第一文档成本管理报告(3)
建设单位工程管理制度范文(三篇)
建设单位工程管理制度范文第一章总则1.1 目的和依据：本制度的目的是为了加强建设单位工程管理，提高工程实施效果和质量，合理控制工程成本和进度，确保工程项目的顺利进行和按时完成。
本制度的依据是《中华人民共和国工程建设管理法》及相关法律法规。
1.2 适用范围：本制度适用于建设单位所承担的各类工程项目的管理工作。
第二章组织管理2.1 建设单位工程管理组织：2.1.1 设立专门的工程管理部门或工程项目管理机构，负责工程项目的整体规划、组织、指导和控制等工作。
2.1.2 配备专业的工程管理人员，具备相关的工程管理知识和能力，确保工程的顺利进行。
2.2 工程项目管理计划：根据实际情况，制定适当的工程项目管理计划，包括项目启动、前期准备、设计、施工、验收等各个阶段的工作安排和控制措施。
2.3 队伍建设：加强对工程管理人员的培训与管理，提升其素质和能力。
建立健全工程管理人员绩效考核制度，激励其积极参与和投入到工程项目管理中。
第三章工程项目管理3.1 工程项目启动：明确工程项目的背景、目标、任务和要求，确定工程项目的组织形式和工作分工，制定项目启动方案和计划。
3.2 工程前期准备：组织进行项目可行性研究，编制工程项目概算和预算，进行工程设计规划等准备工作。
3.3 工程设计阶段管理：对设计方案进行评审和审查，确保设计符合要求，并确保设计文件的准确性和完整性。
3.4 工程施工准备：组织进行施工方案的编制和审查，制定施工组织设计和施工进度计划，进行材料和设备的采购和调配等准备工作。
3.5 工程施工管理：组织施工现场的安排和指导，进行质量和安全检查，确保施工过程符合要求。
3.6 工程竣工验收：组织进行工程竣工验收，确保工程质量符合要求，并按时开展竣工交接手续。
第四章质量管理4.1 质量目标：确立工程项目的质量目标和标准，制定相应的质量控制措施和方法。
4.2 质量控制：组织进行质量检查和监测，及时发现和纠正质量问题，确保工程质量符合要求。
工程项目目标成本管理办法三篇
工程项目目标成本管理办法三篇篇一：XX局工程项目目标成本管理办法第一章总则第一条为了适应XX局总分公司管理体制，提高施工现场成本管理水平，强化项目法施工管理，加强经济核算，实现效益最大化，特制定本办法。
第二条工程项目目标成本是指工程项目按照合同规定的工期、质量完成合同确定的工程量所应该达到的成本水平，即项目经理部项目施工成本管理的目标值。
第三条本办法适用于局、各分公司中标的、按项目法施工成立项目经理部组织施工的国内、国外工程。
第二章工程项目成本管理组织机构第四条项目经理部作为成本责任中心，负责编制目标成本，并报主管机构批准后分解实施。
国外工程项目由局成立项目部直接管理。
多个施工单位共同完成的国内重点工程项目按照总分包体制分别建立项目部和项目分部，按照各自的权限与责任对工程项目实行两级管理。
各分公司自行承揽的国内工程项目在XX局职务授权和资质授权范围内，由各分公司成立项目部管理。
第五条XX局、各分公司相应成立“项目考核委员会”，负责对工程项目目标成本的审查、批复、考核以及相关管理办法的制定等工作。
局项目考核委员会由局有关领导及工程、市场、财务、经营计划、物资采办、人事、质量安全、审计等部门组成，办公室设在经营计划部门，负责日常工作。
各分公司项目考核委员会由各分公司自行组织设立。
第六条目标成本管理工作流程项目部根据工程合同、工期、施工组织设计、内部定额等文件以及成本历史资料编制目标成本，形成书面材料报项目考核委员会审查，项目考核委员会审批通过后，以项目考核委员会主任与项目经理签订“项目目标成本责任书”的形式下达项目部实施。
第三章目标成本的编制第七条目标成本构成 目标成本费用构成见下图：项目部为组织和管理工程施 工所发生的全部支出工程成本直接成本 人 工 费材 料 费机械使用费其他直接费 间接费用调 遣 费 临时设施费 分包费用第八条目标成本的编制应遵循以下原则（一）先进性原则制定目标成本应体现比本公司历史成本先进，比同行业平均成本水平先进，在成本管理方法上有所突破，有所创新。
