高潜力核心人才管理体系方案
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明确战略实施的关键承载职位 明确核心业务流程的关键承载职位 提供人员管理的辅助信息
• 哪些职位应保证相对的稳定性？ • 哪些职位应进行培训？ • 哪些职位应考虑继任计划？
•
•
•
罕王集团
关键岗位的识别与管理策略
高
人 才 市 场 上 的 稀 缺 性 独特人才/非常设岗位
关键岗位
以任务或项目形式与外界， 以减少企业成本。如专家顾 问、咨询公司等
系统地管理关键岗位，有计划的提升核心人才的能力，进行人才储备以满
足业务发展的需要，进行继任者的培训减少才流失或缺位而带来的影响。
通过构建、落实 持续完善关键人才管理体系，明确和落实核心人才责任机 制，促进核心人才管理工作科学化和规范化。
罕王集团
1 2
关键岗位与核心人才的定义
关键岗位与核心人才的管理策略
罕王集团
高潜力核心人才的几种类型
企业的核心人才有三种类型：“管理型”、“专家型”、“事务型”。
“管理型”核心人才是决策型员工；“专家型”核心人才属于参谋型员工；
“事务型（技能型）”核心人才属于执行层员工。
罕王集团
1 2
关键岗位与核心人才的定义
关键岗位与核心人才的管理策略
3
关键岗位的确定 高潜力及核心人才的确定 高潜力及核心人才的评估与激励
内部选拔为主。并不断深化关系 ，提供定制化的培训。重点培养 ，关注长期投入，以增强企业核 心竞争力。 采取倾斜的薪酬生命力，为职责 、绩效、能力而付薪
辅助岗位
通用岗位
采取外包方式或者根据特别任务招募 根据目标完成情况考核，关注差错率 提供限于流程、规章的操作性培训 为工作结果（计件/计时）付薪
罕王集团
1 2
关键岗位与核心人才的定义
关键岗位与核心人才的管理策略
3
关键岗位的确定 高潜力及核心人才的确定 高潜力及核心人才的评估与激励
4
5
6
继任人才计划
罕王集团
高潜力核心人才的确定
核心人才胜任特征
内隐特征
世界观 人生观 价值观
外显特征 基本条件
专业技术、管理类人才：学历、 职称、任职资格
具体条件
二.培训周期 从初入职到胜任岗位所需要的培训周期，可分为长期和短期，划分的目的是考虑 岗位进行替代时需要投入的培训成本。一般以三个月为限，三个月之内为短期，超 过三个月为长期。
三.专业技能的独特性 即岗位所处的序列，可分为常规性岗位和特殊性岗位，结合目前全国和区域性劳 动力市场的供求状况进行分析。
评定小 组由总 经理及 各部门 一级经 理组成
从公司 战略、 职能策 略明确 组织核 心能力
核心人 才计划 涵盖的 关键岗 位清单
关键岗位 的素质模 型其中包 括： 管理能力 专业能力 核心价值
关键岗 位上责 任者与 素质模 型之间 的差距 分析
关键岗 位上责 任者的 发展计 划及目 标
继任候 选人与 关键岗 位素质 模型之 间的差 距分析
低
特殊岗位
高
中
中
低
低
低
罕王集团
企业核心岗位界定模型
综合岗位战略价值和可替代性界定的分析，对企业所有岗位进行综合性的判断，确 定企业关键岗位。
战 略 价 值 高 中
C D
B
C D
中
A
B
C
低
可替代性
低
E
高
其中：A、B、C三类判定这企业的关键岗位，D类虽非企业关键岗位，需引起一 定的重视，E类需保持稳定性。
位战略价值相对高于支持职能链上的岗位战略价值。
罕王集团
岗位战略价值判定矩阵
基于上述的三个分析维度，把企业内部所有岗位的战略价值分为高、中、 低三个层级。
决策 影响 战略 地位
岗位层级决策影响度
部门层级决策影响度
公司层级决策影响度
岗位 价值链
非关键因素 关键因素 非关键因素 关键因素 非关键因素 关键因素
支持职能
低
低
中
中
高
高
业务职能
低
中
中
高
高
高
罕王集团
岗位可替代性的判定
一.专业知识技能的多样性和工作的独立性 岗位职责要求任职者具有的知识层面，相关工作经验等，可分为三个层级：知识 技能要求全面，工作独立性强；通用的知识技能要求，需要一定的岗位、部门协调 配合；单一的技能要求，经常接受上级指派和检查。
3
关键岗位的确定 高潜力及核心人才的确定 高潜力及核心人才的评估与激励
