采购系统运营模型PPT
合集下载
物流及供应链管理课件(PPT5)
主生产计划法
针对关键产品或零部件制定详细的生产计划，确保关键资源的有效利用。
物料需求计划法
根据产品结构和库存信息，推算出所需物料的需求量和时间，以便及时采购和生产。
生产计划编制方法
优先级排序
根据订单紧急程度、产品利润等因素，合理安排生产顺序。
瓶颈资源识别
找出生产过程中的瓶颈环节，优先安排瓶颈资源的利用，提高整体生产效率。
物联网技术在智能物流中实践案例分享
人工智能技术应用
未来，人工智能技术将在物流及供应链管理中发挥更加重要的作用，如智能预测、智能调度等。
区块链技术应用
区块链技术可以提高供应链管理的透明度和可追溯性，保障数据安全和信任机制。
5G技术应用
5G技术的应用将推动物流行业的数字化转型和智能化升级，提高运作效率和服务质量。
促进产业升级
改善民生福祉
推动制造业与服务业融合发展，提升产业附加值。
保障物资供应，提高居民生活质量。
03
02
01
物流及供应链管理重要性
运用大数据、人工智能等技术手段提升物流及供应链管理水平。
数字化与智能化
推动绿色包装、绿色运输等环保措施在物流及供应链管理中的应用。
绿色化与可持续化
加强国际间合作与交流，构建全球物流及供应链网络体系。
运输方式选择与优化
根据物流需求选择合适的运输方式
提高运输效率和降低运输成本
分析不同运输方式的优缺点
优化运输路线和运输批次
02
03
04
01
库存控制策略制定
分析库存现状和存在的问题
制定库存控制目标和策略
设计库存控制模型和算法
实施库存控制方案并持续改进
03
华为采购模式介绍ppt课件
都需要稳健的采购业务运作支撑，采购提供稳定的
物料和服务的供应的同时，提供准确、实时的采购
可视性数据。
采购
计划 制造
交付 退货
卓越，敏捷，快速，稳健，准确，流畅，
可视，柔性，前伸后移，需时有/不需时 无（橡皮肚子），订单牵引，市场导向
稳健与可视化的采购协同： 包括寻找及选择供应商，执行采购和到货的计划，跟踪到货，收取、验收 及转运货物，申付供应
1. 采购组织职责 2. 采购关键流程（三阶9步/TQRDCES） 3. 采购角色分工 4. 采购基本策略 5. 采购运作与内控 6. 采购IT系统
华为采购实践
22001195/4/20
视野 意-志 品格
17
1、采购组织职责：人员定义 采购业务人员定义： 采购业务人员不仅指采购部门的专职采购人员，还包括参与采购 业 务流程，或参与采购授权业务履行的其他部门工作人员。比如：
20195/4/20
-
13
5、采购管理 物三料大族和战供略应商（细2分）
通过对供应商和物料族的细分管理，提高采购业务运作 效率；并运用“80/20”规则，使每一物料族所对应供应商 库合理化，以便最大限度地运用量的杠杆作用。
22001915/4/20
视野 意-志 品格
13
14
5、采购管理三大战 略（3）
Performance
Supplier Performance
Payment
采购业务流程主要由
认证和选择供应商
• 供应商资质认证与考察 • 供应商物料族认证与测试 • 比价与谈判确定签订合同
执行采购
• 具体物料询价与报价 • 采购订单执行与管理 • 物料交货与验收付款
供应商绩效管理
物料和服务的供应的同时，提供准确、实时的采购
可视性数据。
采购
计划 制造
交付 退货
卓越，敏捷，快速，稳健，准确，流畅，
可视，柔性，前伸后移，需时有/不需时 无（橡皮肚子），订单牵引，市场导向
稳健与可视化的采购协同： 包括寻找及选择供应商，执行采购和到货的计划，跟踪到货，收取、验收 及转运货物，申付供应
1. 采购组织职责 2. 采购关键流程（三阶9步/TQRDCES） 3. 采购角色分工 4. 采购基本策略 5. 采购运作与内控 6. 采购IT系统
