核心人才培养机制方案x
人才培养实施方案（通用10篇）
人才培养实施方案（通用10篇）人才培养实施方案篇1一、背景根据新一年的工作需要，公司共招收了12名08级新员工，组成了一个充满活力的新团体。
但是，由于刚进入公司不久，及员工的性格和潜力等方面的差异，大家的优势并没有到达最大化发挥，工作潜力没有充分展现出来，用心性也有所欠缺。
因此，计划开展公司人才培养计划，透过一系列的机制，充分调动员工的用心性和展现员工的才能，实现公司人力资源的优势互补和有效利用，进一步增强公司的凝聚力，提高整个公司的工作效率和质量。
二、目的1.透过鼓励机制，调动员工的用心性，使其全身心投入公司的工作；2.透过合理的工作安排，充分发挥员工的才能，到达人力资源利用的最优化；3.透过合作机制，让员工在与本部门员工或其他部门员工相互交流的过程中取长补短，进一步提升自我；三、实施方案1.引入竞争机制。
每月评出“公司标兵“及”优秀小组长“一名，并颁发纪念品。
2.在全面发展员工各方面潜力的基础上，根据员工本身的优势，重点培养某一方面的才能，如物资管理方面，组织潜力方面，及创新方面的人才。
3.加强团队精神。
不定期的部门餐会，户外活动（体育运动），部门小联谊及与其他部门的联谊等，进一步增强员工的团队精神。
4.员工参与制。
多让员工参与到一些条例或者重要事项的商讨过程中，充分思考员工的意见，让其更好地关心本部门及整个协会的发展。
人才培养实施方案篇21、《20__版人才培养方案指导意见》出台前我校做了哪些具体工作?我校高度重视本次人才培养方案制定工作，自今年8月29日校长办公会议研究,决定启动20__版人才培养方案制定工作以来，学校多次召开专题工作会议，讲解并布置20__版人培方案制定工作。
在10月10日的全校教职工大会详细解读了20__版人才培养方案制订工作。
据不完全统计，学校和各二级学院分别组织相关负责人到政府机关、同类院校、企业进行调研及召开人才培养方案制订工作座谈会、研讨会40多场次，下发各类学习文件30多份。
人才培养方案培养人才的五大方法
人才培养方案培养人才的五大方法人才培养是每个组织都必须关注和重视的重要环节。
随着社会的快速发展和竞争的加剧，培养优秀的人才成为了组织保持竞争优势的核心。
本文将介绍五种有效的人才培养方法，帮助组织更好地培养和发展人才。
方法一：明确目标，制定计划为了确保人才培养的有效性，组织需要明确培养的目标，并制定相应的计划。
首先，需要明确所需的核心能力和素质，并根据这些能力和素质制定培养目标。
其次，要根据目标制定培养计划，包括培训课程、实践机会、外部交流等。
通过明确目标和制定计划，组织可以更有针对性地培养人才，提高培养效果。
方法二：提供多样化的培训机会培养人才需要提供多样化的培训机会，包括内部培训、外部培训、在线培训等。
内部培训可以通过组织内部的专业人士来进行，可以进行一对一的指导或小组学习。
外部培训可以通过邀请外部专家进行培训，也可以组织人员参加外部培训课程。
在线培训可以根据不同的学习需求和时间安排进行灵活学习。
通过提供多样化的培训机会，组织可以让人才在不同的领域中得到全面的发展。
方法三：实践锻炼，注重经验积累培养人才不仅仅依靠理论学习，更需要通过实践锻炼来提高能力。
组织可以提供实践机会，例如项目实习、跨部门合作等，让人才在实际工作中学习和成长。
同时，组织也应该注重经验积累，鼓励人才主动总结和归纳工作经验，并进行经验分享，以促进个人和组织的学习和进步。
方法四：建立良好的导师制度导师制度是培养人才的重要方式之一。
通过建立良好的导师制度，可以帮助新入职者快速适应工作环境，提高工作效率。
导师可以传授工作经验，指导工作方法，提供职业发展建议等。
同时，导师也可以为人才提供反馈和指导，帮助他们不断改进和成长。
通过导师制度，可以培养出更多具有专业能力和领导潜力的人才。
方法五：重视员工的个人发展人才培养不能停留在组织层面，还要关注员工的个人发展。
