对你的 伤害越 大。
•
63、彩虹风雨后，成功细节中。
•
64、有些事你是绕不过去的，你现在逃 避，你 以后就 会话十 倍的精 力去面 对。
•
65、只要有信心，就能在信念中行走。
•
66、每天告诉自己一次，我真的很不错 。
30
４．豊田生産方式的总结
豊田生産方式 的２个支柱
及時化 自働化
经常地使異常（浪費）顕在化、継続改善
体質強化 → 人材育成→ 向赚钱的公司发展
31
浪費、超負荷、不均衡的徹底排除
７种浪費 ⇒ 浪費使成本上升
图解丰田生产方式学习要点ppt课件
；.
20 20
2、准时化的前提条件----均衡化 • 所谓均衡化是指使产品稳定地平均流动，避免在作业过程中产生不均衡的状态。 • 如果每一道工序和设备的生产负荷状况参差不齐，就会导致生产的不平均，引起
浪费。
• 要实现平均化生产，不仅要求数量的平均化，而且要求种类的平均化。
；.
21 21
3、生产的流程化 • 所谓生产的流程化是指生产的流程看作是“河流”，以流水线来生产产品的生产方式。 ➢ 生产流程化可以消除各道工序内部、各道工序之间的物资停滞，实现一个流生产。 ➢ 要实现生产流程化，必须具备九个条件。（p044）
；.
13 13
盘点库存的主要目的
(1)核查记录在账簿上的库存数量和现货数量是否有差异。
(2)在确认现货数量的过程中，如果发现留存了很久的、无法再使用的死藏品，就 要去找出质量正在恶化的库存品，从而实现库存商品的有效利用。
；.
14 14
盘点的主要理由 (1)把握和确认现货的管理状态 (2)研究常备库存是否合理 (3)研讨库存保管方法和事务处理方法 (4)如果账簿上的库存数量和现货的数量一致，管理体制就会加强。
节拍时间=1天的工作时间/1天的需求量 有效的生产就是要使各道工序的时间尽可能接近节拍时间。
；.
25 25
5、后道工序领取
•后道工序领取是指前道工序生产后道工序所要领取的产品和数量。
➢ 后道工序在必要的时候按照必要的数量到前道工序领取必要的产品或零件，前道工序 只生产后道工序所要领取的产品和零件。
；.
31 31
二、自动化和准时化的关系 1、相互矛盾：准时化目的是消除产品在流通环节中时间上的浪费；自动化目的是 自动发现异常，停止机器运转，阻止产品流通； 2、相互融合：自动化使各工序问题及时得到解决，防止了不合格品流入下一道工 序，并且通过迅速的彻底的改善，更加能够促进准时化生产的实现。
丰田式生产方式(TPS)讲义PPT(65张)
・信息的确定（１个月前）
・材料的订购、各工序的人員、设备负荷、计划
③・日程计划
・平均化计划
・确定每生产品种、生产順序
12
（２）・每天必要生产数量和节拍
・每天的必要数量＝ １个月的必要数量 一个月运转天数
・节拍 ＝
每天的运转时间 × 运转率 每天的必要数量
・是决定用几分钟、几秒生产一个部件、或是１台份的时间长短值。
4
準时化生产方式
基本原則
方法策略
･从后工序取件
Ｊ ・必要的数量
Ｉ
决定生产节拍
Ｔ
・工序的流程化 ・小批量生產
・平均化生产 ・看板方式 ・按生产顺序取件
・决定日生产量 ・彻底贯彻标准作业
・防止制造过多（减少库存） ・（物）同步化、（人）多技能工化