华为采购实践
22001195/4/20
视野 意-志 品格
17
1、采购组织职责：人员定义 采购业务人员定义： 采购业务人员不仅指采购部门的专职采购人员，还包括参与采购 业 务流程，或参与采购授权业务履行的其他部门工作人员。比如：
20195/4/20
-
13
5、采购管理 物三料大族和战供略应商（细2分）
通过对供应商和物料族的细分管理，提高采购业务运作 效率；并运用“80/20”规则，使每一物料族所对应供应商 库合理化，以便最大限度地运用量的杠杆作用。
22001915/4/20
视野 意-志 品格
13
14
5、采购管理三大战 略（3）
Performance
Supplier Performance
Payment
采购业务流程主要由
认证和选择供应商
• 供应商资质认证与考察 • 供应商物料族认证与测试 • 比价与谈判确定签订合同
执行采购
• 具体物料询价与报价 • 采购订单执行与管理 • 物料交货与验收付款
供应商绩效管理
MBA运营管理课件：供应链管理
因素作支撑？ 除了服装业外，你认为联泰的供应链模式还可以运用
到哪些行业？为什么？
谢谢！
很大的波动。
5.2 采购管理
●识别与定义需求 ●鉴别与选择供应商 ●价格与其他相关条款的谈判 ●装运交付与结算以及其他
采购流程
需求 分析
采 购 监 控
采购管理组织
选择供应商
制
定
制定订货策略
订 货
计
制定进货策略
划
商务谈判
实
签订订货合同
施
订
进货实施
货 计
划 验货入库
支付和善后处理
采购评价
图5-8 采购流程与工作
资源市 场分析
采 购 基 础 工 作
采购模式 集中与分散 自制与外购 国内与国外采购 服务采购
采购方法
MRP采购 JIT采购 SCM采购
5.3 库存控制
库存管理
订货成本 库存持有成本 购置成本 缺货成本
独立需求库存系统
独立需求 制成品 冗余零件
相关需求 在制品 原材料
需求使用 需求使用
反馈
图5-2 供应链设计的步骤模型图
供应链绩效
1. 供应链平衡计分卡 2. 供应链运作参考模型
计划
配送 采购 生产 配送
退货 退货
退货
供应商的供应商
供应商
内部或外部
配送 生产 配送
退货
退货
你的公司
SCOR 模型
采购 退货
生产
客户
配送 退货
内部或外部
采购 退货
牛鞭效应（啤酒游戏）
供应链上的一种需求变异放大现象，是信息流从最终客 户端向原始供应商端传递时，无法有效地实现信息的共享，使 得信息扭曲而逐级放大，导致了需求信息出现越来越大的波动 ，此信息扭曲的放大作用在图形上很像很一根甩起牛鞭，因此 被形象地称为牛鞭效应。可以将处于上游的供应方比作梢部， 下游的用户比作根部，一旦根部抖动，传递到末梢端就会出现
到哪些行业？为什么？
谢谢！
很大的波动。
5.2 采购管理
●识别与定义需求 ●鉴别与选择供应商 ●价格与其他相关条款的谈判 ●装运交付与结算以及其他
采购流程
需求 分析
采 购 监 控
采购管理组织
选择供应商
制
定
制定订货策略
订 货
计
制定进货策略
划
商务谈判
实
签订订货合同
施
订
进货实施
货 计
划 验货入库
支付和善后处理
采购评价
图5-8 采购流程与工作
资源市 场分析
采 购 基 础 工 作
采购模式 集中与分散 自制与外购 国内与国外采购 服务采购
采购方法
MRP采购 JIT采购 SCM采购
5.3 库存控制
库存管理
订货成本 库存持有成本 购置成本 缺货成本
独立需求库存系统
独立需求 制成品 冗余零件
相关需求 在制品 原材料
需求使用 需求使用
反馈
图5-2 供应链设计的步骤模型图
供应链绩效
1. 供应链平衡计分卡 2. 供应链运作参考模型
计划
配送 采购 生产 配送
退货 退货
