从三个案例看如何建立适宜的供应商管理战略
供应商管理——案例分析
供应商管理——案例分析
供应商管理是指企业通过对供应商进行评估、选择、合作和绩效评估等管理活动，以确保供应链的顺畅运作和实现企业的战略目标。
供应商管理的成功与否，不仅关系到企业的成本、质量、交货期等方面，还直接影响着企业的竞争力和市场地位。
本文将结合具体案例，对供应商管理进行分析和探讨。
案例背景：
餐饮连锁企业在扩张过程中，需要寻找新的供应商来满足其日益增长的需求。
该企业的采购团队面临以下问题：供应商选择范围广，不同供应商之间的差异较大；供应商稳定性和产品质量难以保证；采购成本高且供应链运作效率低。
一、供应商评估与选择
针对供应商选择困难的问题，采购团队可以采取以下方法：
1.建立供应商评估体系：通过制定供应商评估标准，如供应商信用评级、产品质量评估、交货期评估等，在全面了解供应商情况的基础上进行评估和比较，从而筛选出合适的供应商。
供应商管理的实践案例研究
供应商管理的实践案例研究供应商管理是企业中非常重要的一个环节，它直接影响到企业的生产效率和产品质量。
因此，对于企业来说，如何建立一个高效的供应商管理体系是一个非常值得探讨的话题。
下面，我们将结合一个实际的案例，来探讨一下供应商管理的实践经验。
一、案例背景我们所讨论的案例是一家销售电子产品的企业。
由于产品的特殊性，该企业需要对供应商的质量进行严格把关。
在此之前，该企业的供应商管理并不理想，质量问题时有发生，造成了相当大的经济损失。
因此，该企业迫切需要建立一个高效的供应商管理体系，以提升产品质量和生产效率。
二、案例分析1. 供应商评估首先，企业需要对所有潜在的供应商进行评估。
评估的标准主要有：供应商的产品质量、相应的认证和证书、生产能力、价格水平和交货速度等。
评估的结果可以用于后续的供应商筛选。
同时，评估过程中也为企业了解自己在市场竞争中的优劣势提供了指导。
2. 筛选合适的供应商根据供应商评估结果，企业可以筛选出符合自己要求的供应商。
具体来说，企业要选择那些产品质量稳定、生产能力较强、价格适中且交货速度快的供应商。
此外，企业还需要考虑供应商的地理位置和交通便利等因素，以便能够更快地收到供应商提供的货物。
3. 建立供应商管理体系在筛选出合适的供应商之后，企业需要建立一个完善的供应商管理体系。
该体系应包括定期的质量检查、交期监管、客户服务和索赔管理等方面。
其中，定期的质量检查是非常关键的，它可以及时发现供应商的质量问题并采取对应的纠正措施。
此外，企业还需要定期与供应商沟通，了解其近况并及时解决各种问题，以保证与供应商的良好合作关系。
4. 应对供应商质量问题在运营过程中，如果发现某个供应商的质量问题，企业需要及时采取对应的应对措施。
具体来说，企业可以要求供应商提供补救措施，或是暂停与该供应商的合作。
总之，对供应商的质量问题，企业必须采取果断的措施，以避免损失扩大。
三、结论以上就是一个供应商管理的实践案例。
三个供应链管理案例,经典
案例海尔：现代物流创造的奇迹海尔集团首席执行官张瑞敏曾谈起搞物流的原因时说：“物流对海尔的发展非常重要，为此我们大约用了两年半时间进行物流的整合和改造。
到目前为止，我们认为物流对企业的发展起到了巨大的作用。
”张瑞敏认为：“一个现代企业，如果没有现代物流，就意味着没有物可流。
为什么这么说呢因为这是由现代企业运作的驱动力所决定的。
现代企业运作的驱动力是什么就是一个：定单。
如果没有定单，现代企业就不可能运作。
也就是说，它不可能有物可流。
要实现这个定单，就意味着靠定单去采购，为定单去制造，为定单去销售。
如果要实现完全以定单销售、采购、制造，那么支持它的最重要的一个流程就是物流。
如果没有物流，就不可能有定单的采购；如果没有定单的采购，那就意味着采购回来的就是库存，因为采购回来的这些物料到底给谁不知道；如果没有定单的制造，就等于天天虽然非常忙，但是在制造库存，干出来的产品等于天天增加库存。