・改善准备工序作业
5
自動化
自動化(JIDOUKA)：异常的情况下设备停止 • 在豐田生產方式中，始終強調必須是帶人字旁的“自動
8
豐田生產方式的手法
・经常观察现场
５・进一步改善 １・了解所有工序
４・找出浪费 排除浪费
２・目视化管理
・工厂４Ｓ ・标准作业 ・定位置停止作业 ・生产线停止显示板 ・库存管理（最小ー最大）
・全員参加 ・毅力和努力
３・节拍生产
・平均化生产 ・防止多余、过多生产
9
平均化生產
• 在生产多种类产品的情况下 ① 保证每天的生产量一定； ② 将「种类」「数量」进行平均化生产。
变化（质量劣化）
6. 動作上的無效勞動--不产生附加值的动作（歩行、取件、放置） 7. 制造出次品所形成的無效勞動和浪費--原材料、工时、
• 豐田生產方式的基本思想：
徹底杜絕無效勞動和浪費（改善產品制造方法）。
・材料的订购、各工序的人員、设备负荷、计划
③・日程计划
・平均化计划
・确定每生产品种、生产順序
12
（２）・每天必要生产数量和节拍
・每天的必要数量＝ １个月的必要数量 一个月运转天数
・节拍 ＝
每天的运转时间 × 运转率 每天的必要数量
・是决定用几分钟、几秒生产一个部件、或是１台份的时间长短值。
4
準时化生产方式
基本原則
方法策略
･从后工序取件
Ｊ ・必要的数量
Ｉ
决定生产节拍
Ｔ
・工序的流程化 ・小批量生產
・平均化生产 ・看板方式 ・按生产顺序取件
・决定日生产量 ・彻底贯彻标准作业
・防止制造过多（减少库存） ・（物）同步化、（人）多技能工化
・改善准备工序作业
5
自動化
自動化(JIDOUKA)：异常的情况下设备停止 • 在豐田生產方式中，始終強調必須是帶人字旁的“自動
8
豐田生產方式的手法
・经常观察现场
５・进一步改善 １・了解所有工序
４・找出浪费 排除浪费
２・目视化管理
・工厂４Ｓ ・标准作业 ・定位置停止作业 ・生产线停止显示板 ・库存管理（最小ー最大）
・全員参加 ・毅力和努力
３・节拍生产
・平均化生产 ・防止多余、过多生产
9
平均化生產
• 在生产多种类产品的情况下 ① 保证每天的生产量一定； ② 将「种类」「数量」进行平均化生产。
变化（质量劣化）
6. 動作上的無效勞動--不产生附加值的动作（歩行、取件、放置） 7. 制造出次品所形成的無效勞動和浪費--原材料、工时、
• 豐田生產方式的基本思想：
徹底杜絕無效勞動和浪費（改善產品制造方法）。
《丰田生产方式》幻灯片
豐田生產線之所以受世人推崇原因：在沒有電腦的50年 代，提出成功的零缺點的管理，且讓客戶沒有品質的顧 慮。
(三)豐田式管理文化
在工作之前做好事前的預防 強調品質的重要，落實品保系統，不斷的發掘問題並
加以改進以提升生產效率 發生異常時大家共同迅速改善處理 確實執行標準化，防止重複發生錯誤，消除浪費，且 能夠符合市場的生產方式。 內部公司管理的指導方針：來自日式管理向來的缺 失，列出管理的特點。 豐田式生產管理兩大支柱是及時化與自動化
連結，設計出
一. 前言
TPS〔Toyota Production System〕即豐田生產方式，源自於 日本豐田公司。