退货
供应商的供应商
供应商
内部或外部
配送 生产 配送
退货
退货
你的公司
SCOR 模型
采购 退货
生产
客户
配送 退货
内部或外部
采购 退货
牛鞭效应（啤酒游戏）
供应链上的一种需求变异放大现象，是信息流从最终客 户端向原始供应商端传递时，无法有效地实现信息的共享，使 得信息扭曲而逐级放大，导致了需求信息出现越来越大的波动 ，此信息扭曲的放大作用在图形上很像很一根甩起牛鞭，因此 被形象地称为牛鞭效应。可以将处于上游的供应方比作梢部， 下游的用户比作根部，一旦根部抖动，传递到末梢端就会出现
五羊本田采购系统运营模型
五羊本田采购系统运营模型五羊本田作为中国汽车行业的知名品牌之一，一直以来都致力于提供优质的汽车产品和服务。
为了更好地管理和控制采购流程，五羊本田积极引进先进的采购系统，并建立了一套高效的供应链管理模型。
本文将对五羊本田的采购系统运营模型进行探讨和分析。
一、采购系统的功能与特点五羊本田采购系统是一个集成化的信息管理平台，它的主要功能包括：供应商管理、采购计划管理、采购订单管理、供应链协同管理等。
通过采购系统，五羊本田能够有效地控制采购流程，提高采购效率，降低采购成本，优化供应链配置。
采购系统的特点之一是信息共享与协同。
五羊本田与供应商之间建立了紧密的合作关系，通过采购系统，供应商可以实时了解到五羊本田的采购需求，提前做好准备，减少供需不匹配所带来的问题。
采购系统还具备高效的数据交互能力。
五羊本田将采购系统与其他企业内部的管理系统相连接，实现了数据的共享和集成，从而提高了采购决策的准确性和效率。
二、采购系统的运作流程五羊本田采购系统的运作流程分为以下几个环节：1. 采购需求提出：各部门根据实际需求提出采购申请，包括所需产品的种类、数量、技术要求等。
2. 采购计划编制：采购部门根据采购需求，制定采购计划，包括采购目标、供应商选择、价格谈判等。
3. 供应商审批与选择：采购部门对潜在供应商进行评估和审批，选择合适的供应商进行合作。
4. 采购订单生成：采购部门根据采购计划与供应商达成一致后，生成采购订单，并将订单信息录入采购系统。
5. 采购订单执行：供应商按照采购订单进行生产和交付，并及时更新交货状态和物流信息。
6. 采购结算：采购部门根据供应商提供的发票和交货单等材料进行结算，并将结算信息记录在采购系统中。
7. 供应链协同管理：采购系统与供应商的系统进行互联，实现供应链各环节之间的协同管理，提高供应链的效率和灵活性。
三、采购系统运营模型的优势和意义通过建立采购系统运营模型，五羊本田实现了采购流程的规范化和信息化管理，带来了以下优势和意义：1. 提高采购效率：采购系统能够实现自动化的采购流程，减少了繁琐的人工操作，大大提高了采购效率，缩短了采购周期。
中国联通物资采购与管理工作介绍PPT模板
一、对于物资采购与管理工作认识的偏差
10
面临的问题（续）
高度关注采购“杀价”，综合效益意识少 新建、扩容、备件、工程服务、维保等环节采购成本与后续配送、运营、报废等环节的费用相割裂，综合成本核算无从谈起。 采购时效无法适应市场拓展灵活、多变化的需求 集中采购后带来的售后服务问题面临巨大挑战 资产不清，帐－卡－实存在偏差
20
目 录
中国联通物资采购与管理工作定位 中国联通物资采购与管理架构 物资采购与管理工作模式
21
物资实现全生命周期采购
中国联通物资采购与管理工作策略
物资实现全程可视化管理
22
真正的采购成本是物资在其整个生命周期内的总成本（TCO）
物资全生命周期采购
采购成本=采购价格？
23
物资全生命周期采购(TCO)
15
中国联通物资采购与管理体系工作目标
实现集团物资采购与管理三效：效益、效率、效果 1、实现集团资产保值增值（效益） 2、实现集团采购降低成本（效果） 3、实现集团管理规范高效（效率）