4
5
6
继任人才计划
罕王集团
能够为企业创造价值的人才是企业的高潜力核心人才
罕王集团
关键岗位与高潜力核心人才
关键岗位：在企业经营、管理、技术、生产等方面对企业生存起重要作
用，与企业战略目标的实现，承担重要工作责任，并且在一
定时间内难以通过企业内部置换和外部供给所替代的的一系 列重要岗位的总和。
以往业绩表现
业绩表现 突出贡献 （专利及获奖表现） 相关岗位经验 知识技能 学历 职称（特定岗位） 企业忠诚度 本企业工作年限 得分合计
A1
B1=A1*得分
A2
B2=A2*得分
1年及以下
30 高中/中专 50 初级 50 1年及以下 50
2-4年
50 大专 60 中级 70 2-3年 60
5-7年
70 本科 80 高级 100 4-5年 80
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关键岗位的确定方法
岗位的决策影响度
岗位战略价值
岗位的战略地位
岗位所处价值链位置
关键岗位的确定
专业知识技能的多样性和 工作的独立性
可替代性
培训周期
专业技能的独特性
罕王集团
岗位战略价值的判定
一.岗位的决策影响度
该岗位在企业经营决策过程发挥的影响力，影响程度越高，岗位的战略价值越 高，它可以分为岗位层级决策影响度、部门层级决策影响度和公司层级决策影响度
罕王集团
岗位可替代性判定矩阵
基于上述三个界定标准，可以把企业内部所有岗位的可替代性分为高、中 、低三个层级
独立 性 培训 周期
单一技能要求、经常接受检查 一般知识技能要求、一定配合 知识技能要求全面、独立性强
岗位 序列
培训周期短
培训周期长
培训周期短
培训周期长
培训周期短
培训周期长
常规岗位
高
高
中
中
低
通过对关键成功因素的理解，抽取相应的分解评价指标，量化对员工胜任 和的考核、评估。
按照评价指标的相对重要程度赋予一定的权重，权重的设置以体现目前公
司的发展阶段和经营理念为重点。
对评价指标进行量化分级。 设定胜任力指标的评分标准
罕王集团
高潜力核心员工胜任模型
评价因素 权重 等级 1 极差 0 部门及以下 30 A3 A4 A5 A6 2 不合格 30 公司级 60 3 合格 60 集团级 70 4 良好 80 市级 80 5 优秀 100 省级及以上 100 得分
4
5
6
继任人才计划
罕王集团
高潜力核心人才识别的方法
两个层面：
员工所处的岗 位是否企业的 关键岗位
关键岗位的 界定
员工是否胜任 该岗位的职责 要求
员工胜任能力 的界定
当且仅当员工满足上 述两个条件的前提下， 该员工才可以被认定为 企业的高潜力核心人才
罕王集团
精密轴承核心人才管理体系及管理工具
人才吸引 人才发掘
组织推荐 人力系统发 掘（人才盘 点）
人才评估
360度评估 上级评估 组织调查 群体评估（ 述职报告）
职业发展﹠ 继任者计划
建立职业通道 和任职标准 建立人才梯队 设计培训计划 多方位培养
向管理层反馈
人才地图 继任者地图
组织调查报 告
内部客户满 意度调查报 告
获得相关科技奖项或 专利
认同企业文化
高技能人才：技术等级、任职 资格 具有奉献精神、合作 精神和创新精神 具有高超专业技术能力、经 营管理才能或操作技能
罕王集团
高潜力核心员工胜任模型的构建
选取影响员工胜任力的关键成功因素，从员工业绩表现、知识技能储备和
对企业忠诚度三个纬度系统评价员工对岗位的胜任程度。
8-11年
90 硕士 90
12年以上
100 博士 100
B3=A3*得分 B4=A4*得分 B5=A5*得分
6-7年 90
8年以上 100
B6=A6*得分
总分=B1+B2+B3+B4+B5+B6
胜任等级 分数段
不合格 60分以下
合格 60-80分
良好 81-90分
优秀 91-100分
罕王集团
1 2
员工动态调 查报告
沈阳罕王精密轴承核心人才管理制度 沈阳罕王精密轴承关键岗位素质模型
罕王集团
精密轴承核心人才管理工作步骤
①