信息系统项目管理师(第三版)十大管理输入输出-及管理工具技术
一、项目整体管理
制定项目章程－>制定项目管理计划->指引和管理项目执行－>监控项目工作->整体变更控
规划进度管理-＞定义活动->排列活动顺序->估算活动资源->估算活动持续时间－>制定进
估算、参数估算、自下而上估算、三点估算、储藏分析、质量成本、项目管理软件、卖方投标分析、群体决策技术;成本管理技术９种:成本汇总、储藏分析、历史关系、资金限制平衡、挣值管理EVM、预测、竣工尚需绩效指数ＴCPI、绩效审查、项目管理软件)
规划质量管理－>实行质量保证->质量控制
规划人力资源管理->组建项目团队-＞建设项目团队->管理项目团队
规划沟通管理->管理沟通－＞控制沟通
规划风险管理-＞辨认风险->实行定性风险分析->实行定量风险分析->规划风险应对-＞监控风险。
建筑施工成本控制论文(8篇)-成本控制论文-经济论文
建筑施工成本控制论文(8篇)-成本控制论文-经济论文——文章均为WORD文档，下载后可直接编辑使用亦可打印——第一篇：建筑施工项目成本控制问题分析摘要：成本控制作为建筑施工项目管理的核心，关乎建筑施工的经济效益和施工的安全性，是提升建筑施工单位核心竞争力的关键，更是新时期建筑施工单位实现突破发展，确保自身在激烈建筑市场中立于不败之地的重要手段。
本文从建筑施工项目成本控制问题入手，提出了一些切实可行的成本控制对策，以期促进我国建筑施工企业的发展。
关键词：建筑施工项目；成本控制问题；控制对策1建筑施工项目成本控制问题1.1合同意识比较淡薄建筑施工项目成本控制的关键在于建筑施工项目合同的管理和控制，但是当前部分施工项目单位的合同意识比较淡薄，以至于影响了成本控制的有效性。
实际上，建筑施工项目合同中包括施工项目的各种规定和要求、施工工期等内容，但是如果施工单位忽视了合同管理中的有关内容，那么就会给后续的施工埋下潜在的安全隐患和经济损失，甚至可能会使施工企业遭受毁灭性打击。
1.2组织管理体系不当目前，大多数建筑施工单位主要采用经理负责制来对建筑施工项目进行组织管理，但是许多施工项目的经理却缺乏健全的成本管理意识，以至于他们在实际的建筑工程项目中没有结合实际的情况来合理编制项目成本计划，或者忽视了成本计划编制过程中施工组织在降低施工成本方面的研究，甚至还有一些建筑工程项目经理仅仅注重施工利润，却忽视了成本开支，以至于在实际的建筑工程项目中，没有切实落实成本管理工作，加之健全的规章制度缺乏，以至于建筑施工项目中存在费用开支无标准、用工无定量以及领料无限制等成本管理漏洞，致使成本管理无法得到有效控制，施工企业经营效益持续下滑。
1.3质量成本管理落后建筑施工项目成本控制是一项繁杂的系统项目，对成本控制人才的综合素质具有较高的要求，尤其是那些资金实力比较弱的建筑公司，由于缺乏高质量的施工机械设备以及高素质的施工人才，所以实际的材料利用率受到了影响，进而会增加建设施工项目的成本。
内部文件资料管理规定(3篇)
第1篇第一章总则第一条为加强公司内部文件资料的管理，确保文件资料的安全、完整和有效利用，提高工作效率，特制定本规定。
第二条本规定适用于公司所有内部文件资料，包括但不限于：公司规章制度、业务文件、项目资料、合同、会议纪要、内部通讯、工作总结、技术文档等。
第三条公司内部文件资料的管理应遵循以下原则：1. 安全保密原则：确保文件资料不被非法获取、泄露、篡改或损毁。
2. 分类管理原则：根据文件资料的性质、用途和保密等级进行分类管理。
3. 便捷利用原则：确保文件资料能够方便、快捷地被相关人员查阅和使用。
4. 完善监督原则：建立健全文件资料管理的监督机制，确保管理规定得到有效执行。
第二章文件资料分类第四条公司内部文件资料分为以下类别：1. 公开文件：公开文件是指不需要保密的文件资料，如公司简介、年度报告等。