在上個世紀 50 年代，豐田公司創始人豐田喜一朗在吸收美國福 特生產方式的基礎上，全方面考量，結合豐田公司自身的實際情 況，提出了「準時化」的思想。
在大田耐一等人的推廣下，經過不斷的改造、創新逐漸形成了豐 田生產方式。經過40多年的改善和發展，現已形成一套完整的 管理理論和方法體系。TPS不僅可以有效應用於生產系統，還可 以應用於營銷、管理、服務、行政等各種產業和工作中。
(一)豐田汽車的由來
豐田汽車工業公司企業創辦人/精神人物：
豐田喜一郎
根本原則就是重視效率、絕不浪費，也反映出豐田家 族將其家族奮鬥的傳統應用在製造產品上面。
喜一郎轉投資汽車業最主要是父親豐田佐吉支持；
佐吉曾說過：〞我搞織布機，你搞汽車，你要和 我一樣，透過發明創造為國效力。〞他還親手將轉讓 專利所獲得的100萬日元專利費交給兒子，作為汽車 研究啟動經費。使豐田喜一郎得以創立世紀一級的企 業－「豐田公司」。
Hale Waihona Puke 將此種方式叫做看板方式。
1950年韓戰爆發，日本在「特需景氣」的支撐下，經濟
(三)豐田式管理文化
在工作之前做好事前的預防 強調品質的重要，落實品保系統，不斷的發掘問題並
加以改進以提升生產效率 發生異常時大家共同迅速改善處理 確實執行標準化，防止重複發生錯誤，消除浪費，且 能夠符合市場的生產方式。 內部公司管理的指導方針：來自日式管理向來的缺 失，列出管理的特點。 豐田式生產管理兩大支柱是及時化與自動化
連結，設計出
一. 前言
TPS〔Toyota Production System〕即豐田生產方式，源自於 日本豐田公司。
在上個世紀 50 年代，豐田公司創始人豐田喜一朗在吸收美國福 特生產方式的基礎上，全方面考量，結合豐田公司自身的實際情 況，提出了「準時化」的思想。
在大田耐一等人的推廣下，經過不斷的改造、創新逐漸形成了豐 田生產方式。經過40多年的改善和發展，現已形成一套完整的 管理理論和方法體系。TPS不僅可以有效應用於生產系統，還可 以應用於營銷、管理、服務、行政等各種產業和工作中。
(一)豐田汽車的由來
豐田汽車工業公司企業創辦人/精神人物：
豐田喜一郎
根本原則就是重視效率、絕不浪費，也反映出豐田家 族將其家族奮鬥的傳統應用在製造產品上面。
喜一郎轉投資汽車業最主要是父親豐田佐吉支持；
佐吉曾說過：〞我搞織布機，你搞汽車，你要和 我一樣，透過發明創造為國效力。〞他還親手將轉讓 專利所獲得的100萬日元專利費交給兒子，作為汽車 研究啟動經費。使豐田喜一郎得以創立世紀一級的企 業－「豐田公司」。
Hale Waihona Puke 將此種方式叫做看板方式。
1950年韓戰爆發，日本在「特需景氣」的支撐下，經濟
《丰田生产方式》课件
2 应用领域
探索丰田生产方式在其他行业和组织中的应用和效果。
丰田生产方式与日本经济发展
1
贡献
探索丰田生产方式对日本经济发展的重
生产系统改进
2
要贡献。
介绍生产系统改进的实例，以及与丰田
生产方式的关联性。
3
品质改进和标准化
讨论品质改进和标准化步骤与丰田生产 方式的密切联系。
丰田生产方式的组织架构
部门职能
解析丰田生产方式中不同部 门的职能和协作关系。
拉力图和产能图
《丰田生产方式》PPT课 件