成立 评定 小组 ② 确定 组织 核心 能力 ③ 确定 关键 岗位 清单 ④ 设计 关键 岗位 素质 模型 ⑤ 评估 现任 者、 差距 分析 ⑥ 制定 现任 者发 展规 划 ⑦ 明确 关键 岗位 继任 候选 人 具体职 位名单 具体候 选人名 单 ⑧ 评估 继任 者 ⑨ 制定 继任 者发 展计 划
关键岗位与核心人才的定义
关键岗位与核心人才的管理策略
3
关键岗位的确定 高潜力及核心人才的确定 高潜力及核心人才的评估与激励
4
5
6
继任人才计划
Fra Baidu bibliotek
罕王集团
建立高效、规范的核心人才管理制度
1.沟通制度
2.培训制度
3.绩效考核制度 4.动态管理制度
罕王集团
建立有效激励制度，促进核心人才潜能发挥
。
二.岗位的战略地位 该岗位在实现企业战略目标中起到的影响力，可依据企业战略目标实现过程中
的关键成功因素进行分析，对关键成功因素影响越大的岗位，其战略价值越大。
三.岗位所处价值链位置 该岗位在企业经营运作、流程控制中所起的主辅作用，依据企业的经营价值链
将企业内部经营运作流程划分为业务流程链和支持职能链，处于业务价值链上的岗
—
关键职位分析是基于公司战略，分析对战略实现起最重要作用的职位 是用来衡量职位间的相对价值，而不是任职者之间的相对价值 涉及职位之间的相互关系，而不是绝对价值 关键职位分析不涉及: • 谁做这项工作？ • 做得如何？ • 何时做的？ • 在哪儿做的？ • 多少人做？
关键岗位 分析
— — —
罕王集团
确定关键职位的目的
高潜力核心人才管理体系方案
人事行政部
罕王集团
1 2
关键岗位与核心人才的定义
关键岗位与核心人才的管理策略
3
关键岗位的确定 高潜力及核心人才的确定 高潜力及核心人才的评估与激励
4
5
6
继任人才计划
罕王集团
目
的
企业的业务发展和战略升级，需要核心能力的驱动和支撑，而公司核心能
力的载体是关键岗位上的高潜力核心人才，对高潜力核心人才的识别、保 有和提升，就是对企业核心能力的保有和提升。
高潜力核心人才：在企业里掌握核心业务、处在关键岗位上、控制着企 业关键资源、具有“无法替代”的技能和专长、对企业业绩
提升和长远发展产生较大影响力的员工。
罕王集团
什么才是企业的高潜力核心人才
有能力的人
高绩效的人
最合适的人
罕王集团
高潜力核心人才通常具备以下特征
对企业做出突出贡献的； 在团队里有号召力的话 认同企业文化、并能继承和发扬企业文化的； 掌握公司核心技术的； 掌握了企业80%的资源； 为企业带来巨大利润； 掌握了企业核心机密和核心资源，并培养了一批高素质的属下。 具备了“不可替代”的能力。
1.物质激励
2.精神激励
3.目标激励 4.职业发展规划
罕王集团
1 2
关键岗位与核心人才的定义
关键岗位与核心人才的管理策略
3
关键岗位的确定 高潜力及核心人才的确定 高潜力及核心人才的评估与激励
4
5
6
继任人才计划
罕王集团
精密轴承高潜力核心人才资源池的管理
1.建立高潜力核心人才资源池的机制
继任者 的民展 计划及 目标
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1 2
关键岗位与核心人才的定义
关键岗位与核心人才的管理策略
3
关键岗位的确定 高潜力及核心人才的确定 高潜力及核心人才的评估与激励
4
5
6
继任人才计划
罕王集团
关键岗位及关键岗位分析的含义
关键岗位
关键岗位是承担业务流程中关键环节，并对企业战略目 标的实现承担重要、不可或缺责任的职位
根据经验外部招募 根据职责进行考核
提供满足工作要求的短期培训
采取有针对性的薪酬政策，为 绩效付薪
低
低
对公司战略或业务的重要性
高
罕王集团
关键岗位的选择原则
1.这些职位与组织的关键能力紧密相连，且对组织未来发展起着至关重要
的作用。
2.这些职位较为适合从内部培养和选拔，而非外部招聘。 3.这些职位在组织内部属于中高层级。 4.根据公司业务发展、组织结构的变动，关键岗位可能发生变化。
2.制定高潜力核心人才资源的入池标准
3.高潜力核心人才资源的培训与评估管理 4.高潜力核心人才的继任计划
罕王集团
• 哪些职位应保证相对的稳定性？ • 哪些职位应进行培训？ • 哪些职位应考虑继任计划？
•
•
•