组织应该关注员工的职业规划和发展需求，并提供相应的支持和机会。
可以通过制定个人发展计划，提供培训和学习机会，派遣员工参加外部交流等方式，帮助员工实现个人职业目标。
核心人才实施方案
核心人才实施方案一、背景介绍随着经济全球化的不断深化，人才成为企业发展的关键因素。
在这个竞争激烈的时代，企业需要拥有一支高素质的核心人才队伍，来应对市场的变化和挑战。
因此，制定并实施一套科学合理的核心人才实施方案，对于企业的长远发展至关重要。
二、核心人才选拔标准1.专业技能：核心人才应具备专业领域内的精湛技能和丰富经验，能够在工作中独立解决问题并提出创新性的解决方案。
2.领导能力：核心人才应具备优秀的领导能力和团队合作精神，能够带领团队实现目标并激励团队成员不断进步。
3.综合素质：核心人才应具备良好的沟通能力、学习能力和适应能力，能够适应多变的工作环境和快速的市场变化。
三、核心人才培养计划1.制定个性化培训计划：根据核心人才的个人特点和发展需求，制定个性化的培训计划，包括专业技能培训、领导能力培养和综合素质提升等方面。
2.提供广阔的发展空间：为核心人才提供广阔的职业发展空间，让他们在工作中不断挑战自我、实现自我突破。
3.激励机制：建立激励机制，包括薪酬激励、晋升机制、股权激励等，激励核心人才为企业的长远发展贡献力量。
四、核心人才留存策略1.建立良好的企业文化：营造和谐、包容的企业文化氛围，让核心人才在企业中感受到归属感和成就感。
2.关怀关爱：加强对核心人才的关怀和关爱，包括提供良好的工作环境、完善的福利待遇、人性化的管理方式等。
3.职业规划：与核心人才共同制定职业规划，为他们提供更广阔的发展空间和更多的成长机会。
五、核心人才流失预防措施1.定期跟进：定期与核心人才进行沟通，了解他们的工作和生活状态，及时发现问题并给予帮助和支持。
2.提供发展机会：为核心人才提供更多的发展机会和晋升空间，让他们在企业中有更多的成长空间。
3.建立反馈机制：建立反馈机制，及时收集核心人才的意见和建议，为他们提供更好的工作环境和发展条件。
六、总结制定并实施一套科学合理的核心人才实施方案，对于企业的长远发展至关重要。
通过合理的选拔标准、个性化的培养计划、良好的留存策略和流失预防措施，可以有效提升核心人才的工作积极性和创造力，为企业的发展注入新的活力。
人才培养方案范例（六篇）
人才培养方案范例一、情境鉴于新一年的业务需求，公司已成功招募___名___级别的新员工，构建了一个充满活力的团队。
然而，鉴于他们新入职的现状，以及个体性格、潜力的多样性，员工的潜能尚未得到充分挖掘，工作积极性也未达到最大化。
因此，我们计划实施公司人才发展策略，以一系列机制激发员工的潜力，展现员工的才能，实现公司人力资源的互补和有效运用，进一步增强公司的向心力，提升整体的工作效率和品质。
二、目标1. 通过激励机制，激发员工的工作积极性，使他们全情投入公司的各项任务。
2. 通过科学的工作分配，最大化发挥员工的潜能，优化人力资源的利用。
3. 通过协作机制，促进员工在与同部门或跨部门同事的互动中互相学习，以进一步提升个人能力。
三、执行策略1. 引入竞争文化。
每月评选出“公司模范”及“杰出团队负责人”各一名，并给予纪念品作为表彰。
2. 在全面培养员工综合能力的基础上，根据个人优势，重点发展特定领域的专长，如物流管理、组织协调、创新思维等方向的人才。
3. 强化团队精神。
定期组织部门聚餐、户外活动、部门间联谊活动，以增强员工的团队精神。
4. 实行员工参与决策。
鼓励员工参与相关政策或重要事项的讨论，充分考虑员工的建议，使他们更积极地关注部门及公司的整体发展。
人才培养方案范例（二）一、情境鉴于新一年的业务需求，公司已成功招募___名___级别的新员工，构建了一个充满活力的团队。
然而，鉴于他们新入职的现状，以及个体性格、潜力的多样性，员工的潜能尚未得到充分挖掘，工作积极性也未达到最大化。