最后，没有定单的销售，说到家，就是处理库存，因为你不知道卖给谁，唯一的方法、唯一的出路就是降价，削价处理。
”1、重塑了企业的业务流程，真正实现了市场化程度最高的定单经济海尔现代物流的起点是定单。
企业把定单作为企业运行的驱动力，作为业务流程的源头，完全按定单组织采购、生产、销售等全部经营活动。
从接到定单时起，就开始了采购、配送和分拨物流的同步流程，现代物流过程也就同时开始。
由于物流技术和计算机管理的支持，海尔物流通过3个JIT，即JIT采购、JIT配送、JIT分拨物流来实现同步流程。
这样的运行速度为海尔赢得了源源不断的定单。
目前，海尔集团平均每天接到销售定单200多个，每个月平均接到6000多个销售定单，定制产品7000多个规格品种，需要采购的物料品种达15万种。
由于所有的采购基于定单，采购周期减到3天；所有的生产基于定单，生产过程降到一周之内；所有的配送基于定单，产品一下线，中心城市在8小时内、辐射区域在24小时内、全国在4天之内即能送达。
供应商库管理案例
供应商库管理案例背景在供应链管理中，供应商库管理是非常重要的一环。
一家企业的供应商库管理良好与否直接关系到企业的采购成本、供货安全以及产品质量等方面。
本文将介绍一个实际的供应商库管理案例，通过该案例了解供应商库管理的重要性以及管理方法。
案例描述某电子产品制造公司在开展供应商库管理时遇到了一些问题。
该公司的供应商库中包含了多家供应商，但随着业务的发展，供应商数量增多，导致管理变得混乱。
一些供应商交货不准时，有的产品质量不达标，给公司的生产进度和产品质量带来了很大的困扰，为此公司决定对供应商库进行重新管理。
解决方案1.供应商审核与评估：–公司重新审核现有供应商，同时对潜在的新供应商进行评估，包括财务稳定性、交货能力、产品质量等方面。
2.供应商分类：–将供应商按照不同的标准进行分类，比如供货周期、合作历史、产品质量等，以便于后续管理和对不同类别供应商实施不同的管理策略。
3.建立供应商绩效评价体系：–设定供应商绩效评价的指标体系，包括交货准时率、产品质量合格率、客诉率等，定期对供应商进行评价，及时发现问题并采取措施改进。
4.建立供应商合作协议：–与供应商签订合作协议，明确双方的权利与义务，约定产品质量标准、交货期限、合作周期等内容，提高合作透明度和规范化。
5.建立供应商管理团队：–成立专门的供应商管理团队，负责供应商的日常管理、绩效评价以及问题处理，确保供应商管理工作的顺利进行。
效果评估经过重新管理供应商库，该电子产品制造公司取得了显著的成效： - 供应商交货准时率显著提高，生产进度得到保障。
- 产品质量合格率提升，减少了客户投诉。
- 成本控制更加有效，公司采购成本得到一定程度的降低。
总结供应商库管理是企业供应链管理的重要环节，通过建立科学的供应商管理体系可以有效降低采购成本、提高产品质量，保障生产进度。
在实际操作中，企业需要不断总结经验，不断优化管理方法，确保供应商库管理工作持续改进，为企业的发展提供可靠保障。
企业三层次战略思维实践案例分析
企业三层次战略思维实践案例分析在当代商业竞争激烈的环境下，企业如何制定战略方向，并通过战略思维实践来实现业务的发展和增长是一个重要的问题。
本文将通过一个实际案例来分析企业三层次战略思维的实践。
该案例涉及一家中小型制造业企业，专注于生产和销售汽车零部件。
在过去几年中，由于市场需求的不断变化和竞争压力的增加，该企业面临着许多挑战。
为了适应市场环境的变化和实现业务增长，该企业采取了以下三个层次的战略思维实践。
第一层次：产业定位战略思维在面对激烈的市场竞争时，该企业经过细致的市场研究和竞争分析，形成了明确的产业定位战略思维。
他们决定将重点放在高品质汽车零部件的生产和销售上，以满足高端汽车市场的需求。
