案例(1)西南航空公司
案例(1)西南航空公司人力资源开发与管理课案例（1）案例名称：西南航空公司：通过人来进行竞争教师名称：王益明山东大学管理学院人力资源开发与管理课案例（1）西南航空公司：通过人来进行竞争对有些企业来讲，“以顾客为中心”只不过是一句口号而已。
然而在西南航空公司，这却是每天都在追求的目标。
比如西南航空公司的员工对顾客的投诉所作出的反应是非常迅速的：有5名每周需要通过飞机通勤到外州医学院上学的学生告诉西南航空公司说，对他们来说最方便的那个航班却总是使他们每次要迟到15分钟。
而为了适应这些学生的需要，西南航空公司竟然把航班的起飞时间提前了整整一刻钟。
西南航空公司是一家围绕全面质量管理目标来构造企业以及企业文化的组织。
对于西南航空公司的员工们来说，或者对总部位于达拉斯的西南航空公司的首席执行官赫伯．凯勒来说，以顾客为中心、雇员参与和授权、持续改善等等确实都已经并非仅仅是一句停留在口头上的话而已。
实际上，凯勒甚至征集了一些乘客来帮助公司强化顾客驱动型的文化。
一些经常搭乘航班的乘客被邀请来协助公司的人事管理者们对申请成为空中服务人员的后选者们进行面试和挑选工作。
公司还建立了一些专门的工作小组来帮助公司考察顾客对于公司所提供的新服务所作出的反应，并且提出改进当前服务的新思路。
此外，每周大约还会有1000名左右的顾客给公司写信，而这一些人一般会在周四之内得到公司的单独反馈。
西南航空公司经常成为美国交通部的三维皇冠奖获得者——即准时绩效最高、行李处理最好以及顾客投诉最少的航空公司。
民航业美国民航业在1990——1993年间损失了40亿美元，而西南航空公司在此期间却创造了大量的利润。
自从1978年的《航空管制解除法》颁布以来，持续的运费价格战和白热化的激烈竞争已经导致该行业的竞争环境变得异常动荡不安。
在解除航空管制之后，政府已经不再决定航空公司必须飞哪条航线以及必须为哪座城市提供航空服务。
现在，服务的收费水平以及所提供的服务本身都是通过竞争力量决定的。
这对该行业的冲击是非常巨大的。
仅1991年一年，就有三家航空公司遭到了破产和被清算的命运，不仅如此，在1992年初，环球航空公司也不得不向其债权人寻求保护。
只有数量非常有限的航空公司如西南航空公司、美洲航空公司以及德尔塔航空公司得以增长性地进入90年代。
1994年时，美国民航业的年收入水平总共才只有1亿美元（年收益为540亿美元）。
而西南航空公司的年收入却高达1.79亿美元，同时其运营成本也达到了每公里7美分这一行业最低水平。
在过去的10年中，一共雇佣了将近2.6万名员工的西南航空公司的收益增长了388%，净收入增长了1490%。
西南航空公司的成功是由外部因素和内部因素共同促成的，外部因素包括燃油价格的下降和经济的强劲增长等，而内部因素则包括航线管理系统的设计、计算机化订票系统的建立以及拥有一支工作动机强烈的高素质员工队伍等。
航空业是一个资本密集型的行业，用在飞机上的费用数量是十分巨大的。
另外，航空公司还必须提供超级的顾客服务。
航班延迟、行李丢失、超额定票、航班取消以及不能为乘客提供优质服务的员工等情况都会使乘客迅速疏远某个航空公司。
西南航空公司的战略西南航空公司之所以能够持续地增长并维持住利润水平，是因为它有自己独特的企业远景和公司战略，而赫伯．斯勒就是建立的维护这种远景和战略的一个主要力量。
西南航空公司是一家建立于20世纪60年代后期的航空公司，公司一开始就是一家运费低、航班多、航程短点对点不中转以及等级座舱单一、不联运、能够提供温馨愉快旅行的航空公司，它的扩张方式是“在每一个新机场做与原来相似的老事情”，凯勒这样说。
“采取不同的扩张方式”是西南航空公司的成功之道，这种经营方式使得这家航空公司即使是在变革最为剧烈的时期仍然能够维持增长势头。