16
目 录
中国联通物资采购与管理工作定位 中国联通物资采购与管理架构 物资采购与管理工作模式
性能管理
计费结算管理
供应链战略与策略
供应链计划与承诺
供应链开发与变更管理
供应链性能评估
供应链能力可用性
供应商与合作伙伴管理
资产采购与管理
资产采购与管理工作在电信运营eTOM 模型中的角色
支撑生产运营
服务决策管理
14
业务开通
客户服务
业务推广
资源加工
网络管理
网络发展
日常管理
产品打造
企业运营
工建
运维
10
面临的问题（续）
高度关注采购“杀价”，综合效益意识少 新建、扩容、备件、工程服务、维保等环节采购成本与后续配送、运营、报废等环节的费用相割裂，综合成本核算无从谈起。 采购时效无法适应市场拓展灵活、多变化的需求 集中采购后带来的售后服务问题面临巨大挑战 资产不清，帐－卡－实存在偏差
20
目 录
中国联通物资采购与管理工作定位 中国联通物资采购与管理架构 物资采购与管理工作模式
21
物资实现全生命周期采购
中国联通物资采购与管理工作策略
物资实现全程可视化管理
22
真正的采购成本是物资在其整个生命周期内的总成本（TCO）
物资全生命周期采购
采购成本=采购价格？
23
物资全生命周期采购(TCO)
15
中国联通物资采购与管理体系工作目标
实现集团物资采购与管理三效：效益、效率、效果 1、实现集团资产保值增值（效益） 2、实现集团采购降低成本（效果） 3、实现集团管理规范高效（效率）
16
目 录
中国联通物资采购与管理工作定位 中国联通物资采购与管理架构 物资采购与管理工作模式
性能管理
计费结算管理
供应链战略与策略
供应链计划与承诺
供应链开发与变更管理
供应链性能评估
供应链能力可用性
供应商与合作伙伴管理
资产采购与管理
资产采购与管理工作在电信运营eTOM 模型中的角色
支撑生产运营
服务决策管理
14
业务开通
客户服务
业务推广
资源加工
网络管理
网络发展
日常管理
产品打造
企业运营
工建
运维
先进供应链运作管理模式——SCOR模型介绍
原料退 货
支持
产品退 货
3
完善供应链带来的效益
供应链一体化产生的典型量化效益
配送性能 减低存货 满足订单周期 预测的精确度 综合生产力 降低供应链成本 完成率 提高后能力的真正实现
提高绩效 16% – 28% 提高绩效 25% – 60% 提高绩效 30% – 50% 提高绩效 25% – 80% 提高绩效 10% – 16% 提高绩效 25% – 50% 提高绩效 20% – 30% 提高绩效 10% – 20%
P0 .5 .4 Ma n a g e Field Co n fig u ra tio n s
P0 .5 .5 Field Ch a n g e Ma n a g em en t
P0 .7 .1 Perfo rm S u p p ly
Ch a in Ben ch Ma rk in g
P0 .8 .1 Va lu es a n d Prin cip les
S0 .9 .2 Tech n o lo g y Ma n a g em en t Tea m s (TMT)
S0.10 .3 S u p p lier In v en to ry
S0.10 .6 Cy cle Co u n t
S0 .5 M an ag e In co min g
Data
S0 .1 0 M an ag e M aterial
In v en to ry
S0 .3 .1 S u p p lier PCN
Pro ced u re
S0 .9 .1 S tra teg y Dev elo p m en t
S0.10 .2 S to ck Ro o m In v en to ry Mg m t.