通过这种战略思维，该企业能够集中精力和资源，提高产品质量，并与高端车型制造商建立长期合作伙伴关系。
这种产业定位战略思维使得该企业在激烈的市场竞争中占据了一席之地。
第二层次：创新战略思维为了实现持续增长和在市场上保持竞争力，该企业采取了创新战略思维。
他们设立了一个专门的研发团队，致力于开发和改进汽车零部件的设计和技术。
通过持续的创新，该企业能够提供独特的产品和解决方案，满足客户的特殊需求，并赢得更多市场份额。
该企业还积极采纳先进的生产技术和管理方法，提高生产效率和质量水平。
这种创新战略思维使得该企业能够在市场上不断推出新的产品，加强其市场地位。
第三层次：国际化战略思维随着全球化的进程，该企业决定采取国际化战略思维来扩大市场份额。
他们开始与国外汽车制造商建立合作关系，并开展国际市场拓展活动。
通过这种国际化战略思维，该企业能够获得更多的订单和销售机会，提高公司的全球竞争力。
该企业还积极参与国际汽车零部件展览会和行业活动，与国外客户建立联系和合作关系。
这种国际化战略思维使得该企业能够扩大国际市场份额，开拓新的业务增长点。
通过以上三个层次的战略思维实践，该企业成功地应对了市场竞争和环境变化的挑战，并实现了持续的业务增长。
战略管理案例分析——娃哈哈案例分析
战略管理案例分析——娃哈哈案例分析一、本文概述1、背景介绍：介绍娃哈哈公司的发展历程和行业环境。
1、背景介绍：介绍娃哈哈公司的发展历程和行业环境。
娃哈哈公司成立于1987年，由创始人宗庆后带领仅有三名员工的团队，从校办企业起家。
经过三十多年的发展，娃哈哈已经成为中国最大的饮料生产和销售企业之一，产品涵盖了瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料等多个品类。
在这个过程中，娃哈哈凭借着准确的战略定位、创新的产品研发和市场推广策略，逐渐在激烈的市场竞争中脱颖而出，成为了行业的佼佼者。
娃哈哈所处的饮料行业是一个竞争激烈、市场饱和度高的行业。
随着人们生活水平的提高和消费观念的转变，消费者对饮料的需求也日益多样化。
在这样的市场环境下，娃哈哈凭借着对市场趋势的敏锐洞察和灵活应对，不断创新产品和服务，满足消费者的需求，逐渐在市场中占据了一席之地。
2、战略管理分析：对娃哈哈公司的战略管理进行深入分析。
（1）战略目标：娃哈哈公司的战略目标是成为全球领先的饮料企业，实现可持续发展。
在这一战略目标的指导下，娃哈哈始终坚持创新、优质、安全的产品理念，注重品牌建设和市场推广，不断提升企业的核心竞争力。
（2）战略定位：娃哈哈公司在战略定位上，选择了以瓶装水和果汁饮料为主打产品，同时兼顾碳酸饮料、茶饮料等其他品类的策略。
这一战略定位的优点在于，瓶装水和果汁饮料是消费者需求量大、市场前景广阔的品类，而娃哈哈在这两个品类中都具有较高的品牌知名度和市场份额。
同时，多元化的产品线也能够满足不同消费者的需求，提高企业的抗风险能力。
（3）核心竞争力：娃哈哈公司的核心竞争力在于其品牌影响力、渠道建设和研发创新能力。
首先，娃哈哈通过持续的品牌推广和营销活动，树立了“健康、年轻、时尚”的形象，深受消费者的喜爱。
其次，娃哈哈在渠道建设方面具有丰富的经验和优势，建立了覆盖全国的销售网络和物流体系，确保产品的及时供应和销售。
最后，娃哈哈重视研发创新，不断推出新品种和新产品，以满足消费者的多样化需求。
有效的供应商管理策略
有效的供应商管理策略供应商管理是企业采购管理中至关重要的一环，对于企业的运营效率、成本控制和产品质量都有着直接的影响。
有效的供应商管理策略可以帮助企业建立稳定、高效的供应链体系，提升企业的竞争力和市场地位。
本文将探讨几种有效的供应商管理策略，帮助企业更好地管理和优化供应商关系。
一、建立战略合作伙伴关系建立战略合作伙伴关系是一种长期稳定的供应商管理策略。