因此，我们计划实施公司人才发展策略，以一系列机制激发员工的潜力，展现员工的才能，实现公司人力资源的互补和有效运用，进一步增强公司的向心力，提升整体的工作效率和品质。
二、目标1. 通过激励机制，激发员工的工作积极性，使他们全情投入公司的各项任务。
2. 通过科学的工作分配，最大化发挥员工的潜能，优化人力资源的利用。
3. 通过协作机制，促进员工在与同部门或跨部门同事的互动中互相学习，以进一步提升个人能力。
人才培养方案 毕业要求的工作机制
人才培养方案毕业要求的工作机制全文共四篇示例，供读者参考第一篇示例：人才培养方案是高等教育机构面向学生提供系统化培养的一种计划和安排，旨在培养学生具备专业知识和实践能力。
毕业要求是人才培养方案中的核心内容，它规定了学生在毕业时应具备哪些能力和技能。
而工作机制则是指为实现毕业要求所设立的一系列制度和规定，包括教学管理、评估考核、实践教学等环节。
本文将从人才培养方案、毕业要求和工作机制三个方面对这一话题展开探讨。
人才培养方案是高等教育机构为了培养优秀人才而制定的，通过规划学生的学习内容和教学安排，实现对学生系统化培养。
在制定人才培养方案时，学校会综合考虑社会需求、专业特点等因素，确保所培养的学生能够胜任未来的工作岗位。
人才培养方案通常包括课程设置、实习实训、科研创新等内容，帮助学生在多个方面全面发展。
而毕业要求则是人才培养方案中具体规定学生在毕业时应达到的标准和要求。
毕业要求通常包括专业知识、实践能力、创新能力、综合素质等方面，学生只有达到毕业要求，才能顺利毕业并获得学位证书。
毕业要求是对学生成果的具体表现，也是学校对学生教育教学工作成效的一种检验。
为了有效地实现毕业要求，高校需要建立相应的工作机制。
工作机制是制度、规定等一系列安排和措施的总称，它涵盖了教学管理、评估考核、实践教学等各个环节。
在教学管理方面，学校需要设立专门的教育教学管理部门，负责对人才培养方案的执行情况进行监督和评估。
评估考核包括课程考核、学业考核等，保证学生成绩的客观公正。
实践教学是人才培养的重要环节，学校需要与企业合作，为学生提供实习实训机会，让学生在实践中学以致用，提升实战能力。
第二篇示例：人才培养方案是每个学校制定的重要文档，它规定了学生在校期间需要完成的学习任务和毕业要求。
这一方案涉及到学生的课程设置、学分要求、实习安排等方面，帮助学生全面发展，为将来就业做好准备。
本文将重点介绍人才培养方案中的毕业要求和工作机制。
人才培养方案中明确了学生需要达到的毕业要求。
公司核心人才资源池管理办法
公司核心人才资源池管理办法一、目标为满足公司战略和人力资源战略发展的需求，通过对公司核心人才的选拔、培养、评估，建立有效的核心人才培养发展机制，以实现公司核心人才队伍的可持续发展。
二、原则1、系统性原则：坚持和岗位任职资格标准以及员工发展通道相结合，引导员工对照公司价值观和用人标准进行自我提升，持续优化人才培养体系。
2、针对性原则：坚持和核心人才个体任职资格特点相结合，在培养过程中通过沟通和评估不断改进培养计划。
3、多样化原则：对核心人才综合采用课程培训、在岗实践、领带人制、轮岗制等多种方式进行培养，提升核心人才整体素质。
三、核心人才定义(一)核心岗位定义：基于各体系核心岗位清单，下表中的评价维度有两个及以上为高时，即为本体系核心岗位。
评价标准评价维度高中低岗位任职资格标准精通某一方面的专业技能或者管理经验。
掌握某一方面的专业技能或者管理经验了解某一方面的专业技能或者管理经验独立构建某一领域的知识或者管理体系，协调能力强，解决问题难度高可以独立制定专业领域的某一模块的方案案，协调能力一般，解决问题难度一般。
独立承担的工作难度小，无单独承担解决责任能力。