采购数据管理(PPT45页)
看看你的采购结构是否合理
案例: 从入库清单到战略管理只有短短的5分钟 。
采购成本对损益的贡献案例分析
老太太每天可以卖200个茶叶蛋，但由于有个 老头也来卖茶叶蛋。
单价是1元/只 单位变动成本0.85元/只 固定成本10元/天
我们应该如何办？
采购成本对企业利润的影响
变动成本对利润的影响仅次于价格 采购成本降低1%，利润甚至能上升10%以上
采购营运管理
营运管理的目标：
增加效益，提高效率
运营的方式：
减少不确定性（管理风险）
建立你的仪表盘
数据标准化 数据档案化 建立系统分析机制 分析模型标准化 分析系统评估机制
假设
验证 跟踪
统计 分析
建立 模型
案例：统计是比尔盖茨的工作
海量的数据 可恶的业务部门
采购周期的延误问题
全部 在线
大数据应用的关键在于：
行为分析
预测规划
理性和感性
理性就是相信在纷繁复杂的事物运动背后，隐 藏着一种不变的普适的规律，这种规律可以解 释这些运动和变化。
感性是遇事在处理中以个人情感为依据的心理 过程，认为事物运动是没有规律的。
大数据时代不需要推理，不需要找规律，需要 的是对变化的反应能力。
！单从原材料成本的角度看，通常有50%到 85%的成本是支付给供应商的
采购管理的新定位
对于供应市场的把握及其对供求地位的正确选 择和评估管理
新产品开发 质量提高 生产效率 成本控制 交期库存
采购部门与企业中其他部门的关 系
与生产体系的关系 与质检体系的关系
利益共同体 支持与指导 服务与监督
采购质量的定义
初级质量
（成本中心）
• 价格 • 质量 • 数量 • 时间
采购战略和战略采购PPT32页
第三节 战略采购在企业战略中 的位置
一、战略采购的重要性 采购的重要性体现在很多方面，这其中包括：
（一）采购不仅是原材料的采购问题，还包含了质 量管理、和生产管理和产品设计问题。
（二）基于核心能力要素组合的思想要求供应商和 客户之间进行要素优化组合。
（三）采购不再是货比三家，应该进行供应市场分 析，这种分析不仅包括产品价格、质量等，还应该 包括产品的行业分析，甚至应该对宏观经济形势做 出预判。
五、验证、追踪并监控每个成
本项
这一战略采购步骤需要重点强调，因为人们常 常误解、忽略这一步骤。许多供应链管理部门 虽然找到了大规模降低成本的机会，但却不能 将之转化为明显的利润增长，因为他们没有跟 踪监控降低的成本。因此，当成本出现降低时， 一定要做到VTC，也就是验证（verify）、追踪 （track）、监控（control）每一个成本项。如 果没有一个规范的监控开支节省的常规程序， 节省下来的成本会很快消失，对最终利润几乎 没有任何影响
第二节 战略采购概述
一、战略采购定义
战略采购又称为双赢采购，是一种新兴的在 合作关系与竞争性关系之间寻求平衡的采购 模式。这种模式既不那么针锋相对，又不同 于当今十分流行的完全基于信任的模式。
二、战略采购原则
战略采购包括以下几个重要原则：
1、考虑总体成本
采购决策影响着后续的运输、调配、维护、调换 乃至产品的更新换代，因此必须有总体成本考虑 的远见，必须对整个采购流程中所涉及的关键成 本环节和其他相关的长期潜在成本进行评估。
4、供应商垄断产品价格、串通报价，或设计、生产、 技术等部门和使用单位指定供应商，致使采购价格 严重高于市场价格；
五、采购风险的控制
5、对供应市场行情缺乏了解、跟踪、分析， 导致反应能力、供应商管理制度不健全、网络 市场准入门槛过低，供应商准入不平衡、供应 商发展不平衡，材料性的供应商多于设备类、 只重视国内物资的供应商管理
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
供应部采购科 [Quality, Date, Cost]
- 采购原材料及低值易耗品 [ 油漆，钢材，五金，劳保用品，办公文具等] -推进原材料及低值易耗品成本降低工作
采购系统基本要素
需方 [承包方ISO9000 —— 主机厂 ]
供方
[分承包方ISO9000 —— 供应商 ]
[第三方 物流服务提供方 —— [富田-日捆]]
- 主要特点
* 标准化 [QAV 19个考察项目] * 定量化 [评分制，A：优秀 B：良好 C：改善 D：整改或淘汰] * 完整性 [5大类：现场品质 仕样管理与工序计划 材料管理 制造 工序管理 制造品质管理] * 趋向同一性 [ 要求供应商的生产规模和管理水平跟上主机厂的发展 步伐