2. 限制性文件：限制性文件是指需要控制访问范围的文件资料，如内部规章制度、业务流程等。
3. 保密文件：保密文件是指涉及公司商业秘密、技术秘密、个人隐私等内容的文件资料，如合同、技术文档等。
4. 极密文件：极密文件是指涉及国家安全、公司核心机密等极其重要的文件资料。
第五条文件资料的保密等级分为以下四个等级：1. 一级保密：涉及国家秘密，泄露后可能对国家安全和利益造成严重损害。
2. 二级保密：涉及公司核心机密，泄露后可能对公司利益造成重大损害。
3. 三级保密：涉及公司一般机密，泄露后可能对公司利益造成一定损害。
4. 四级保密：涉及公司内部信息，泄露后可能对公司利益造成轻微损害。
第三章文件资料管理职责第六条公司内部文件资料管理实行分级负责制，具体职责如下：1. 公司办公室负责公司内部文件资料的总体管理，包括制定文件资料管理规定、组织培训、监督检查等。
2. 各部门负责人负责本部门文件资料的管理，包括制定部门文件资料管理制度、组织归档、保密等工作。
3. 文件资料管理人员负责文件资料的收集、整理、归档、借阅、销毁等工作。
公司文件管理制度范文(3篇)
公司文件管理制度范文第一条、为减少发文数量，提高办文速度和发文质量，充分发挥文件在各项工作中的指导作用，根据有关规定，结合企业实际情况，特制订本制度。
第二条、文件管理内容主要包括：上级函、电、来文、同级函、电、来文、企业上报下发的各种文件、资料。
二、收文的管理第三条、公文的签收1、凡接收公文均由秘书登记签收后分别转交相关部门，在签收和拆封时，秘书均需注意检查封口和邮戳。
对开口和邮票撕毁函件应查明原因，对密件开口和国外信函邮票被撕应拒绝签收。
2、对政府部门发来的文件，要进行信封、文件、文号、机要编号的“四对口”核定，如果其中一项不对口，应立即报告有关部门，并登记差错文件的文号。
第四条、公文的阅批与分转1、凡正式文件均需由秘书根据文件内容和性质阅签后分送承办部门阅办，重要文件应呈送总经理亲自阅批后分送承办部门阅办。
为避免文件积压误事，一般应在当天阅签完，紧急文件要即阅即办。
2、一般函、电单据等，由秘书直接分转处理。
如涉及几个单位会办的文件，应同主办部门联系后再分转处理。
3、为加速文件运转，秘书应在当天或第二天将文件送到总经理办公室，如关系到两个以上业务部门，应按批示次序依次传阅，最迟不得超过两天。
风险提示：实践中，发生离职员工侵犯公司商业秘密时，争议焦点往往不是员工有没有义务保守公司的商业秘密，而是该秘密是不是构成受法律保护的“商业秘密”，以及单位如何提供证据证明离职员工实施了侵权行为及侵权造成的损失。
由于商业秘密侵权证据很难收集，或调查取证的成本非常高，往往导致单位对侵权行为束手无策。
企业在制定规章的时候可以约定通过保密协议，据此证明商业秘密的存在、证明企业对商业秘密采取了保护措施，一旦发生侵犯商业秘密的行为，便于举证，有利于企业借助法律手段保护自己的商业秘密，维护合法的权益。
第五条、文件的传阅与催办1、传阅文件应严格遵守传阅范围和保密规定，不得将有密级的文件带回家、宿舍和公共场所，也不得将文件转借给其他人阅看。
成本控制总结汇报
成本控制总结汇报
在过去的一段时间里，我们公司一直在努力控制成本，以提高
效益和盈利能力。
在这方面，我们取得了一些显著的成就，但也面
临着一些挑战。
以下是我们成本控制工作的总结汇报。
首先，我们成功地降低了生产成本。
通过优化生产流程、采购
原材料和设备的成本，我们有效地降低了产品的生产成本。
这使得
我们在市场上能够提供更有竞争力的价格，增强了我们的市场地位。
其次，我们在人力成本方面也取得了一些进展。
通过提高员工
的工作效率和生产力，我们成功地降低了人力成本。
我们还实施了
灵活的工作制度，以更好地利用人力资源，降低了加班和人力浪费。
然而，我们也面临着一些挑战。
原材料价格的波动、劳动力成
本的上涨以及市场竞争的加剧，都给我们的成本控制工作带来了一
定的压力。
我们需要更加积极地寻求成本控制的新途径和方法，以