尽管旅客的订票和出票手续都是在起飞之前完成的，但是乘客实际乘坐座位的确定却是按照先来先占的原则确定的，而这只不过是公司不因循守旧的明证之一。
通过航班飞行人员和空中服务人员在清扫客舱以及给养补充方面所提供的协助，西南航空公司得以将乘客转机的时间保持在行业最低的15分钟。
航班上所供应的食品和饮料仅限于软饮料和花生米，而只是在长途飞行时才在菜单中加入小甜点和饼干。
西南航空公司并不同其他航空公司交换机票或者行李。
凯勒指出，如果西南航空公司采用了其他航空公司所安排的座位以及计算机化的联运订票系统，那么他们在地面上的停留时间将会增加，而这将会使公司不得不另外再购买至少7架飞机。
以每架飞机2500万美元计算，这一结果将会对乘客所必须支付的机票价格产生非常大的影响。
而目前，西南航空公司的票价大大低于其竞争对手。
公司的理念、文化以及人力资源实践那么，西南航空公司是如何保持其独特的、成本有效性地位的呢？在民航这个劳资双方之间的敌对关系非常普遍的行业中，西南航空公司是如何于其员工——其中83%的人都加入了工会——培育起合作关系的呢？在凯勒的领导下，公司培育起了一种像对待顾客一样对待员工的文化——关注他们、对他们的要求作出积极的反应以及让他们参与决策。
据公司人事副总裁（公司的高层人力资源管理者）伊丽莎白．皮德雷克．沙丁说，正是西南航空公司的文化使得该公司显得与众不同。
“我们觉得这种温馨愉悦的气氛让大家找到了一种共同体的感觉。
它同时还抵消了高强度的工作以及竞争所带来的压力”。
正如凯勒所指出的那样，“如果你不善待自己的人，就别指望他们善待他人。
”因此，西南航空公司所关注的不仅仅是自己的顾客，同时也包括自己的员工。
在西南航空公司的企业文化中还包括对员工队伍的灵活性所赋予的较高价值。
公司的员工为自己能在短短的20分钟时间内就能使飞机做好起飞准备而感到自豪，因为这一时间比同行业的平均所需时间要少一半。
西南航空公司的一句文化格言是“你别想让飞机呆在地上就能给你挣钱”。
地面服务人员负责卸载行李、清理机舱盥洗室、清除垃圾以及重新给飞机装备上冰块、饮料以及花生米。
空中服务人员则负责为下一次飞行准备好客舱，并且，如果飞行员有时间，他们也会加入到这些准备工作中来。
努力工作在西南航空公司并非仅仅是一种义务；它使自豪感的一个源泉。
地面服务人员迈克．威廉姆斯夸耀地说，一位西南航空公司的员工在与另外一家航空公司的一个员工进行交谈的时候，对西南航空公司的快速转机服务所做的解释——用威廉姆斯的话说“区别就在于当（其他公司的）一架飞机降落时，他们的员工只不过是在按部就班地完成工作，而当我们的飞机降落时，我们却是向它展开猛烈的突击。
”除了较高的激励性和对绩效的较高期望之外，我们还可以清楚地从西南航空公司的招募和甄选过程中看出其文化来。
西南航空公司全年都接受求职者对地面操作职位和空中服务职位的申请。
许多申请者曾经还是公司的乘客，他们都曾经看到过公司的一张把凯勒妆扮成淘气鬼的招聘广告。
1994年时，西南航空公司一共收到了申请公司中各种职位的2.6万封求职信；人力部门为填补4500个职位而对3.5万多名求职者进行了面试。
而在第二年，不断出现的扩张导致公司的雇佣数量从年初开始就以更快的速度增长；在1995年的前两个月中，公司就雇用了1200名新员工。
这样大的一个劳动力后备库就使得公司能够招募到最适合公司文化的新员工。
在这种文化中，他们被要求在工作中必须运用自己的判断力，并且要超越“工作描述”的范围来做好自己的工作。
凯勒的“工作场所乐趣”哲学可以从公司为了对员工的贡献加以认可而花费的时间数量上看出来。
当西南航空公司连续第五年赢得三维皇冠奖的时候，公司将一架飞机献给了所有的员工。
他们的名字被刻在飞机头部的外壳上！公司舞会可以因许多事件而发起，其中包括首席执行官的生日，那天员工们都要穿上黑色的礼服。