管理幅度宽，领导力强或者对他人解决问题起到关键性作用管理幅度中等，对他人工作有一定的指导力或者对他人解决问题起到一定的借鉴作用无管理幅度，且对他人工作没有指导力培养周期相应管理岗位任职时长1年以上司龄1年以上稀缺性外部招聘难度高外部招聘难度一般外部招聘难度小根据公司各体系岗位层级及核心岗位评价标准，各体系核心岗位清单(详见附件1)。
(二)核心人才定义：指在公司人才群体中，拥有关键能力且对公司战略实施不可或缺、外部人力资源市场较为稀缺、培养周期较长的人才群体，具备胜任目标核心岗位的潜质，可作为目标核心岗位的接替型或者储备型人才。
1、接替型人才：通过入池选拔后，经过在池培养，达到出池标准并可胜任目标核心岗位的人才。
2、储备型人才：通过入池选拔后，经过在池培养，达到出池标准，并作为目标核心岗位储备力量的人才。
人才培养方案
人才培养方案人才培养方案篇一一、企业人力资源管理人才现状企业核心竞争力本质上是结合战略、人才、管理、技术等基础上形成的保持企业长期竞争优势的能力，获得人才优势是打造企业核心竞争力的关键所在。
企业为了获取人才优势，提升核心竞争力，往往会选择大规模的外部招聘，以满足人才的需求，而忽略了内部人力资源的培养和选拔。
导致了人力资源部门面临这样的难题：一方面，外部招聘的员工由于缺乏对企业文化和业务状况的了解，难以在短期内发挥其所在岗位的组织效能，并且外部招聘新入职的员工忠诚度较低，可能会进一步导致企业人才的流失。
另一方面，在企业的内部员工看来，他们的能力积累和提升被上级和企业管理者所忽视，极有可能挫伤内部员工的工作积极性，员工难以看到自己职业未来的发展方向与上升空间，从而影响企业人力资源的稳定，这样的企业对于人才恐怕很难有长久的吸引力。
究其原因，在于人才使用和培养机制方面存在如下问题。
第一，企业软环境。
在中国这个讲究“人情关系”的社会氛围影响下，有部分员工认为，企业人员的引入和晋升大部分依靠与领导的关系，形成了员工之间缺少信任，甚至因利益相争而导致内部人际关系紧张；此外，“大锅饭”的传统思维，也导致不少员工缺乏动力、不思进取。
第二，缺乏长远人才培养规划。
通常企业中主要靠员工的“师带徒”模式或自己边摸索边学习培养工作技能，缺少高技能型和管理型人才的知识的更新与补充。
第三，如今科技信息发达，职场生力军多为80后、90后大学毕业生，这一职场人群心眼活、想法多、胆识大。
企业在管理人才的过程中，80后、90后常由于新入职场不受看中而跳槽。
一旦，企业人才流失，后备人才培养不足，则会出现人才青黄不接，甚至出现人才危机。
所以，关注企业内部人力资源的培养和选拔，建立企业内部后备人才梯队管理机制势在必行，迫在眉睫。
二、如何留住后备人才后备人才问题是当今企业面对市场竞争与未来发展的关键问题。
如何用好新生员工与如何把新生员工培养成优秀的后备人才，是这个问题的症结所在。
人才培养方案【4篇】
【人才培养方案及计划】人才培养方案【4篇】人才培养方案篇一人才培养方案为了建立和完善公司人才培养机制，通过制定有效的人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养公司战略后备人才队伍，建立我们公司的人才梯队，为公司的可持续发展提供智力资本支持。
特制订本方案。
一、人才培养遵循的原则坚持“内部培养为主，外部培养为辅”的培养原则。
二、培养目标坚持“综合培养和专业培养同步进行”的人才培养政策，即公司培养综合型的管理人才和专家型的技术人才。
综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。
专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才。
三、人才培养组织体系公司建立“统分结合”的人才培养体系，总经办和各公司职能部门作为人才培养的基地负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，总经办作为公司人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。