介绍丰田公司的生产方式，包括起源和发展历程，核心思想，与精益生产的 关系，人员培训和开发计划。
丰田生产方式与深度学习理论
影响因素
艾尔文·托夫勒的深度学习理论如何影响丰田生产方 式的发展。
员工参与和创新
探讨员工参与和创新对丰田生产方式的重要性。
川口工厂实践
展示丰田生产方式在川口工厂的实际案例和成功经 验。
展示如何使用拉力图和产能 图进行生产方式规划和控制。
消费者需求
讨论如何将消费者需求纳入 生产方式设计和改进过程。
丰田生产方式的持续改进
持续改进机制
展示丰田生产方式中的持续改进机制和应用。
五个S方法
探讨五个S方法在丰田生产方式中的应用和效果。
总结
1 丰田生产方式
回顾丰田生产方式的核心思想和它对现代生产管理的重要性。
探索丰田生产方式在其他行业和组织中的应用和效果。
丰田生产方式与日本经济发展
1
贡献
探索丰田生产方式对日本经济发展的重
生产系统改进
2
要贡献。
介绍生产系统改进的实例，以及与丰田
生产方式的关联性。
3
品质改进和标准化
讨论品质改进和标准化步骤与丰田生产 方式的密切联系。
丰田生产方式的组织架构
部门职能
解析丰田生产方式中不同部 门的职能和协作关系。
拉力图和产能图
《丰田生产方式》PPT课 件
介绍丰田公司的生产方式，包括起源和发展历程，核心思想，与精益生产的 关系，人员培训和开发计划。
丰田生产方式与深度学习理论
影响因素
艾尔文·托夫勒的深度学习理论如何影响丰田生产方 式的发展。
员工参与和创新
探讨员工参与和创新对丰田生产方式的重要性。
川口工厂实践
展示丰田生产方式在川口工厂的实际案例和成功经 验。
展示如何使用拉力图和产能 图进行生产方式规划和控制。
消费者需求
讨论如何将消费者需求纳入 生产方式设计和改进过程。
丰田生产方式的持续改进
持续改进机制
展示丰田生产方式中的持续改进机制和应用。
五个S方法
探讨五个S方法在丰田生产方式中的应用和效果。
总结
1 丰田生产方式
回顾丰田生产方式的核心思想和它对现代生产管理的重要性。
トヨタ生产方式.ppt
工学
设计能降低成本的生产线
IE 生产工学
TPS トヨタ生产方式
设计人,物,设备组成的生产设备是已经济 性为基础并预测其成果的技术
•JIT •融入人性化的自动化系统
•彻底排除浪费
特征
•不管人数多少都能组织 •容易组织 •没有期限限制
•方针管理、日常管理 •活跃工作氛围 •比较容易组织 •全员参加设备保全 •提高设备的稼动率 •培养驾驭设备很强的人才 •挖掘出在量产阶段中降低成本的方法 •抓住产品的性能用途
为防止地球温暖化减少CO２的排出量 减少污染性能源的使用和节省能源及在利用的推进
12
９ 合作伙伴与产品制造的协作
在制造业充分利用公司之间（系列）协作 寻求实现款式的多样性的姿态 导入零部件厂家的卫星方式
13
10 监督者的作用（全体部门）
早期发现异常现象并实行措施和不断改善
量的确保·品质保证·工数减低的实质责任者
只生产能够销售产品的理念是非常重要的 不是“制造了多少金额的产品 ”而是“能出售的有多少金额”的产品制造
库存是诸恶的根源,主要的表现是需要保管场所并发生物品的管理及产品老化等的浪 费而且过量库存把好多问题覆盖上了。直接的后果是成本提高企业竞争力低下.