WH 采购管理系统（QAV活动）
推进历程
形式化 行事化 习惯化
WH 采购管理系统（品质推进5原则）
发生状况 [ 现象 投诉内容 发生件数 处置内容]
- 收货检查、 车间生产； 市场索赔
事实把握 [部品确认结果 原因分析 生产品的品质状况 ]
- 三现主义 [现物 现实 现场]
原因究明 [发生的机械机理 再现试验 何故 原因]
- 再现试验
5S 定义
- 整理 （SEIRI） ：区分必要与不必要，只保留必要的 - 整顿 （SEITON） ：定置管理，加以标识[提高效率] - 清扫 （SEISO） ：清扫干净，保持亮丽[减少伤害] - 清洁 （SEIKETSU） ：维持3S的成果 - 素养 （SHITSUKE）：养成良好的习惯，培养主动积极的精神
稳定的原材料或零件供应 [指定供应商 留存合格证明 材料分类摆放]
完善的机器保养制度
[保养制度和记录 避免违规 指定保养人]
WH 采购管理系统（3J/V 调达体制）
HPC（HONDA PURCHASING CENTER）xx采购中心
- 整合资源 集中采购 统一调配 降低成本 [ SDH WHM JLH]
适当对策 [ 对策内容 效果预期 ]
- 暂时性
效果确认 [效果实绩] 针对源流的改进[ 体制 架构的变更]
- 长期对策
本质—— 解决问题的思维方法
WH 采购管理系统（周期检查体制）
基本概念
- 生产定型检查 - 批量生产检查 - 周期检查 - 逐批检查 - 检查批 [ 判断生产线能否成批制造] [能否继续保持成批制造] [ 判断在检验周期内生产过程中的稳定性] [ 判断每个提交检查批的批质量是否符合要求] [ 整个检查周期内生产的所有单位产品]
延伸职能
- 供应商归口管理部门【桥梁作用】 - 向供应商推进xx的现场管理、品质管理和采购管理理念** - 对供应商进行技术援助
各科主要职能解析（一）
供应部原价科 [ Cost ] **
- 零部件价格谈判[成本测算、计价、核价]、合同签定 - 成本降低推进 - 外购物资请款结算[货款结算、应付帐款发票与订单匹配] - 物资索赔的结算处理
抽样方案、判定数的选择
- 采用一次抽样方案 [抽样方案表 ] - 不合格品数≤ 合格判定数 OK - 不合格品数≥ 不合格判定数 NG
WH 采购管理系统（QAS质量保证体系）
稳定作业人员及管理人员 [ 避免随意支援、调动和解雇] 良好的教育培训制度 [岗前操作 安全意识 质量意识] 建立标准化工作程序 [4M1E 人治变法治 消除脏乱现象 科学的品管方法 [5S 推进 三种喜悦] [ SQC 品质部门独立 质量报表 通用量具] 质量看得见，过程是关键]
QAV ( Quality Assurance Verification) 活动
- 主要作用 * 评价新车型、新机种和国产化部品是否具备量产能力 * 评价供应商的质量保证体系的现状 * 评价供应商比以前改进程度 * 与同类厂家进行横向比较
- 结果处理 * A（180-200） 新件试制优先， 供货比例倾斜， 货款支付优先 B（150-179） * C (100-149） D (0 - 99） WH技术援助， 部分零件变更厂家， 全部零件变更
廉政教育 [ 文化—玻璃 ]
- 上级负责下级的廉政教育并签订廉政协议 - 不定期组织廉政教育活动 【参观 法官讲座 等】
特点 在遵守买卖双方协议的前提下提倡双方共同开发与生 产，建立诚实守信的供应配套关系
xx-xx资材业务管理（二）
基本要素 资材规格、结算方式、 纳入状态[时间、数量、地点和 服务] 三原则 平等交易[平等合作权责对等] 自由贸易[相互选择] 尊重主体性[不干涉对方体制]
WH资材业务的发展历程和趋势
NG
签订合同
WH 采购管理系统（库存管理）
库存管理目标
- 零库存 [ 最小化库存]
目标确立
- 根据生产量的大小，零件价值大小、路程远近、供货周期长短 等因素确立 - 考核指标：月末库存金额及单台库存金额比率（≤ 10%）
控制手段
- 运用MRPII系统提高订单的精度，同时控制接收 - 区分直供件和非直供件 设立动态警戒库存[ABC分类法 类型不 同，指标不同] - 委托第三方收货、配送、库存管理