四、人才的甄选1、目的通过慎重地甄选，选拔出真正具有领导或专业潜质的后备人才，以树立公司用人及人才晋升理念。
2、具备的条件进入人才培养队伍的员工必须能够胜任现有岗位工作，有强烈进取精神，有一定的培养潜质。
3、程序由各部门/公司/项目组分别向总经办提名4人，最终由董事长从每个每个部门/公司/项目组各甄选出2人进入人才培养队伍，建立战略人才库。
4、范围：公司全体员工。
五、人才培养模式采用复合型综合人才的培养模式，统一培养出一支综合素养高的人才队伍并根据自身条件及岗位性质进行专业的外部培养。
六、人才培养方法1、内部导师由董事长会同各公司高层管理人员从公司内部推选出1名综合素质高的培训导师，由该导师对人才库成员集中开展提升综合素质的培训，并对培训效果进行分析，对参训人员进行考评。
2、岗位轮换（由部门经理决定必要性）（1）前提：轮岗人员必须胜任本职工作。
（2）范围：本部门内部不同岗位间的轮换。
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核心人才培养机制方案目录第一章：前言一、目的二、背景分析1•外部背景2•内部环境三、提倡的理念1•人才是企业的核心资产2•以人为本，尊重人才3. 先人后事，关注未来4•人才的成长，自主学习力是前提四、各部门职责第二章：核心人才培养各个环节一、选人1. 核心人才的标准2. 选人原则二、育人、用人1. 职业规划2. 绩效管理3. 脱产培训三、留人1. 薪酬福利2. 职业发展3. 高层关注4. 事业留人四、离职管理第三章：操作的条件一、能力要求1. 领导力2. 教练技术3. 授权技巧4. 绩效管理能力—、环境要求第四章：20RR年核心人才机制建设具体实施事项建议第五章：方案风险评估第一章言一、目的：1. 发现并培养能推动组织发展，原与组织一起成长，具有实战能力、市场眼界，关注客户需求，关注组织发展的骨干员工2. 培育学习型组织文化，推动组织内部员工形成自主发展的氛围二、背景分析1. 外部环境1) 信息时代，企业的发展面临更大的挑战和未知性。
信息时代，技术快速的发展与更新，已经深刻的改变了人们的生活习惯，缩短了世界的距离，颠覆了人们的沟通习惯，这些改变都深刻的影响了企业的经营模式和竞争模式。
应急行业也是如此，我们需要持续的变革，更加关注客户的需求甚至引领客户的需求，开发更先进的产品，提供更符合时代的服务方式，以获取更大的发展机会。
这一切，都需要企业培养出一批具有市场眼界、关注客户需求，具有前瞻性的人才。
2) 人才市场供需情况从人口学分析，中国已经进入了人口红利关闭期，以后新产生的劳动力将会逐年下降，组织之间人才的竞争将会越来越激烈，而人力成本也会持续增加，这些都给企业的发展带来新的课题。
故我们只能注重培养现有的人才，通过培养现有人才，发展组织，进而提升组织对人才的吸引力。
2. 内部环境1) 组织面临的挑战与人才需求从1997年成立至今，公司持续发展，逐渐壮大。
但过往的发展更多依托于良好的客户关系(尤其是高层管理人员的客户关系) ，以及竞争尚还不算激励的市场环境。
公司的产品优势难以体现，市场营销也缺乏明显优势，无法形成品牌效应，售后服务体系还未搭建，无法形成核心竞争力。
这些现象虽然现阶段还不会直接严重影响公司的发展甚至是生存，但如果市场环境变化以及出现新的强大竞争对手的话，这些问题将会凸显出来，影响公司的发展。
我们需要一批具有事业心态，愿意一起经营公司事业的人才，去沉淀公司的核心竞争力，应对多变且未知的市场环境。
2) 公司的管理特征公司的发展过程，前期的创业阶段，依靠的是公司高层管理人员自己身先士卒，冲在第一线打拼过来的，这形成了团队依靠领导个人的魅力来管理的风格。
因此，公司的很多文化氛围，特别是已经在公司工作多年的老员工的行为风格，很大程度上受到这一阶段高层管理者个人性格的影响。