西南航空公司每年一度的红烹饪大赛、颁奖晚宴以及每周五的“开心日”––在这一天，雇员可以穿着随便的衣服甚至化妆用的衣服到公司来上班–––都表明公司的这样一种信条，即员工必须有幽默感，并且，心情放松的员工才会是高生产率的员工，在这些场合中，员工穿着休闲服装参加，甚至顾客也可以参加。
凯文·科隆是西南航空公司设在底特律的办公室中的一名地区营销主管，他描述了底特律地区机场的员工们是如何通过举行聚会来培养情趣以及增强大家对西南航空瓮这个大家庭的归属感的，而这些又对公司文化起到了积极的支持作用。
当一个记者询问公司花在认同员工贡献方面的时间和钱数时，凯勒回答说，如果公司不去做这些事情，那么公司肯定省钱，但问题是这样做的结果却无异于“摘走你的心脏”。
员工参与决策是西南航空公司的企业文化另外一个主要信条。
公司采用一种积极的、非正式的提案建议制度以及各种各样的激励手段（现金、商品和旅行凭证等）来对员工所提出的新想法加以奖励。
无论是各个工作小组，还是个人，瓮都期望他们能够为改善顾客服务以及节约成本贡献自己的力量，这已经成为他们为西南航空公司工作的时候所扮演的角色的一个组成部分。
公司对一些棘手问题所作出的反应也总是围绕公司的经营理念展开。
随着福利成本的上升，有着极强成本意识的西南航空公司对于员的福利计划进行了重新设计，使之变成一种灵活的福利计划。
尽管如此，几年以前，公司又向前迈出了一步，公司当时的薪酬福利主管是莎婷。
她认为要想使公司获得成功以及使员工满意，最关键的还在于沟通。
在征求了分布于7个不同城市中的700多名员工的意见以后，一种模仿报纸和早间新闻的福利推介计划面世了。
占星图、建议栏以及推销广告等这项新的计划–––福利附加计划––起到了推动作用。
员工发现这种形式比传统的福利手册更有趣味性，却更缺少强迫性。
实际上，这些方面的努力使得西南航空公司在1990年的商业保险杯员工福利沟通奖中获得了第一名。
更为重要的是，员工理解了他们的福利选择权，并且对公司与他们进行公开交流的意愿心情感激之情。
公司还设计了许多人力资源实践来支持公司的文化。
薪酬计划的设计被用来增强西南航空公司与员工之间的联系。
这些员工非常喜欢公司的一项利润分享福利计划。
西南航空公司的员工拥有公司大约11％的业绩非常优秀的股票。
为了支持公司的高效运转，公司与工会的合同中还避免出现限制性过强的工作规则。
公司的信条之一是，员工可以（而且他们也希望能够）出现在需要他们的任何地方，而无论自己的工作名称或者工作类别是什么。
西南航空公司自1971年创立以来从未解雇过一名员工；员工的年流动率为7％，这在行业内是最低的。
1998年时，公司的飞行员们通过投票决定，在执行与公司签订的为期10年的集体合同的后半段时间里，将继续维持原来确定的由公司提供低幅工资增长，但是却提供大量股票选择权的报酬计划。
飞行员将在今后五年中连续每年获得3％的工资增长，同时再加上每股8.89美元的股票选择权。
这种为期10年的集体协议在航空业中是独一无二的。
案例分析-西南航空
优势竞争地带
差 异 优 势 死亡谷 低
伊甸园
成本竞争地带
高 成本优势 低 西南航空公司的很多战略要素同时满足低成本，高 差异的特点。———伊甸园
911后至2002年的战略执行
没有裁员，大大鼓舞了员工士气。
没有取消航线航班，相反在2002年增加采购飞机 ，并且增加40条航线。抢占了其他大公司的市场 份额。
火车，汽车等交通 工具的优势减少
替代产品的 威胁
最低的价格，顾客没 有权力议价
内部环境分析
• 资源： 资金 航空牌照以及特定航线资格 合适的波音737飞机 中小机场的租约 富有领导力的管理层 对待员工像对待家人一样的企业文化（ “LUV and Fun”核心价值）......