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关键岗位的识别与管理策略
高
人 才 市 场 上 的 稀 缺 性 独特人才/非常设岗位
关键岗位
以任务或项目形式与外界， 以减少企业成本。如专家顾 问、咨询公司等
系统地管理关键岗位，有计划的提升核心人才的能力，进行人才储备以满
足业务发展的需要，进行继任者的培训减少才流失或缺位而带来的影响。
通过构建、落实 持续完善关键人才管理体系，明确和落实核心人才责任机 制，促进核心人才管理工作科学化和规范化。
罕王集团
1 2
关键岗位与核心人才的定义
关键岗位与核心人才的管理策略
罕王集团
高潜力核心人才的几种类型
企业的核心人才有三种类型：“管理型”、“专家型”、“事务型”。
“管理型”核心人才是决策型员工；“专家型”核心人才属于参谋型员工；
“事务型（技能型）”核心人才属于执行层员工。
罕王集团
1 2
关键岗位与核心人才的定义
关键岗位与核心人才的管理策略
3
关键岗位的确定 高潜力及核心人才的确定 高潜力及核心人才的评估与激励
内部选拔为主。并不断深化关系 ，提供定制化的培训。重点培养 ，关注长期投入，以增强企业核 心竞争力。 采取倾斜的薪酬生命力，为职责 、绩效、能力而付薪
辅助岗位
通用岗位
采取外包方式或者根据特别任务招募 根据目标完成情况考核，关注差错率 提供限于流程、规章的操作性培训 为工作结果（计件/计时）付薪
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关键岗位与核心人才的定义
关键岗位与核心人才的管理策略
3
关键岗位的确定 高潜力及核心人才的确定 高潜力及核心人才的评估与激励
4
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6
继任人才计划
罕王集团
高潜力核心人才的确定
核心人才胜任特征
内隐特征
世界观 人生观 价值观
外显特征 基本条件
专业技术、管理类人才：学历、 职称、任职资格
具体条件
二.培训周期 从初入职到胜任岗位所需要的培训周期，可分为长期和短期，划分的目的是考虑 岗位进行替代时需要投入的培训成本。一般以三个月为限，三个月之内为短期，超 过三个月为长期。
三.专业技能的独特性 即岗位所处的序列，可分为常规性岗位和特殊性岗位，结合目前全国和区域性劳 动力市场的供求状况进行分析。
评定小 组由总 经理及 各部门 一级经 理组成
从公司 战略、 职能策 略明确 组织核 心能力
核心人 才计划 涵盖的 关键岗 位清单
关键岗位 的素质模 型其中包 括： 管理能力 专业能力 核心价值
关键岗 位上责 任者与 素质模 型之间 的差距 分析
关键岗 位上责 任者的 发展计 划及目 标
继任候 选人与 关键岗 位素质 模型之 间的差 距分析
低
特殊岗位
高
中
中
低
低
低
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企业核心岗位界定模型
综合岗位战略价值和可替代性界定的分析，对企业所有岗位进行综合性的判断，确 定企业关键岗位。
战 略 价 值 高 中
C D
B
C D
中
A
B
C
低
可替代性
低
E
高
其中：A、B、C三类判定这企业的关键岗位，D类虽非企业关键岗位，需引起一 定的重视，E类需保持稳定性。
位战略价值相对高于支持职能链上的岗位战略价值。
罕王集团
岗位战略价值判定矩阵
基于上述的三个分析维度，把企业内部所有岗位的战略价值分为高、中、 低三个层级。
决策 影响 战略 地位
岗位层级决策影响度
部门层级决策影响度
公司层级决策影响度
岗位 价值链
非关键因素 关键因素 非关键因素 关键因素 非关键因素 关键因素
支持职能
低
低
中
中
高
高
业务职能
低
中
中
高
高
高
罕王集团
岗位可替代性的判定
一.专业知识技能的多样性和工作的独立性 岗位职责要求任职者具有的知识层面，相关工作经验等，可分为三个层级：知识 技能要求全面，工作独立性强；通用的知识技能要求，需要一定的岗位、部门协调 配合；单一的技能要求，经常接受上级指派和检查。
3