应对这些挑战。
总的来说，我们在成本控制方面取得了一些显著的成绩，但也
还有很多工作要做。
我们将继续努力，不断改进我们的成本控制工
作，以确保公司的长期健康发展。
希望在未来的日子里，我们能够取得更大的成就，让公司的成本控制工作更加有效和可持续。
集团公司企业开展落实第一议题制度工作阅历材料范文工作汇报总结报告参考(精选2篇)
集团公司企业开展落实第一议题制度工作阅历材料范文工作汇报总结报告参考（精选2篇）集团公司企业开展落实第一议题制度工作阅历材料范文工作汇报总结报告参考「篇一」集团公司企业开展落实第一议题制度工作阅历材料范文工作汇报总结报告参考尊敬的领导、各位同事：大家好！我是XX公司的XXX，今天我非常荣幸能够向大家分享我们公司在落实第一议题制度工作方面的经验和成果，同时也希望能够得到大家的宝贵意见和建议。
一、背景介绍作为一家大型集团公司，我们始终坚持将落实第一议题制度作为公司工作的重中之重。
为了推动制度的有效实施，我们先后开展了一系列的阅历材料工作，以便更好地总结经验、改进工作、提高效率。
二、阅历材料工作的意义1. 增强团队凝聚力：通过开展阅历材料工作，我们能够深入了解公司各级别部门的工作情况，提高各部门之间的交流和合作，增强了团队的凝聚力和向心力。
2. 发现问题并改进工作：通过对各部门的阅历材料进行仔细分析和研究，我们能够及时发现工作中存在的问题和难题，进而提出相应的解决方案，推动各项工作的改进和优化。
3. 促进经验交流和借鉴：通过开展阅历材料工作，我们可以了解到其他部门或公司在类似问题上所取得的经验和成果，从而借鉴和吸收他们的先进经验，提高自身工作水平和能力。
三、具体工作落实情况1. 阅历材料收集与整理：为了做好阅历材料的收集和整理工作，我们成立了专门的小组，负责协调各部门的材料提交和整理工作，确保每个部门都能按时提交阅历材料。
2. 阅历材料分析：收集到的阅历材料会由专业人员进行仔细分析和研究，从中挖掘出其中的问题和亮点，并加以总结和归纳，形成工作报告，以供公司决策和改进工作参考。
3. 落实改进方案：根据阅历材料分析的结果，我们对各项工作进行了全面评估，并提出了相应的改进方案和措施。
这些方案和措施经过讨论和研究后，被公司领导层采纳并予以推行。
四、取得的成果和经验1. 加强沟通和合作：通过阅历材料工作，我们不仅加强了公司内部的沟通和合作，也与其他公司进行了交流和对比，从而互相借鉴，形成了良好的合作机制和创新氛围。
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成本管理与其他模块的关系
•企业整体 •成本降低
•供应链
•管理 • •
•整合的 •绩效管理
•成本管理
•业务流程
•重整
••
•
•高效的客户
• 反应•
•整体转型
• •
第一文档成本管理报告(3)
成本管理的不同层面
•成本管理同企业管理的其他问题一样，都划分为战略的、策略的和经营性的几个层面：
第一文档成本管理报告(3)
作业管理的几大原则
•卓越的作业管理有以下一些原则：
•1 •管理作业而非资源 •2 •让客户决定作业 •3 •在流程内整合作业程序 •4 •消除无价值的作业 •5 •持续改进作业 •6 •保持作业的一贯性 •7 •确定产能而改变作业时间
•客户
•计划并改进作业
•管理尚未利用 的产能
•使管理层直观地了解产能利用 率对最终利润地直接影响，特 别是在生产不稳定期间显得尤 为重要。
•法定报告和管理报告有差异， 可能需要定期的调整。
第一文档成本管理报告(3)
设备利用率及折旧
•建议 •由于公司的产能在公司营运的前期可能有较大的波动，我们建议公司采用剩余产能法分摊固定制造 费用。按公司预算的产量计算固定的分摊率，将实际产量对应的部分计入产品成本，由于未充分利用 产能（未达到生产计划）而未分摊的制造费用，直接计入销售成本。
责；
材料的采购成本应包括：
•
－采购价格
•
－运费
•
－关税