公司也形成了务实，灵活的风格，关注业务的开展和个人具体工作任务的完成，但也因此缺乏了长远的战略眼光和对团队建设的思考。
随着公司的发展，规模的扩大，公司需要更加规范的管理。
公司也因此引入了管理优化咨询项目，推动了流程优化建设。
但流程和制度本身有先天的缺陷性，因为流程和制度的优化，始终是基于对过去问题的总结，聚焦的是解决过去出现的问题。
所以当出现新的环境和情况的时候，流程无法完全规范员工的行为。
这就导致流程、制度的实施，需要有合适的文化支撑，才能既规范公司管理，同时保留创新意识，站在公司利益的立场，去应对公司经营过程中新出现的环境。
纵观公司的制度和流程并不是建立在信任、充分授权的基础上的制度和流程，更多的是体现监管。
在缺乏信任、授权以及责任承担的文化作支撑的前提下，加上公司之前存在的务实、灵活、聚焦个人工作任务达成的文化，流程和制度的规范管理过程就会出现两个负面的现象。
一，员工只关注属于自己工作职责之内的事情，不愿承担更多的职责之外的责任。
二，员工为了保持现有的工作习惯，更多的是在找制度的漏洞，而不是站在企业的立场上，用行为来弥补制度的漏洞。
3) 公司的人才理念公司的管理特征，从侧面也反映出公司对人才的观念。
目前，在管理层，对于人才观念还未形成一个统一的共识，虽然我们也重视人才的培养，并在20RR年提出了一系列想法和激励措施。
但在实际的管理行为中，往往表现出明确的上下级指令式管理方式，缺乏充分的沟通，缺乏信任，在一定层面上表现出人才是解决问题的一个工具而非一起追求事业成功的伙伴。
在对人才的激励上，也倾向于金钱的物质激励，而缺少精神层面的激励，甚至出现了藐视精神激励作用的行为，认为只要物质激励就能让人才端正态度积极主动的工作。
这些人才观念，都影响着公司吸引、培养出更多的人才出来。
这些观念，直接反映出的是对人才的片面认知，对人才缺乏足够的尊重，理念决定的行为，因此很多管理者缺乏如何培养下属培养人才的能力，虽然经过管理优化咨询项目的实施，在一定层面上把“管理者是人力资源管理的第一责任人”这个观念传播给了管理者，但还没有植入管理者的理念，人才管理方面，管理者还是基于以往的习惯，关注业务的达成，而缺乏向绩效辅导、教练技术等培养下属的能力。
结合外部环境和内部的文化氛围，对于核心人才的培养，我们的观点是：我们亟需从内部培养人才，来塑造公司的核心竞争力去应对多变的市场环境，但公司缺乏人才培养的文化，因此，要培养核心人才，需要从公司的文化改造开始，只有合适的土壤，才能让种子茁壮成长。
三、提倡的理念为了培养核心人才，公司需要从理念开始建设，形成组织共同的适合人才成长的企业文化。
我们提倡的理念为：1. 人才是企业的核心资产企业存在的意义在于创造客户，满足客户需求；而满足客户需求的核心资源在于人才。
在信息时代，市场环境瞬息万变。
客户群体、客户需求、竞争对手、国家政策都会随之变化，这决定企业要不断的变革，推动产品、服务模式、商业模式的创新与变化，才能跟得上市场的变化，甚至引领市场的变化。
这一切，都需要企业具有一批热衷于事业，具有创新意识和专业技能的优秀人才。
所以人才是企业的核心资产。
2. 以人为本，尊重人才我们认为，每个人都是一个独一无二的个体，拥有不同的性格和优势，我们需要每个人都发挥自己的优势，形成互补，才能发挥公司更大的能力，提升公司的绩效。
因此，我们需要做到:A. 尊重每个个体的独特性和内在价值；B. 对待他人时要做到尊重他人和具有同理心；C. 确保每个人都有机会发展他们的技能与开发新的工作能力；D. 创造具有包容性的工作环境，在组织内部追求多样化。
E. 公司的同事是我们一起追求事业成功的伙伴，而非推动企业发展的零部件。
3. 先人后事，关注未来我们认为，培养人才不是为了解决过去的问题，而是为了应对未来，寻求发展，我们关注的是机会而非问题。
通过工作实践培养人才是一种非常有效的培养人才的方式，人才的培养不是以解决公司问题为目的的，而是解决公司问题的过程是人才培养的手段。