意识改革
1. 在库は罪悪 2. 必要数（销售量）=生产量销售情况来定生产量
整
改
理
善
作
过
业
程
环
节
操反 作复
训 练 作 业
（掌 握 目 前 情 况
实 施 标 准 操 作
）
掘确 出保 浪问 费题 ）点
（ 挖 标准作业化
实改 施善
并
怎样看现场 ①是否看到工程的全体 ②是否用透明管理 ③生产节拍是否适合 ④有没有浪费 ⑤有没有进一步改善的余地
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23.03.2022
12.2.3 全面质量管理
全面质量管理Total quality management (TQM)是丰 田生产方式的支柱之一。
TPS与TQM是同根、同源、同目标、同方法。
TQM的三全：全员、全过程、全方位。
JIT不允许将有问题的产品转移到下一道工序。
在出现质量问题时，工人有权停止生产线的流动。
设备1
工 人 1 工人1
设备9
设备2
工 人 2
设备8
设备3
工人2
工人3
设备4
设备7
设备6
设备5
在制造单元内，加工同一零件族的不同设备集中在一起 布置，组成柔性生产线。
工作流沿同一方向通过单元
可以通过改变工人数量和看管设备路线调整生产节拍。
可以采用联合U型生产线，以更充分利用人力资源。范例 13-1。 Return
“少人化” 为了适合需求的变化，弹性 改变各工序的作业人员人数
扩大或缩小各工作人员 的作业范围
“少人化” 减少工序的作业
人员人数
连接 U 字型生产 线的设备布置
23.03.2022
多能工
工作岗位轮 换制
修订标准作业组合票 工序的改善
作业改善
设备改善 (“自动化”)
实现“少人化”的因素
Return
12.2.2 制造单元
丰田选择了看似不符合规模经济的独特的生产模式， 经过20多年的努力，丰田人成功了。
丰田的成功也引来了日本的其它汽车公司的效仿， 他们也成功了。TPS成为了日本的汽车生产模式。
23.03.2022
12.1.2 TPS的由来
丰田公司与通用的业绩比较
23.03.2022
12.1.2 TPS的由来
日本、美国、欧洲的公司业绩比较
23.03.2022
Return
12.1.2 TPS的由来
上个世纪的50年代，美国汽车业的依托大量生产 方式，其产量占据世界产量的绝大部分。
丰田英二考察了美国底特律的福特公司的轿车厂， 认为：“那里的生产体制还有改进的可能”。
美国汽车的大量生产方式不符合当时日本的国情， 他们必须走出一条自己的汽车生产之路。
废品和次品； 超额制造和提前生产； 生产停顿和等待； 多余的操作； 多余的搬运； 库存积压； 产品有剩余的功能。
23.03.2022
12.1.3 TPS的基本思想
23.03.2022
Return
12.1.4 TPS的手段与方法
手段：
适时适量生产 弹性配置人数 质量保证
方法
第12章 丰田生产方式
12.1 TPS概述
12.2 实现JIT的基本要素
12.3 JIT的现场管理
12.4 5S与改善
12.5 专题探讨
23.03.2022
End
12.1 TPS概述
12.1.1 丰田公司的成长历程及主要人物
12.1.2 TPS的由来
12.1.3 TPS的基本思想
12.1.4 TPS的手段与方法
生产同步化 生产均衡性 看板管理
23.03.2022
Return
12.2 实现JIT的基本要素
12.2.1 多面手工人 12.2.2 制造单元 12.2.3 全面质量管理 12.2.4 全面产能维护 12.2.5 与供应商的全面合作
23.03.2022
Return
12.2.1 多面手工人
多面手工人：掌握多种技能，能胜任多种岗位工作的员工。 评价班组基本素质的指标：
23.03.2022
Return
12.1.1 丰田公司的成长历程及主要人物
丰田公司：世界上最大的和最赚钱的汽车公 司！历经70年，从作坊式的年产几千辆的小 企业发展到年产近千万辆的顶级公司。
丰田汽车的创始人：丰田喜一郎 丰田困难时期的掌门人：石田退三 将丰田带到辉煌的领军人物：丰田英二 TPS的提出与实践者：大野耐一
丰田生产方式
教学目的：
了解丰田生产方式的由来； 理解丰田生产方式的基本思想和主要内容； 了解实现JIT的基本要素，理解各种要素是如
何发挥作用的； 了解JIT现场管理的特点，掌握各类看板使用
的规则和方法； 理解“5S”管理的含义和实现方法，理解改善
活动在丰田生产方式中的重要地位和作用
23.03.2022
传统企业将供应商视为对手，丰田则将供应商作为同 一球队的战友。