企业可以选择与一些关键的供应商建立战略合作伙伴关系，共同制定长期发展规划、目标和战略，分享信息和资源，共同应对市场变化和挑战。
通过建立战略合作伙伴关系，企业可以获得更稳定的供应品质和供货周期，降低采购成本，提升产品质量和服务水平，实现双方的共赢。
二、供应商评估和分类管理供应商评估是供应商管理的基础，企业可以根据供应商的综合实力、信誉度、交货能力、质量管理体系等方面进行评估，建立供应商数据库，对供应商进行分类管理。
将供应商分为战略供应商、核心供应商、一般供应商和潜在供应商等不同等级，针对不同等级的供应商采取不同的管理策略和合作模式，确保关键物料的稳定供应，降低采购风险。
三、建立供应商绩效评估体系建立供应商绩效评估体系是有效管理供应商关系的重要手段。
企业可以根据供应商的交货及时率、产品质量、服务水平、成本控制等指标对供应商进行定期评估，及时发现问题并采取改进措施。
通过绩效评估，可以激励供应商持续改进，提升供应商的服务质量和竞争力，同时也可以帮助企业及时调整供应商结构，优化供应链体系。
四、加强沟通与合作加强沟通与合作是建立良好供应商关系的关键。
企业应建立定期的供应商会议和沟通机制，与供应商保持密切联系，及时了解市场信息和供应商动态，共同协商解决问题，共同制定发展计划。
通过加强沟通与合作，可以增进双方的信任和理解，促进合作关系的持续发展，提升供应链的整体效率和灵活性。
五、风险管理与备份计划供应商管理过程中不可避免会面临各种风险，如供应商倒闭、原材料价格波动、自然灾害等。
战略管理案例分析(3篇)
第1篇一、引言随着全球经济的不断发展和市场竞争的日益激烈，企业战略管理的重要性日益凸显。
华为，作为中国通信设备制造商的领军企业，其成功的关键在于其卓越的战略管理。
本文将通过对华为国际化战略的案例分析，探讨其战略管理的关键要素和成功经验。
二、华为的背景华为成立于1987年，最初主要从事通信设备的代理销售。
经过多年的发展，华为已经成为全球领先的通信设备供应商，业务遍及全球170多个国家和地区。
华为的成功离不开其精准的战略定位和有效的战略执行。
三、华为的国际化战略1. 市场选择华为的国际化战略首先体现在市场选择上。
华为在进入新市场时，始终坚持“先难后易”的原则，选择那些竞争激烈、技术要求高的市场作为突破口。
例如，华为最初进入欧洲市场时，选择了英国作为切入点，因为英国市场对通信设备的技术要求较高，且市场竞争激烈。
2. 技术领先华为始终将技术创新作为核心竞争力。
公司投入大量资源进行研发，不断推出具有国际领先水平的产品。
例如，华为在4G和5G技术上的突破，使其在全球通信设备市场占据领先地位。
3. 本地化战略华为在国际化过程中，非常注重本地化战略的实施。
公司通过设立研发中心、招聘当地人才、与当地企业合作等方式，融入当地市场。
例如，华为在欧洲设立了多个研发中心，并与欧洲高校合作培养人才。
4. 品牌建设华为在国际市场上的品牌建设也是其战略管理的重要组成部分。
公司通过参加国际展会、赞助体育赛事、发布社会责任报告等方式，提升品牌知名度和美誉度。
5. 合作伙伴关系华为在国际化过程中，积极与当地合作伙伴建立长期稳定的合作关系。
这种合作不仅有助于华为更好地了解当地市场，还能共同开拓市场，实现共赢。
四、华为国际化战略的成功因素1. 清晰的战略目标华为的国际化战略目标明确，即成为全球领先的通信设备供应商。
这一目标为公司的战略实施提供了明确的方向。
2. 持续的研发投入华为深知技术创新的重要性，因此持续加大研发投入。
这使得华为在通信设备领域始终保持领先地位。
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从三个案例看如何建立适宜的供应商管理战略上网时间：2006年08月01日
电子制造商在采购过程和管理供应商上面临着越来越多的新挑战。