内部环境分析
战略制定要素
西南航空：相互强化的价值创造活动
不供餐 不分配 座位 不用代理
有限的顾客服务
无托运行李 无中转
频繁、正点 的起飞
15分钟 登/侯机
统一机型
中等城市、二流机场 和点对点的航线
自动售票 灵活的社 团合同 精简高效的地 勤和飞行人员 飞机的高利用率 雇员持股
十分廉价的机票 “低费用航线”
战略制定－高差异，低成本
继续维持低价格的点对点航线。
人们更加注重安全便捷的旅行，而西南航空继续 保持顾客导向的方针。
总结
西南航空公司根据目标市场需求，以及自 身资源能力。完美的匹配并且制定了低价 格点对点航线的战略。
在911事件后，西南航空公司的战略完全适 应了当时的环境需求，成为了2002年唯一 有盈利的航空公司。
• 能力： 中等城市、中小机场和点对点的航线 提供廉价的机票 飞机频繁、正点的起飞 注重提高顾客满意度 精简高效的地勤和飞行人员
管理学案例分析(美西南航空)1
管理学案例分析——xx西南航空公司激励模式案例简介：西南航空激励模式：以低成本赢得员工高度忠诚美国西南航空是世界上最知名的航空公司之一，它取得成功的重要原因是其飞机从到达那一刻至起飞时，通常只需15分钟的周转时间，远低于同行业其他航空公司的35分钟。
西南航空公司能够创造这宝贵的20分钟优势的原因是,西南航空的飞行员会帮助打扫客舱并在登机口协助乘客登机,空服人员、地勤人员协力完成了飞机地面周转的工作,大大缩短了飞机的周转时间。
也许有人认为,西南航空的飞行员一定会有额外的补助，或者他们拿到了高薪。
然而,数据显示,西南航空的空服人员每小时收入为18美元,大陆航空为20美元,美国航空为23美元。
西南航空的薪酬并不高,甚至低于市场的平均水平,但西南航空的员工流失率非常底，很多跳槽到西南航空的飞行员甚至拒绝了两倍于西南航空起薪的挽留。
这些跳槽的员工说:有竞争力的薪酬很多时候远远比不上付出得到及时的认可更吸引人。
战略激励模式:员工利益第一西南航空从战略性福利、战略性激励及战略性认可三个方面入手激励员工。
西南航空最为突出的人力资源战略是保持有价值的雇员并承诺长期雇用，把“永远不解雇员工”这一保障条款写进了劳工协议。
经过谈判后员工获得的底薪与市场平均水平持平或略低，按照这种薪酬的执行办法，CEO的薪酬低于市场平均水平，其他高管人员的底薪略高于市场平均水平。
然而，雇员可通过多种补偿方式提高整体的薪酬收入水平，补偿方式主要有利润和员工股票购买两种。
员工平等分享企业利润，工作时间较长或飞行时数较多的员工有机会获得更大份额的利润分享。
西南航空的利润分享主要是现金兑现和员工退休福利。
目前西南航空的雇员拥有企业12%的股权，飞行员在股票期权上有更大的特惠。
由于西南航空的员工与经理人员均有同等的机会拥有股票，所以他们对企业的业绩也就变得非常敏感，关注企业的业绩发展，因为这对他们的钱包影响非常大。
此外，西南航空提供了一系列的员工福利计划，例如医疗保险，牙齿和视力保险，养老保险，伤残保险，看护，养老补助和精神健康援助等，员工及其家人免费乘坐西南航空的航班。
西南航空公司案例
西南航空公司案例第一篇：西南航空公司案例西南航空公司：低成本的经营者比起其他大型的和财力雄厚的竞争者，西南航空公司取得了显著的成功。
成功的标志几乎用任何标准来衡量，西南航空公司都是一家非常有效和非常成功的公司。
成立于1971年的西南航空公司是由4家航空公司合并而成的，到1993年，它已经成为美国排名第7位的航空公司。
拥有141架飞机，年营业额达到12亿美元，净利润接近7 500万美元。
1993年度的统计数字尤其给人留下深刻印象，这是因为像德尔塔航空公司(Delta)、美国航空公司(American)和联合航空公司(United)在此期间都出现大量亏损。
而在西南航空公司22年的经营中，除最初两年外，年年盈利。