因此，我们需要做到：1）鼓励创新，包容犯错2）培养信任关系，坦诚交流3）懂得授权，并承担责任4. 人才的成长，自主学习力是前提我们认为，在信息时代，知识和技术的更新非常快，科技的发展给人类的生活、工作习惯以及商务的习惯都带来了很大的变化；因此，我们无法教授公司的人才全部的工作技能，而是需要公司全体人员一起去探索未来公司发展需要的技能和知识。
因此，人才的成长，基本前提是本人是否具有主动收集信息、整合信息、发现问题、探索问题、主动寻找解决问题方法的学习力。
如果个人缺乏学习力，将难以应对如今“十倍数”时代的知识、技术快速更新的变化。
所以，我们需要做到：1）选拔培养对象，侧重自身的驱动力和成就动机，而非过往的技能和经验；2）承认我们无法面面俱到的教授我们的员工这个事实，在培养过程中，需要侧重培养员工的自主解决问题的能力；3）培养的方式更侧重于鼓励、激励而非灌输。
四、各部门职责总经理：依据公司发展战略，领导推动人才培养机制建立和持续实施；高层管理人员：负责推动分管体系人才培养机制建立与实施，为发现并培养下属中层管理人员的第一责任人；中层管理人员：负责推动所在部门骨干员工培养机制的建立与实施，为发现并培养所在部门骨干员工的第一责任人。
人资行政部：负责统筹推动骨干员工培养机制的建立和实施第二章核心人才培养各个环节一、选人1. 核心人才的标准1) 岗位价值要求：担任公司关键岗位。
对于关键岗位的选择可参考如下标准：A. 即时性：短时间没人胜任就会严重影响利润、收入增幅、业务活动、工作进展、产品、服务、员工士气、利益相关者的满意度、竞争优势或者组织声誉职位。
B. 独特性：该职位要求具备一项或一组独特的胜任力，这些胜任力在组织内甚至行业内都是少见的。
C. 需求程度：在劳动力市场上，这类人才很稀缺，或者未来将会很紧俏。
D. 战略影响：职位空缺时间即使很短，也会影响到组织未来的成功。
E基础程度：这个职位一旦空缺，组织就无法继续存活下去。
F. 参考公司的人力资源规划确定的关键岗位。
2) 素质要求A. 对公司有归属感，认同并能推动公司企业文化发展；B. 具有较好成就动机，在过往经历中出现过把工作任务完成得高出上司期望值的事情；C. 具有较好的团队合作能力，在过往的经历中出现过正面评价团队，鼓励团队的经历；D. 具备与岗位相匹配的其他素质能力E 上年度绩效考核为“合格”以上2. 选人原则：A. 严格把关，宁缺毋滥B. 注重素质，兼顾技能二、用人、育人1 . 职业规划1) 职业规划的作用：职业规划既能为员工发展提供的目标和路径，提升员工自我发展的驱动力，也是留住员工的重要途径。
2) 职业规划的要点：A. 良好的发展平台是前提良好的发展平台并不一定意味着就是规模大的企业，只要企业能提出明确的价值观，让员工感受到在从事有意义以及崇高的事业，提供比较清晰的发展路径、高要求高回报的绩效文化以及重承诺的信任文化，就能更好的吸引到骨干员工留在公司发展，从而减少员工因为个人职业发展而离开公司。
B. 网格式发展而非阶梯式发展为核心人才提供的发展通道，不是阶梯式向上的发展，而要提供多渠道多职位的发展通道，让核心人才有机会挑战更多的工作范畴和在企业内部流动的机会，进而更好的保持工作的挑战性和新鲜感，同时能更好的培养出更具大局观的管理人才。
C. 以骨干员工为主，和骨干员工一起设计职业发展规划职业发展规划，不是强加给核心人才的通道，而是和核心人才一起，分析其核心工作兴趣，明确其工作价值观、客观评价其自身技能，再结合公司的发展机会，一起规划职业发展，让核心人才个人的职业发展与公司的发展紧密结合在一起。
2. 绩效管理1）绩效考核引导考核的前提是设置目标，基于公司战略，从上往下设置目标，能通过沟通，让员工清晰岗位目标和价值，知道应该做出的贡献，更重要的是具有工作的价值感和个人在团队的存在感，从而提升员工的积极性和主动性。