产品生命周期变得越来越短，供应环境剧烈变化，制造商必须具备情报管理和风险管理的能力。
同时全球化市场拓展进程也在不断深化，跨地域的采购变得越来越普遍，制造商必须突破文化差异和语言障碍，在全球范围更加积极地开发与管理合适的供应商。
对于电子制造商来说，和不同规模、不同行业领域以及不同供应市场的供应商打交道并不是件轻松的事。
当然，供应商管理也并不是一个新鲜的话题，多年来，业内一直围绕这个问题展开讨论，不断涌现出各种各样的理论方法和工具。
笔者希望通过对以下三家电子公司所遇到的具体问题进行分析，帮助大家因地制宜地制定供应商管理策略，提升管理供应商的水平。
案例一：某电子公司的采购经理刚刚获悉，在提供给客户的设计方案中用到的一款IC器件在3个月前供应商就已经停产了。
但制造部门已经利用该器件的库存进行了生产，并开始陆续交货。
客户现在有新的订单进来，采购部门却无法获得之前所采用的IC器件，而这一器件的库存也已全部用完。
现在需要采用新的器件重新设计方案，然后给客户确认，这一过程至少需要一个多月的时间，可是新订单却要求下周就要交货。
这是典型的情报管理与风险管理
失效的例证。
该制造商与供应商的关系
只停留在一般的交易买卖阶段，与供应
商之间还没有建立基本的沟通机制与
信息反馈机制，这使它未能在第一时间
获取供应市场变化的关键信息，造成了
公司的重大损失。
电子行业快速变化的商业环境对
采购情报管理和风险管理提出了更高
的要求。
一些大型公司已开始设置采购
情报管理的职位，专门从事对供应市场
环境调查和行业情报收集，包括供求关
系、原材料行情、价格信息、货源信息，
为采购决策和执行团队提供最新的商
业信息，以便他们能对市场环境的变化
快速做出响应与正确决策。
案例二：某家大型电子企业集团制定了年度供应商实地考察计划，要求每季度对所有的100多家供应商进行实地考察，这意味着每年度采购部门要拜访400多次供应商。
采购人员花费了大量时间，感觉力不从心。
这家公司建立供应商实地考察计划的初衷很好，但缺乏策略的应用。
如果他们能应用分类管理策略对供应商进行ABC分类管理(如图1)，采购部门就可以针对供应商的类别制定“供应商考察计划”(如表)，这样可以做到有的放矢，区别对待。
而采购部门考察供应商的工作量也大为减少，由每年400次减少到200多次。
全球市场，全球的采购比重逐年增加，
因此成立了集中采购组织。
但是，它很
快发现集中采购组织和分散在各地区
工厂的分散采购常常存在责任不清的
问题。
而且，在过去三年供应商合格清
单中，供应商数量每年都在不断增加。
供应商数量不断增加意味着该公
司的采购系统没有建立起供应商的优
胜劣汰机制，对供应商群体存在很大的依赖性。
电子制造商需要建立科学的供应商绩效评估管理体系，以提升供应商的竞争优势。
供应商数量逐年增加，势必造成采购谈判筹码的减弱和供应商管理成本增加，而且，如果要与供应商建立更加紧密的伙伴关系，制造商必须对供应基础进行不断更新和优化。
美国供应管理协会(ISM)对于全球跨国公司采购部门的调研结果显示，在降低采购成本的举措中，采购经理普遍认为降低供应商数量是所有举措中贡献最大的。
企业全球化竞争战略，需要全球化的采购策略。
但是，全球化采购策略使供应商的管理变得更加复杂，特别是全球采购组织与各分部采购对于供应商管理的职责分配，这涉及对于物料的分散和集中管理的策略。
最佳的做法是，电子厂商首先建立起AVL(许可供应商)数据库，然后将各分部的采购需求上报到集中采购组织。
接下来是对所有的需求进行衡量，评估是否应该实现标准化，将普通物料的需求汇集到集中采购组织，以便实现批量采购折扣，特殊的采购需求则分配到各个工厂，以便获得快速反馈。
此外，还需要制定采购协议和供应商关系策略：对于普通材料的采购需求由集中采购组织负责选择供应商，并谈判签订总量购买合同；特殊材料的采购则由各工厂的采购团队自己负责，选择合适的供应商并谈判签订协议。