当其他航空公司挣扎在破产线上，解雇司乘人员和机械师，关闭某些航线时，西南航空公司却在大张旗鼓地推进它的增长计划，购买更多的飞机，开辟新航线，招聘新人员。
西南航空公司是所在产业中的一家低成本经营者，它的每有效座位每英里的成本仅为6.5美分，而美国航空公司为9美分，US航空公司(USAir)为15美分。
但是或许西南航空公司最突出的成功标志是它的高效率，它因此而赢得了11次美国运输部颁发的“三重皇冠”奖——最佳正点率、最佳飞行安全记录和最少投诉次数，还没有哪家航空公司赢得过这种荣誉。
西南航空公司的与众不同之处西南航空公司的宗旨很直接了当：向顾客提供低廉的、俭朴的和专一化的航空运输服务。
公司决心成为航空运输产业中成本最低的经营者。
为了实现这一宗旨，公司向顾客提供不加虚饰的服务。
西南航空公司低廉的票价带来了飞机的满员和顾客的忠诚，并且使竞争者纷纷退出市场，不再与西南航空公司便宜透顶的票价竞争。
朴实无华虽然其他主要航空公司都装备了昂贵的计算机化的机票预定系统，西南航空公司却并不盲目仿效。
在西南航空公司的飞机上，不设头等舱座位，就像在公共汽车上一样；检票员按先来先登机原则发放可重复使用的编了号的塑料登机卡；在飞机上不供应餐点。
案例：美国西南航空公司
∗案例：美国西南航空公司美国西南航空公司成立于1971年，按营业额排名在美国的航运市场上算不上前5名，但是这家发源于德克萨斯州的航空公司却多次成为美国最受人仰慕的十家企业之一，也是过去25年当中全美国唯一一家连年盈利的航空公司。
他之所以能在竞争十分激烈的美国航运市场取得如此辉煌的业绩，与公司成立伊始即有明确的经营目标和独到的经营战略有关，从而成为美国航运市场上独树一帜的典范。
这家公司擅长短途飞行业务，最初是在德克萨斯州的几个大城市之间开展业务。
在西南航空公司未进入这个市场之前，其它航空公司在这些航线上的票价大约是150至200美元，生意并不好，但是西南航空公司进入这个市场后把票价降到60至80美元，开创了全新的低价位飞行业务。
一种奇怪的现象出现了，那些票价在150-200美元的公司并不赚钱，而票价在60至80美元的西南航空公司却非常赚钱，原因何在？概括的说，这家公司成功的关键在于他清楚自己的优势和劣势，以及企业面对的市场环境，所以在创业伊始，就设计了一个非常有特色的企业文化和经营战略。
在减少门到门旅行时间，体验轻松活泼和票价低廉三个方面远远优于其它航空公司；在飞行安全方面可与最出色的航空公司媲美；与此同时，在很多方面都远比其它大型航空公司差，正是这些优点和表面上的缺点形成了其个性，因为这些缺点在相当一部分乘客看来确实有点或者根本不在乎。
如何能最大限度的减少门到门的旅行时间呢？首先是在绝大多数城市选择离市区较近的二流机场，以减少用户往返机场的时间和由于机场繁忙而导致的航班延误，同时减少了机场的使用费用，同时由于周转速度加快，在两个城市之间如果其它航空公司每天飞6班，西南航空公司则可以飞8班；这对固定成本极高的航空公司来说，是20%左右的节约。
其次是减少在每个机场的停留时间，即加快了周转速度，又减少了在每个机场的费用；再者增加航班数量，缩短航班之间的时间间隔，使用户有更多的选择余地。
如何让乘客体验轻松活泼的旅行生活呢？从招收乘务人员开始，就严格按这个宗旨执行，不能给乘客带来欢乐与笑声的人是不会被录用的，哪怕是其它方面很出色，有时候甚至让乘客参与乘务员的录用工作，讲个笑话如果令大家开心就合格。
人力资源管理 案例
案例1：西南航空公司：通过人来进行竞争1、民航业面临哪些挑战？西南航空公司成功的关键因素是什么？答：1、民航业遇到的挑战：航空业是一个资本密集型的行业，用在飞机上的费用数量是十分巨大的。
同时，航空公司还必须提供超级的顾客服务。
航班延迟、行李丢失、超额定票、航班取消以及不能为乘客提供优质服务的员工等情况都会使乘客迅速疏远某个航空公司。
自从1978年的《航空管制解除法》颁布以来，持续的运费价格战和白热化的激烈竞争已经导致该行业的竞争环境变得异常动荡不安。