供应商是供应链的“上游工作中心”，自己企业的成 员之一，是战略合作伙伴。
与供应商全面合作，可以实现：
班组多 班 能 组 率 每 人 人 班数 可 组胜 内任 全的 部 10岗 岗 0% 位 位数 数
丰田要求班组多能率指标不低于70%。 多面手培养的主要途径：培训+岗位轮换。 多面手的培养除了满足工作设计的一般原则外，更主要是达到
“少人化”的基本条件。
23.03.2022
12.2.1 多面手工人
23.03.2022
Return
12.1.3 TPS的基本思想
Байду номын сангаас本思想：
消除一切形式的浪费。 不断改进、不断完善、追求尽善尽美。
“零“转产工时浪费、“零”库存、“零”浪费、“零” 不良、“零”故障、“零”停滞、“零”灾害。
把调动人的积极性、创造性放在一切管理工作的首位。
消除浪费是核心。浪费的构成：
实现TPM的措施 设计产品时应便于在现有设备上加工； 工艺设计应便于操作、制品的变换和维护； 对工人进行设备使用和日常维护的培训和再教育； 采购具备最大生产潜力的设备； 制定设备全生命周期的预防性维护计划。
23.03.2022
Return
12.2.5 与供应商的全面合作
多数工厂成本的65~80%用于采购，质量和产品交付 期在很大程度上也受供应商的制约。JIT的实施成功， 也与供应商的水平有关。
质量部门主要的工作不是检验而是创造实现质量尽 善尽美的条件。
由于过失和废品的减少，关联到可以降低库存、减 少在制品，降低成本。
23.03.2022
Return
12.2.4 全面产能维护
全面产能维护 Total Productive Maintenance (TPM) 失效维护( Breakdown maintenance)，修理失效设备的作业； 预防性维护 (Preventive maintenance)，周期性检查和维护系统， 以保证设备完好运行； TPM 预防性维护与全面质量管理原则相结合，实现“三全”， 即全系统、全效率、全员。
12.2.3 全面质量管理
全面质量管理Total quality management (TQM)是丰 田生产方式的支柱之一。
TPS与TQM是同根、同源、同目标、同方法。
TQM的三全：全员、全过程、全方位。
JIT不允许将有问题的产品转移到下一道工序。
在出现质量问题时，工人有权停止生产线的流动。
设备1
工 人 1 工人1
设备9
设备2
工 人 2
设备8
设备3
工人2
工人3
设备4
设备7
设备6
设备5
在制造单元内，加工同一零件族的不同设备集中在一起 布置，组成柔性生产线。
工作流沿同一方向通过单元
可以通过改变工人数量和看管设备路线调整生产节拍。
可以采用联合U型生产线，以更充分利用人力资源。范例 13-1。 Return
“少人化” 为了适合需求的变化，弹性 改变各工序的作业人员人数
扩大或缩小各工作人员 的作业范围
“少人化” 减少工序的作业
人员人数
连接 U 字型生产 线的设备布置
23.03.2022
多能工
工作岗位轮 换制
修订标准作业组合票 工序的改善
作业改善
设备改善 (“自动化”)
实现“少人化”的因素
Return
12.2.2 制造单元
丰田选择了看似不符合规模经济的独特的生产模式， 经过20多年的努力，丰田人成功了。
丰田的成功也引来了日本的其它汽车公司的效仿， 他们也成功了。TPS成为了日本的汽车生产模式。
23.03.2022
12.1.2 TPS的由来
丰田公司与通用的业绩比较
23.03.2022
12.1.2 TPS的由来
日本、美国、欧洲的公司业绩比较
23.03.2022
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12.1.2 TPS的由来
上个世纪的50年代，美国汽车业的依托大量生产 方式，其产量占据世界产量的绝大部分。
丰田英二考察了美国底特律的福特公司的轿车厂， 认为：“那里的生产体制还有改进的可能”。
美国汽车的大量生产方式不符合当时日本的国情， 他们必须走出一条自己的汽车生产之路。
废品和次品； 超额制造和提前生产； 生产停顿和等待； 多余的操作； 多余的搬运； 库存积压； 产品有剩余的功能。
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12.1.3 TPS的基本思想
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12.1.4 TPS的手段与方法