普通材料的供货由各工厂的采购团队决定，他们根据采购合同负责管理供应商订单的履行。
最后，电子制造商应根据供应商的业务状况和环境变化及时更新AVL数据库。
依据物料种类与供需对比建立适宜的策略
为更好地体现采购的价值，提升供应商的关系价值，制造商需要对供应商的类别和关系进行明确的
定义并依照执行。
采购策略矩阵工具是一个帮助定义供应关系不错的工具(如图2)。
根据物料的采购金额和供应风险，我们可将采购的物料划分为四个种类：价值大、风险高的物料属于战略采购，供应商管理重点应该侧重于追求技术合作；价值大，风险低的物料属于杠杆采购，重点在于寻求采购成本最优；价值小、风险高的物料属于风险采购，保证连续供应是策略重点；低价值、低风险的物料属于交易采购，策略重点在于提升作业效率。
利用采购策略管理矩阵工具，制造商可以制定相对应的采购和供应商管理策略，但还需要对自己与供应商做力量对比，分析供求关系。
根据采购商和供应商的实力高低，我们可以将他们两者的关系分成四个象限(如图3)。
当处在第一象限，供求双方势均力敌，相互依存度较高。
双方关系侧重于追求双方合作，形成生命共同体，取得双赢。
当处在第二象限，采购商处于优势地位，管理供应商侧重于如何利用自己的优势，选择优秀的供应商，并对其进行培育辅导，追求持续改善。
当处在第三象限，供求双方对彼此都无足轻重，关系极不稳定。
应采用灵活策略，甚至需要整合部分供应商，缩减供应商数量，实施集中采购，将其转化为对自己有利的第二象限。
当处在第四象限，形势对供应商有利。
采购商需要发挥其智慧，在情势不利的情况下扩大自己的筹码，处理好双方的关系。
如果可能，尝试发展为情势相当的第一象限。
采用合适的供应商管理策略不仅为企业带来成本和风险的降低，同时也带来了采购部门效率的提高，这其中的关键是要根据不同情形做好分类管理，对症下药，同时还需要做好情报和风险管理，并设定好集团采购和分散采购之间的职能。
作者: 吴生福，深圳普习管理咨询有限公司总经理出师表
两汉：诸葛亮
先帝创业未半而中道崩殂，今天下三分，益州疲弊，此诚危急存亡之秋也。
然侍卫之臣不懈于内，忠志之士忘身于外者，盖追先帝之殊遇，欲报之于陛下也。
诚宜开张圣听，以光先帝遗德，恢弘志士之气，不宜妄自菲薄，引喻失义，以塞忠谏之路也。
宫中府中，俱为一体；陟罚臧否，不宜异同。
若有作奸犯科及为忠善者，宜付有司论其刑赏，以昭陛下平明之理；不宜偏私，使内外异法也。
侍中、侍郎郭攸之、费祎、董允等，此皆良实，志虑忠纯，是以先帝简拔以遗陛下：愚以为宫中之事，事无大小，悉以咨之，然后施行，必能裨补阙漏，有所广益。
将军向宠，性行淑均，晓畅军事，试用于昔日，先帝称之曰“能”，是以众议举宠为督：愚以为营中之事，悉以咨之，必能使行阵和睦，优劣得所。
亲贤臣，远小人，此先汉所以兴隆也；亲小人，远贤臣，此后汉所以倾颓也。
先帝在时，每与臣论此事，未尝不叹息痛恨于桓、灵也。
侍中、尚书、长史、参军，此悉贞良死节之臣，愿陛下亲之、信之，则汉室之隆，可计日而待也。
臣本布衣，躬耕于南阳，苟全性命于乱世，不求闻达于诸侯。
先帝不以臣卑鄙，猥自枉屈，三顾臣于草庐之中，咨臣以当世之事，由是感激，遂许先帝以驱驰。
后值倾覆，受任于败军之际，奉命于危难之间，尔来二十有一年矣。
先帝知臣谨慎，故临崩寄臣以大事也。
受命以来，夙夜忧叹，恐托付不效，以伤先帝之明；故五月渡泸，深入不毛。
今南方已定，兵甲已足，当奖率三军，北定中原，庶竭驽钝，攘除奸凶，兴复汉室，还于旧都。
此臣所以报先帝而忠陛下之职分也。
至于斟酌损益，进尽忠言，则攸之、祎、允之任也。
愿陛下托臣以讨贼兴复之效，不效，则治臣之罪，以告先帝之灵。
若无兴德之言，则责攸之、祎、允等之慢，以彰其咎；陛下亦宜自谋，以咨诹善道，察纳雅言，深追先帝遗诏。
臣不胜受恩感激。
今当远离，临表涕零，不知所言。