关键岗位的确定 高潜力及核心人才的确定 高潜力及核心人才的评估与激励
4
5
6
继任人才计划
罕王集团
能够为企业创造价值的人才是企业的高潜力核心人才
罕王集团
关键岗位与高潜力核心人才
关键岗位：在企业经营、管理、技术、生产等方面对企业生存起重要作
用，与企业战略目标的实现，承担重要工作责任，并且在一
定时间内难以通过企业内部置换和外部供给所替代的的一系 列重要岗位的总和。
以往业绩表现
业绩表现 突出贡献 （专利及获奖表现） 相关岗位经验 知识技能 学历 职称（特定岗位） 企业忠诚度 本企业工作年限 得分合计
A1
B1=A1*得分
A2
B2=A2*得分
1年及以下
30 高中/中专 50 初级 50 1年及以下 50
2-4年
50 大专 60 中级 70 2-3年 60
5-7年
70 本科 80 高级 100 4-5年 80
罕王集团
关键岗位的确定方法
岗位的决策影响度
岗位战略价值
岗位的战略地位
岗位所处价值链位置
关键岗位的确定
专业知识技能的多样性和 工作的独立性
可替代性
培训周期
专业技能的独特性
罕王集团
岗位战略价值的判定
一.岗位的决策影响度
该岗位在企业经营决策过程发挥的影响力，影响程度越高，岗位的战略价值越 高，它可以分为岗位层级决策影响度、部门层级决策影响度和公司层级决策影响度
罕王集团
岗位可替代性判定矩阵
基于上述三个界定标准，可以把企业内部所有岗位的可替代性分为高、中 、低三个层级
独立 性 培训 周期
单一技能要求、经常接受检查 一般知识技能要求、一定配合 知识技能要求全面、独立性强
岗位 序列
培训周期短
培训周期长
培训周期短
培训周期长
培训周期短
培训周期长
常规岗位
高
高
中
中
低
通过对关键成功因素的理解，抽取相应的分解评价指标，量化对员工胜任 和的考核、评估。
按照评价指标的相对重要程度赋予一定的权重，权重的设置以体现目前公
司的发展阶段和经营理念为重点。
对评价指标进行量化分级。 设定胜任力指标的评分标准
罕王集团
高潜力核心员工胜任模型
评价因素 权重 等级 1 极差 0 部门及以下 30 A3 A4 A5 A6 2 不合格 30 公司级 60 3 合格 60 集团级 70 4 良好 80 市级 80 5 优秀 100 省级及以上 100 得分
4
5
6
继任人才计划
罕王集团
高潜力核心人才识别的方法
两个层面：
员工所处的岗 位是否企业的 关键岗位
关键岗位的 界定
员工是否胜任 该岗位的职责 要求
员工胜任能力 的界定
当且仅当员工满足上 述两个条件的前提下， 该员工才可以被认定为 企业的高潜力核心人才
罕王集团
精密轴承核心人才管理体系及管理工具
人才吸引 人才发掘
组织推荐 人力系统发 掘（人才盘 点）
人才评估
360度评估 上级评估 组织调查 群体评估（ 述职报告）
职业发展﹠ 继任者计划
建立职业通道 和任职标准 建立人才梯队 设计培训计划 多方位培养
向管理层反馈
人才地图 继任者地图
组织调查报 告
内部客户满 意度调查报 告
获得相关科技奖项或 专利
认同企业文化
高技能人才：技术等级、任职 资格 具有奉献精神、合作 精神和创新精神 具有高超专业技术能力、经 营管理才能或操作技能
罕王集团
高潜力核心员工胜任模型的构建
选取影响员工胜任力的关键成功因素，从员工业绩表现、知识技能储备和
对企业忠诚度三个纬度系统评价员工对岗位的胜任程度。
8-11年
90 硕士 90
12年以上
100 博士 100
B3=A3*得分 B4=A4*得分 B5=A5*得分
6-7年 90
8年以上 100
B6=A6*得分
总分=B1+B2+B3+B4+B5+B6
胜任等级 分数段
不合格 60分以下
合格 60-80分
良好 81-90分
优秀 91-100分
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1 2
员工动态调 查报告
沈阳罕王精密轴承核心人才管理制度 沈阳罕王精密轴承关键岗位素质模型
罕王集团
精密轴承核心人才管理工作步骤
①