在解除航空管制之后，政府已经不再决定航空公司必须飞哪条航线以及必须为哪座城市提供航空服务。
现在，服务的收费水平以及所提供的服务本身都是通过竞争力量决定的，这也是当时民航业所遇到的挑战。
2、西南航空公司成功的关键因素：机器和其它一些实物并不是西南航空的成功所在，以人为本，才智、热情、精神和情操才是公司成功的关键因素。
西南航空公司以独特的企业文化，铸造了员工的精神、团结，“我们能做”的态度和无比的集体荣誉感。
假如要归纳成功原因的话，那就是：只做你擅长的事；把事情简单化；使票价和成本低；把客户当宾客；永不停息和雇优秀的员工。
2、你认为西南航空公司的成功主要是由经营战略带来的，还是主要是人力资源管理实践带来的？答：西南航空公司的成功主要是人力资源管理实践带来的。
从案例我们可以看出，公司培育起了一种像对待顾客一样对待员工的文化--关注他们、对他们的要求作出积极的反应以及让他们参与决策。
培养员工忠诚度是西南航空的另一致胜法宝。
西南航空在“9.11事件”后坚持不裁员的决定感动了公司员工,他们更加努力地工作,提出了许多降低成本的建议,与公司荣辱与共。
除此之外,高层主管倾听员工的意见也是西南航空的一项惯例。
西南航空规定,如果有员工提出一项建议,有关部门主管必须尽快弄清楚是否可行,并及时作出回应。
如果公司没有采纳这一建议,必须向员工解释清楚,给出拒绝的充分理由。
凯莱赫董事长表示,作为企业主管,如果只是一味地对下属说“不”, 虽然显得很有权威,但这实际上等于滥用职权。
西南航空公司(案例中文)
西南航空公司：不走寻常路2008年十月明媚的一天，在达拉斯，身兼西南航空公司执行主席，总裁，首席执行官的盖里·凯利，认真听取会议中各方的争辩。
这场争辩主要围绕与会人员提出的一场收购活动展开。
由于ATA航空公司破产，纽约市LaGuardia航站楼闲置，是否收购此航站楼，与会人员意见不一。
市场总监和调度主管都支持收购，而资产和法务部门对收购深表忧虑。
运营部则更关注飞机延误。
凯利对活力激昂的争论一点都不惊讶。
他认为收购之举将进一步验证西南航空公司为满足顾客需求，其服务网可延伸至多远。
西南航空公司面对着日渐攀升的成本和更加激烈的低价竞争，肩负着改变顾客需求和习惯的责任，公司正不懈努力改革其经营策略。
在此大背景下，关于此项收购的决议，只是公司众多不得不给予定论的决定中的一个。
公司背景曾被航空业界认作是暴发户的西南航空公司，现在已经成长为一家拥有最多美国顾客，最多趟班机和座位的航空公司，即便其目标服务区仅限于美国64个城市。
一路走来，西南航空公司已然可以成为一种象征，用凯利的话说就是，“卓越，热情，注重客户服务，以极高的可靠性和极内行的运营技术为保障，带来高效，简易，廉价的客户服务。
”虽然成立于1967年，但由竞争对手为阻止其打入德克萨斯州际市场让其官司缠身，西南航空公司的正式运营推迟了四年。
1971年六月，公司航班首飞，1973年便开始创造航空界收益连续登顶的记录。
2001年，9.11事件后不久，公司的市场价就值超越了美国所有航空公司的总和。
这无疑展示了西南航空公司长久以来坚持的由成立公司的元老Rollin King （投资顾问、飞行员），Herb Kellecher （西南航空的律师），以及Lamat Muse（某小航空公司前CEO，后来成为西南航空第一代执行总监）提出的发展策略有压倒性优势。
自那以后，西南航空公司着实改变了全球该领域的运作和竞争规则。
至2008年，许多航空公司纷纷成立，多多少少都借鉴了西南航空公司的模式，其中包括亚洲航空公司，air beccan，go airlines，spice-jet，and indigo in asia……（一连串都是航空公司的名字）。
美国西南航空公司案例系列
美国西南航空公司案例系列经典案例探讨：美国西南航空公司2008年12月02日互联网背景：美国西南航空公司（Southwest Airlines）凭借独特的企业远景和公司战略，持续快速发展。