•考虑到公司的进出口模式的特殊性，由于在生产发料时，保税的材料和已报关的材料不能区分，关
税可能不能直接计入材料成本。如果实践情况如此，则材料成本将不包括关税， 而应该先将其总额
计入存货，根据内外销的销售比例直接分摊至销售成本。
第一文档成本管理报告(3)
第一文档成本管理报告(3)
总结：选定的产品成本核算方案在模板上的位置
材料、人工、制造费用等生产环节的各项成本、采购的成本、以及渠道和客户成本。 以上这些成本的组成需要根据一定的驱动因素分摊到成本核算对象中去，产品主文件正是定义和汇
总这些成本驱动因素的文件。对于可以直接归集到产品的材料成本，汇总列示在材料清单（BOM） 中；而生产工艺则定义了各关键成本驱动因素（机器时间，人工工时等），用来计算分摊的直接和间 接生产成本。下页显示了产品主文件对于成本组成核算的作用。
• 为实现战略我们需要什么资源并如何在不同的产品和客户群中分配资源？ 我们有什么资源？我要如何有效地利用它们？ 自行生产还是向外采购？ 我们产品和服务的价格合理吗？ 我们如何在不影响重要客户服务的前提下节约成本？ 我们如何作出的战略决定？
第一文档成本管理报告(3)
可由经营性的成本管理解决的商业问题
•我们将运用该模板在以下 几个方面进行探讨：
成本报告和责任； 成本对象的范围和核算 方法； 成本中心的范围； 主要成本组成（成本主 文件）及其核算方法 • －材料 • －辅助生产部门 • －设备利用率及折旧
第一文档成本管理报告(3)
分析：产品成本在各责任中心的分布
•产品成本在各 部门的分布
•材料成本 •生产部人工 •燃料动力 •摊销及折旧 •其他制造费用 •期间费用
第一文档成本管理报告(3)
分析：由公司业务特点决定的多维的收入和利润组合
•地 域
•国内
•区 •区 一
•国外二
•OEM
•总代 理
•区域代 理
•经销商
•白 •品 •品 •品 •品
•渠
片散 牌散 牌盒 牌散 牌盒
道
片片 片 片片
•普通片
•异型片
•从该图可以看出：
•LG芯片的各个产品系列在不同的 渠道和客户都有较广的分布，因此 渠道和客户的性质是导致产品附加 值差异、同时也是决定利润差异的 不可忽视的因素。
第一文档成本管报告(3)
成本中心
•建议 在生产部，建立成型车间、印刷车间、包装车间和设备维护车间四个成本中心； 在营销部按客户/渠道建立成本中心。 设备维护属于辅助部门，其成本按需要（由管理层视重要性而定）在接受设备维护服务的其他部门
之间按服务的量来分摊。
第一文档成本管理报告(3)
成本对象的范围及其核算方法
分析：产能的含义将在分摊固定制造费用中被用到
•设备存在的时间 •工人可以用来操作机器的时间 •设备可被工人操作的时间 •设备真正使用时间 •设备真正生产时间 •合格产品生产总时间 •生产合格产品需用的最少时间
•节假日
•损坏 •维护
•无任务
•准备时间
•废品
•低速
•实际的产能
•损失产能 •产品组合成本
•关键绩效指标 •战略/远景
•持续监控 •（业绩评估，能力分析） •产品成本/盈利能力
•针对改进得一次性诊断
第一文档成本管理报告(3)
•2
•经营性的成本管理建议
第一文档成本管理报告(3)
具体方法：产品成本核算评价和选择模板
•该模板的优势在于其提供 了不同完备程度的可选的 方案，其用途在于：
介绍先进实践； 可以评价企业现在采用 的成本核算方法； 显示差距； 挑选更适合及更先进的 方法
•隐藏产能
第一文档成本管理报告(3)
分析：两种分摊固定制造费用的方法
•定义
•完全分摊 法
•将发生的固定制造费用按 实际的产量完全分摊到产 品成本中去
•剩余产能 法 •根据目标产能为计算分摊率的基础；
•实现的产能的成本计入产品成本，未 实现的为剩余产能成本。
•优势 •弱点
•符合法定报告的要求
•固定制造费用随着产量的变化而波 动，产品单位成本缺乏比较性。
•计算假设
•如图显示的是芯片产品成本构成的示意图。在各部门 的分布不完全准确，我们基于公司单位成本的预算在 分摊过程中做了一定的假设：