成立 评定 小组 ② 确定 组织 核心 能力 ③ 确定 关键 岗位 清单 ④ 设计 关键 岗位 素质 模型 ⑤ 评估 现任 者、 差距 分析 ⑥ 制定 现任 者发 展规 划 ⑦ 明确 关键 岗位 继任 候选 人 具体职 位名单 具体候 选人名 单 ⑧ 评估 继任 者 ⑨ 制定 继任 者发 展计 划
关键岗位与核心人才的定义
关键岗位与核心人才的管理策略
3
关键岗位的确定 高潜力及核心人才的确定 高潜力及核心人才的评估与激励
4
5
6
继任人才计划
Fra Baidu bibliotek
罕王集团
建立高效、规范的核心人才管理制度
1.沟通制度
2.培训制度
3.绩效考核制度 4.动态管理制度
罕王集团
建立有效激励制度，促进核心人才潜能发挥
。
二.岗位的战略地位 该岗位在实现企业战略目标中起到的影响力，可依据企业战略目标实现过程中
的关键成功因素进行分析，对关键成功因素影响越大的岗位，其战略价值越大。
三.岗位所处价值链位置 该岗位在企业经营运作、流程控制中所起的主辅作用，依据企业的经营价值链
将企业内部经营运作流程划分为业务流程链和支持职能链，处于业务价值链上的岗
—
关键职位分析是基于公司战略，分析对战略实现起最重要作用的职位 是用来衡量职位间的相对价值，而不是任职者之间的相对价值 涉及职位之间的相互关系，而不是绝对价值 关键职位分析不涉及: • 谁做这项工作？ • 做得如何？ • 何时做的？ • 在哪儿做的？ • 多少人做？
关键岗位 分析
— — —
罕王集团
确定关键职位的目的
高潜力核心人才管理体系方案
人事行政部
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1 2
关键岗位与核心人才的定义
关键岗位与核心人才的管理策略
3
关键岗位的确定 高潜力及核心人才的确定 高潜力及核心人才的评估与激励
4
5
6
继任人才计划
罕王集团
目
的
企业的业务发展和战略升级，需要核心能力的驱动和支撑，而公司核心能
力的载体是关键岗位上的高潜力核心人才，对高潜力核心人才的识别、保 有和提升，就是对企业核心能力的保有和提升。
高潜力核心人才：在企业里掌握核心业务、处在关键岗位上、控制着企 业关键资源、具有“无法替代”的技能和专长、对企业业绩
提升和长远发展产生较大影响力的员工。
罕王集团
什么才是企业的高潜力核心人才
有能力的人
高绩效的人
最合适的人
罕王集团
高潜力核心人才通常具备以下特征
对企业做出突出贡献的； 在团队里有号召力的话 认同企业文化、并能继承和发扬企业文化的； 掌握公司核心技术的； 掌握了企业80%的资源； 为企业带来巨大利润； 掌握了企业核心机密和核心资源，并培养了一批高素质的属下。 具备了“不可替代”的能力。
1.物质激励
2.精神激励
3.目标激励 4.职业发展规划
罕王集团
1 2
关键岗位与核心人才的定义
关键岗位与核心人才的管理策略
3
关键岗位的确定 高潜力及核心人才的确定 高潜力及核心人才的评估与激励
4
5
6
继任人才计划
罕王集团
精密轴承高潜力核心人才资源池的管理
1.建立高潜力核心人才资源池的机制
继任者 的民展 计划及 目标
罕王集团
1 2
关键岗位与核心人才的定义
关键岗位与核心人才的管理策略
3
关键岗位的确定 高潜力及核心人才的确定 高潜力及核心人才的评估与激励
4
5
6
继任人才计划
罕王集团
关键岗位及关键岗位分析的含义
关键岗位
关键岗位是承担业务流程中关键环节，并对企业战略目 标的实现承担重要、不可或缺责任的职位
根据经验外部招募 根据职责进行考核
提供满足工作要求的短期培训
采取有针对性的薪酬政策，为 绩效付薪
低
低
对公司战略或业务的重要性
高
罕王集团
关键岗位的选择原则
1.这些职位与组织的关键能力紧密相连，且对组织未来发展起着至关重要
的作用。
2.这些职位较为适合从内部培养和选拔，而非外部招聘。 3.这些职位在组织内部属于中高层级。 4.根据公司业务发展、组织结构的变动，关键岗位可能发生变化。
2.制定高潜力核心人才资源的入池标准
3.高潜力核心人才资源的培训与评估管理 4.高潜力核心人才的继任计划
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