手段：
适时适量生产 弹性配置人数 质量保证
方法
第12章 丰田生产方式
12.1 TPS概述
12.2 实现JIT的基本要素
12.3 JIT的现场管理
12.4 5S与改善
12.5 专题探讨
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End
12.1 TPS概述
12.1.1 丰田公司的成长历程及主要人物
12.1.2 TPS的由来
12.1.3 TPS的基本思想
12.1.4 TPS的手段与方法
生产同步化 生产均衡性 看板管理
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12.2 实现JIT的基本要素
12.2.1 多面手工人 12.2.2 制造单元 12.2.3 全面质量管理 12.2.4 全面产能维护 12.2.5 与供应商的全面合作
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12.2.1 多面手工人
多面手工人：掌握多种技能，能胜任多种岗位工作的员工。 评价班组基本素质的指标：
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12.1.1 丰田公司的成长历程及主要人物
丰田公司：世界上最大的和最赚钱的汽车公 司！历经70年，从作坊式的年产几千辆的小 企业发展到年产近千万辆的顶级公司。
丰田汽车的创始人：丰田喜一郎 丰田困难时期的掌门人：石田退三 将丰田带到辉煌的领军人物：丰田英二 TPS的提出与实践者：大野耐一
丰田生产方式
教学目的：
了解丰田生产方式的由来； 理解丰田生产方式的基本思想和主要内容； 了解实现JIT的基本要素，理解各种要素是如
何发挥作用的； 了解JIT现场管理的特点，掌握各类看板使用
的规则和方法； 理解“5S”管理的含义和实现方法，理解改善
活动在丰田生产方式中的重要地位和作用
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传统企业将供应商视为对手，丰田则将供应商作为同 一球队的战友。
供应商是供应链的“上游工作中心”，自己企业的成 员之一，是战略合作伙伴。
与供应商全面合作，可以实现：
班组多 班 能 组 率 每 人 人 班数 可 组胜 内任 全的 部 10岗 岗 0% 位 位数 数
丰田要求班组多能率指标不低于70%。 多面手培养的主要途径：培训+岗位轮换。 多面手的培养除了满足工作设计的一般原则外，更主要是达到
“少人化”的基本条件。
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12.2.1 多面手工人
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12.1.3 TPS的基本思想
Байду номын сангаас本思想：
消除一切形式的浪费。 不断改进、不断完善、追求尽善尽美。
“零“转产工时浪费、“零”库存、“零”浪费、“零” 不良、“零”故障、“零”停滞、“零”灾害。
把调动人的积极性、创造性放在一切管理工作的首位。
消除浪费是核心。浪费的构成：
实现TPM的措施 设计产品时应便于在现有设备上加工； 工艺设计应便于操作、制品的变换和维护； 对工人进行设备使用和日常维护的培训和再教育； 采购具备最大生产潜力的设备； 制定设备全生命周期的预防性维护计划。
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12.2.5 与供应商的全面合作
多数工厂成本的65~80%用于采购，质量和产品交付 期在很大程度上也受供应商的制约。JIT的实施成功， 也与供应商的水平有关。
质量部门主要的工作不是检验而是创造实现质量尽 善尽美的条件。
由于过失和废品的减少，关联到可以降低库存、减 少在制品，降低成本。
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12.2.4 全面产能维护
全面产能维护 Total Productive Maintenance (TPM) 失效维护( Breakdown maintenance)，修理失效设备的作业； 预防性维护 (Preventive maintenance)，周期性检查和维护系统， 以保证设备完好运行； TPM 预防性维护与全面质量管理原则相结合，实现“三全”， 即全系统、全效率、全员。