公司一开始就是一家运费低、航班多、航程短、点对点不中转以及等级座舱单一、不联运、能够提供温馨愉快旅行的航空公司，它的扩张方式是“在每一个新机场做与原来相同的老事情”，总裁凯勒这样说。
“采取不同的扩张方式”是西南航空公司的成功之道，这种经营方式使得这家航空公司即使是在变革最为激烈的时期仍然能够维持增长势头。
航班上所提供的食品和饮料仅限于软饮料和花生米，而只是在长途飞行时才在菜单中加入小甜点和饼干。
西南航空公司并不同其他航空公司交换机票或者行李。
凯勒指出，如果西南航空公司采用了其他航空公司所安排的座位以及计算机化的联运订票系统，那么他们在地面上的停留时间将会增加，而这将会是公司不得不另外再购买７架飞机。
以每架飞机２５００万美元计算，这一结果将会对乘客所必须支付的机票价格产生非常大的影响。
而目前，西南航空公司的票价大大低于其他竞争对手。
从战术和战略的对应性上看西南航空公司从西南航空例子可以看出，他们的成功完全来自于战术与战略的完全匹配。
反思家福特，我们的战略也是低价格，走中档路线，因此在今后的实际操作过程当中一定要坚持自己的特点，形成自己强烈的经营风格和管理体系，优化商品结构。
这样我们才能集中所有的精力按照既定战略完成产品定位和配套服务措施。
——李波美国西南航空公司的成功是值得我们学习和借鉴的。
其经营性质和我们的相似，都是服务性的行业；有所不同的是，其成立和发展较崎岖不平和艰辛。
从其成立时同行对其围攻排斥，到政府部门对其政策的限制等等，都严重打击了她的发展——最严重时差点破产；但该企业根据当时的情况制定其有效的经营战略，用有限的乘客服务、低成本、高客运量、提高顾客的满意度、员工十分投入和高生产率五大战略；同时配以各种措施完成这些战略，并贯彻实施执行，最终成为行业的佼佼者。
病毒性营销案例
1. 在社交媒体平台上发布免费机票的优 惠信息，包括赠送条件和领取方式。
2. 制作网络广告并在各大主流媒体平台 上发布，吸引潜在乘客的关注。
效果评估
1. 通过社交媒体、网络广告和口碑传播，免 费机票的优惠信息迅速传播开来，吸引了大
量潜在乘客的关注和抢购。
病毒性营销策略制定
• 在病毒性营销策略制定阶段，Hotmail采用了两种主要的策 略：一是通过向用户提供免费的电子邮件服务来吸引用户； 二是通过向用户提供Web界面，使用户可以方便地使用电 子邮件服务，同时也可以通过链接与其他用户分享信息。此 外，Hotmail还通过在邮件中添加广告来增加收入。
实施过程
这个策略是通过与当地的汽车 经销商合作，为消费者提供一 周的免费试驾。
Ford相信，如果消费者能够亲 身体验车辆的性能和舒适度， 他们更有可能购买该品牌的车 。
实施过程Βιβλιοθήκη Ford与当地的汽车经销商合作 ，为消费者提供一周的免费试
驾。
在试驾期间，Ford为消费者提 供相关的维护和安全培训，以 确保他们在驾驶过程中安全和
效果评估
01 订阅量
通过后台数据发现，免费订阅计 划推出后，订阅量迅速增长。
03
02
网站流量
品牌知名度
通过读者口碑传播，品牌知名度也 得到了提升。
网站流量大幅增加，吸引了更多 的广告商合作。
04
结论
通过“免费订阅”的病毒性营销策 略，The New York Times成功地 吸引了更多的读者，提高了品牌知 名度，增加了网站流量，为公司的 长期发展奠定了良好的基础。
病毒性营销案例
2023-11-07
美国西南航空成功案例分析 1
差异化定位