大部分机器设备的折旧都集中在生产部门（未考虑物 控部可能有的搬运设备）；
燃料动力、厂房折旧、土地摊销乃根据某一厂房布局 设计方案中各部门的面积分摊计算得出；
期间费用包括销售费用（全部未营销部负责）、财务 费用（归由辅助管理部门负责）以及管理费用（根据 “定岗定员”各管理部门人数分摊，不完全准确）；
•产
•因此，我们的建议是在销售费用和
品
直接销售人员工资的核算上，同时
以渠道和客户为成本中心以支持全
方位的盈利能力分析。
第一文档成本管理报告(3)
分析：产品的种类及其与生产过程的关系
•车间 •成型＃ •印刷 •包装
•普通 片
•白片 散片
•品牌 *散片
•品牌 盒片
•异型 片
•品牌 *散片
•品牌 盒片
•注：
•战略性
•S
•策略性
•T
•经营性
•O
•S
•O
第一文档成本管理报告(3)
在不同层面所遇到的商业问题
•我们在市场/产品/增值 服务的战略定位是什么？
•为实现战略我们需要什么资 源并如何在不同的产品和客 户群中分配资源？
•我们如何使资源配置最 优化？
•战略性
•经营性
第一文档成本管理报告(3)
可由战略性的成本管理解决的商业问题
•* 在此品牌片是“LG”自有品牌产品和OEM 客户品牌产品的通称
•
不同颜色代表不同的生产流程
•对于产品生产过程和产品品种的对应关系可 以看出，从成本核算的角度，我们的产品可以 根据成型工艺的不同，分两大产品系列。以下 的不同种类的产品在生产过程上的差异主要在 于印刷和包装工序。在同一产品系列中，发生 的间接的生产成本，包括制造费用可以统一归 集后按一定比例分摊。 •从各生产过程成本的发生来看，成型车间发 生了主要的成本和费用，应刷和包装成本较少 ，而人工占的比例相对大一些。但无论如何， 对于LG芯片这样靠需以成本优势作为竞争主 要砝码的企业，该三个车间仍然要作为独立的 成本中心。 •在生产过程中还有一些辅助的车间/成本， 其费用需要在基本的生产车间和其他部门之间 进行分摊，如设备维修。分摊的比例可以是提 供维修服务的次数或人工数，工场面积等。
•建议 对产品/客户/渠道进行核算成本。 在成型车间就两大产品系列进行成本归集：普片？？和异型片；印刷车间仅品牌片一个系列；包装
车间分散片和盒片两个系列。 在同一产品系列中，采用单一的人工和设备折旧分摊率。
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主要成本组成及其核算方法
•建议 综合上述对于产品生产过程和产品盈利能力差异来源的分析，建议产品成本核算中的主要内容包括
•成本动因 分析 •产品周期成
本
•盈亏平衡 点分析
•成本对象 •复杂性
•基于作业 •的预算
•策略性
•业绩评估 •持续改进
•经营性
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成本管理方法简介
价值链分析 － 为了了解成本的特性和导致差异的根源，将价值链从原材了到最终客户分解为与战略 相关联的各种经营活动的方法。 目标成本 － 在设计和开发新产品/服务首先要采用的流程。目的是保证产品和服务在成本上的竞争 力，在其生命周期中达到预期的利润。该方法有时也指现有产品和服务的成本降低目标。 产品周期成本 － 确定一项产品、品牌或服务从新产品开发到退出市场的整个期间那的总成本和盈利 能力。 成本动因分析 － 确定影响作业成本的因素并将进行排序的系统方法。该方法可以变化运用于各种层 面的成本管理中。 成本复杂性 － 一组随着公司的产品和客户的设计、组合和范围的改变而变化的作业成本 对象成本 － 根据作业清单（或流程清单）计算各“成本对象”（如品牌、产品、客户）的技术 基于作业的管理……
对筹建期间费用，由于非经营期可以控制，而且数字 并不重要，在此未考虑。
•产品 总成 本的 构成
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