收货检查出现质量问题
通知资材科
拒收对生产影响太大
提交到部品检验科
N
技术科核查扣罚频次和比率
Y
能否让步接收
拒 收
N
原价科核定扣罚金额并执行
资材科登记供应商供货业绩
Y
资材科提出让步接收申请
WH 采购管理系统（原价管理）
xx原价管理
- 原始价格 [ 供应商报价按主要工序分解、合成]
核价流程
报价报工艺 现场考察、核价 价格谈判 达成 OK
WH 采购管理系统（初物管理）
基本概念
- 从供应商向WH首次送入的制品
初物类型
- 设计变更初物 - 国产化初物（含旧件新点） - 品质改善初物 - 自主管理初物 [初物管理区分、项目及内容 ]
初物管理流程
初物加工、装配 初物检查 量产判定 量产 进货检查
装配车/机号管理 [ 供应商全程跟踪]
WH 采购管理系统（5S现场管理）
WH 采购管理系统（QAV活动）
QAV ( Quality Assurance Verification) 活动
- 基本概念 [现场品质保证监察，97.10引入]
* QAV-I [侧重生产过程中品质保证体制是否维持和 有计划定期的] * QAV-II [侧重新品开发及突发质量事故的处理] 完善的监察，是
当前摩托车制造业采用的几种采购模式
职能集中模式
—— 江门大长江 部内集中为主[ 民企]
职能制约模式
—— xx-xx 供应部内部制约 [相对独特]
集中与制约兼具模式
—— 重庆嘉陵、上海大众 部门制约，部内集中
xx-xx资材业务管理（一）
资材 ——生产资料[直接、辅助以及工装设备等] 资材业务 ——对“资材”的采购以及围绕采购开展的一系列活 动[简称：资材或供应]
NG
量产前QAV
签定合同发放量产图纸
供应商送样
量产
零部件采购主要业务流程（二）
零部件供货结算流程
资材科下达采购订单 供应商按订单供货 部品检验科验货
合格
转入供应事故处理程序
NG 原价科匹配订单与发票，请款 财务部下达支付指令
OK
FNL 收货入库
供应商开具VAT 发票
零部件采购主要业务流程（三）
供应事故（让步接收）处理流程简图
第一阶段： 第二阶段： 第三阶段：
共同开发共同生产购买
简单购买
迈向合作化Leabharlann 货比三家购买迈向联合化 迈向集团化
第四阶段：
共同开发、共同生产、协力 提高xx-xx市场竞争力
迈向集团化
WH采购管理基本要素
采购评估管理四要素：
Q: Quality & Quality Assurance System
( 现场品质及质量保证体系） [Q]
- 强化和培育中国国内有竞争力并具有全球化供给的体系
新体制对供应商的考察项目
- 进一步强化QCDD 方面的要求 - 增加了供应商各种运营、资产、筹资、融资等方面的考核
WH 采购管理系统（采购人员管理）
制度约束
[ 制度--纱窗] - 部内采购职能分解，相互制约，加大供应商行贿的难度，减小 采购员受贿几率 - 与供应商签订《廉政协议》（作为《购销合同》的附件之一） - 公司设立监察室（部级架构）监控各职能部门的运作（效能监 察、关联方调查） - 礼品上交制度
供应部技术科 [ Quality&Development ]**
- 市场信息收集及供应商考察评估及定点 - 供应商现场品质保证体系监察（QAV-I，II）及技术援助 - 日常供货质量问题处理[如：让步接收处理]
各科主要职能解析（二）
供应部资材科 [ Date ]
- 编制下达年度月度采购计划 - 组织零部件日常供应 - 协调各车间的生产计划编排 - 处理日常供应事故[ 时间，数量，品种以及质量等] - 待检仓及废品仓管理
xx-xx资材业务管理 WH资材业务的发展历程和趋势 WH采购管理基本要素 零部件采购主要业务流程
公司简介
成立背景
－ 88年技术合作，92年成立合资公司， － 注册资本：3000万美元【50％：50％】 － 合作方【 某某集团和xx技研】
主要产品
－ WY125 / WH125 / WH125T / WH100T系列摩托车
C: Cost D: Date
(既合理又有竞争力的成本) (生产能力及交货期)
[C] [D] [D]
D: Development (设变及新品开发能力)
零部件采购主要业务流程（一）
新件新点开发流程简图
提供备选供应商 技术部确认样件 NG 样件是否合格 OK 小批试产