• 西南航空公司的另一个成功因素源于其敢于追求差异化的定 位，他是世界上唯一一家只提供短航程、高频率、低价格、 点对点直航的航空公司。 • 正如西南航的总裁凯勒尔所说：“我们在与汽车竞争，而不 是飞机。我们正在降低我们的价格，这样就可以与福特、克 莱斯勒、通用、丰田和尼桑相竞争。客运量早就在那儿，那 他在陆地上，我们把它从高速公路上拉起来，把它放在飞机 上”。 • 1972年，西南航空成立初期，美国相对成熟且利润较高的长 途航线已基本被瓜分完毕，当时实力强劲的竞争者一般都争 取提供全套服务的竞争策略，尽可能让乘客舒适满足地抵达 目的地。惟有西南航审时度势，选择了利润较薄而无人问津 的短途航线。直到1975年，西南航也只有4架飞机，只飞达 拉斯、休斯顿和圣安东尼奥3个城市。它凭借独特而恰当的 定位，以最低的价格和精简的服务，迅速在市场占领了一席 之地。在西南行进入航空市场的那个季度，季度客运量甚至 增加了123％，这一辉煌业绩，重创了其他竞争对手。
• 短程运输方式。美国西南航空提供效率高，航
班多的短程运输，在美国的通航城市最多。但它 不买大型客机，不飞国际航线，不和其它航空公 司形成联运服务，不和大型航空公司硬碰硬，选 择飞航的大多是中等城市的点对点的航线，在位 于邻近大都会地区且尚未充分利用的二流机场降 落，并采取低票价，多航次的方式来增加载客的 运量。这不仅有效降低了管理成本和运营成本， 同时也使快速离港和飞机上线供应等低成本运作 具有可行性。美国西南航空在飞行中不提供餐点 服务，只供应饮料与花生，较长点的旅程，则多 提供饼干之类的点心，从而把成本维持在低水平。
独特战略下的运营模式
• 稳健的品质保证。在追求低成本的同时， 美国西南航空并没有降低服务的品质，拥 有最佳的飞行安全记录、最年轻的飞机队 和最高的“完航”指数，在定期航班中取 消的班次最少，无论从航班准点起降，还 是从旅客申诉情况评比结果来看，均居领 先地位。
案例分析西南航空公司演示文稿
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优选案例分析西南航空公司
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西南航空公司
案例回顾
背景资料介绍 案例分析及问题回答
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案例回顾
西南航空公司成功的标志
与众不同之处
朴实无华 飞机的标准化 市场选择 低票价位 低经营成本和低债务 雇员忠诚 使顾客满意
美国主要航空公司每平方英尺收入一览表（单位：千美元）
年份
1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003
航空公司
美洲西部 14.6 15.6 15.7 15.5 14.7 12.2 12.9 13.9
阿拉斯加 15.2 16.5 16.8 17.0 16.8 15.7 16.4 17.5
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西南航空公司
案例回顾 背景资料介绍
案例分析及问题回答
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西南航空公司背景资料：
1968年，克莱尔和同伴在美国得克萨斯 州开始创业之旅 。当时他们仅有56万美 元，只有3架波音737客机经营达拉斯、 休斯敦和圣安东尼奥的短程航运业务
70年代，公司经营得克萨斯州内的短程 航运业务，低成本，低价格，高频率， 多班次，占据市场主动。
探索者： （熊彼特租金） 具有风险意识的革新者或企业家获取熊彼
特租金 前两者主要任务就是创造经济租，并延续租
的时间，尽可能保持异质性的条件以便为企业 创造价值。
分析者： （模仿者） 强调快速响应
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前瞻性思考１：
如何避免分析者模仿
通过规模和范围经济、建立企业 学习能力、提高转换成本、培养顾客忠 诚度、建立企业声誉、形成企业特有文 化等方面形成不能或不易被复制的企业 资源，有效维持企业的竞争优势。