岗位评价案例分析
案例：职务分析不明岗位责权不清
案例：职务分析不明岗位责权不清开篇案例：终究是谁的错A公司是一个生产汽车零配件的中型公司，大学刚毕业的小杨到该公司从事人力资源管理工作。
在工作的过程中，他发现该公司的人力资源工作存在着一些弊端。
比方，工作岗位职责和要求很不明确，没有详细的工作内容、工作说明和规X，也没有相应的成文的典章制度，员工们的职责几乎是凭借他们自己的理解和仅有的自觉性来履行的。
这样他们之间经常以不知道或不明确自己的工作为由，出现人浮于事、纠缠扯皮现象。
特别让他吃惊的是，有一次，他到车间去观察员工的工作情况时意外地发现位于甲乙两个车间的通道里堆满了杂物和废品，很影响工作人员的行走，也有碍于观瞻，于是他让车间的小王负责清理时，小王却声称那不是他们车间的事，不应该让他去负责，他只管属于他们车间内部的卫生。
他还说要清理也可以，但提出假设增加工作量就应增加工资待遇。
小杨听后心里很生气，但又觉得小王提出的问题似乎也有些道理。
于是他就又跑到乙车间去了解情况，谁知乙车间的人却说那儿堆的东西几乎都是甲车间人干的，应该由他们处理。
这样“公说公有理，婆说婆有理〞，结果是他们互相推诿，“垃圾事件〞一拖就是两个星期，两个车间的员工竟然都熟视无睹、无人问津。
此情此景，小杨看在眼里，急在心里，他意识到这个小事情反映了大问题，他还仔细观察了该公司的许多其他岗位，都存在类似的问题。
所以从整个公司来看，员工之间的工作关系比较混乱，责权划分不到位、不清晰。
出了问题，他们互相推卸，有了好事，却争相邀功，因此公司的士气低落，效率低下。
总之，该公司的人力资源管理还处在非常初级的阶段。
这不能不说是个失败。
误区分析这个案例很有代表性，我国的很多企业尤其是国有企业都不同程度地存在类似的问题。
部门员工一方面并没有清楚地理解和把握自己的职权和责任，把有利于自己利益的事情划归到自己的工作X围之内，反之，那么竭力排斥和推卸责任；另一方面，他们就是知道自己的职责和权力，但因部门制度不够完善，也谎称不知道或者把它们当成讨价还价和加以利用的资本，将协助其他部门做好工作当成一种“恩赐〞，而不当成是自己的职责。
岗位评价案例分析
岗位评价案例分析岗位评价是一个组织确定不同岗位的评价标准和方法的过程。
通过岗位评价，组织可以确定岗位的职责和要求，并为招聘、绩效管理和员工发展提供依据。
岗位评价的目标是为了确保组织的人力资源能够满足工作需求，从而提高组织的绩效水平。
下面是一个岗位评价案例分析，通过对一个销售岗位的评价和分析，来展示岗位评价的过程和意义。
案例：销售岗位评价岗位名称：销售经理岗位描述：销售经理是公司销售团队的领导者和管理者。
他们负责制定销售策略、招募和培训销售代表、制定销售目标和计划，并监督销售业绩的达成。
销售经理需要与内部部门协作，并与客户建立和维护良好的关系。
他们还需要跟踪市场趋势和竞争动态，以指导销售策略的调整和优化。
岗位要求：1.至少5年销售管理经验，包括至少3年的销售团队管理经验；2.熟悉销售流程和计划，具备制定和实施销售策略的能力；3.具备卓越的沟通和人际关系技巧，能有效与客户和团队合作；4.具备团队管理和领导能力，能激励和指导下属提高销售业绩；5.善于分析市场数据和竞争状况，能做出相应的销售策略调整；6.具备良好的问题解决能力和决策能力，能迅速应对不同的销售挑战；7.具备良好的时间管理和计划能力，能合理分配资源和控制销售业绩。
岗位评价方法：1.职责分析：对销售经理的职责进行分解，确定他们在工作中所要承担的任务和职务。
2.工作技能分析：通过观察和访谈，确定销售经理在工作中所需的技能和能力，如沟通、分析和决策能力等。
3.工作知识分析：确定销售经理所需的专业知识，如销售流程、市场分析和竞争策略等。
4.教育和培训需求分析：通过对销售经理的现有能力和潜在能力的评估，确定他们在教育和培训方面的需求，以帮助他们提升工作绩效。
5.职位的价值和报酬分析：通过对销售经理岗位的价值和贡献进行评估，确定其薪酬和奖励的水平，以吸引和留住优秀的员工。
岗位评价意义：1.招聘和选拔：通过对岗位的评价，组织可以确定所需的人才要求，并基于这些要求招募和选拔合适的候选人。
案例分析方法适用的岗位级别
案例分析方法适用的岗位级别
(一)岗位评价含义
岗位评价是在工作分析基础上，对各项工作按照一定的客观标准，从工作职责、难易度大小、责任大小以及任职资格等条件出发，对岗位进行系统衡量、评比和估价的过程。
(二)岗位评价的作用
1、对岗位工作的难易程度、责任大小、任职资格等因素进行量
化测评，从而以量值表现出岗位的等级。
2、使性质相同或相近的岗位有了统一评判标准，能够比较出其
价值的高低。
3、为一个单位岗位归级奠定了基础，可以使岗位量值转化为货
币值，为建立公平合理的工资和奖励制度提供科学依据。
(一)序列法
由评定人员凭着自己的判断，根据岗位的相对价值，按高低次序进行排列。
步骤与方法:
(1)成立评定小组
(2)收集资料，了解情况
(3)评定人员确定评判标准
(4)对各岗位进行评定，排出次序
(5)评定结果汇总:序号之和除以评定人数，得出评定序号，按序号大小，排出次序。
(二)分类法
事先确定岗位等级标准，然后对每个岗位进行评价，对号入座，确定等级。
方法与步骤:
(1)成立评定小组，采集资料
(2)依据工作岗位的性质，分系统，划等级。
将岗位分成几个大系统，每个大系统分成若干个子系统每个子系统中的各岗位分成若干档次。
(3)明确各档次岗位的工作内容、责任和权限。
(4)明确各档次岗位资格要求
(5)评定出不同系统岗位之间相对价值和关系。
岗位评价的方法和其实施流程
9
二、岗位评价旳措施及其实施流程
是事先建立一连串旳劳动等级，并给出等级定义， 然后据劳动等级类别比较待评价岗位旳类别，把各个岗 位归入事先拟定好旳通用旳岗位等级定义体系表中旳措 施。
15
1、国家机关、党群组织、企事业单位责任人
2、专业技术人员 我 国 3、办事人员和有关人员 岗 位 4、商业、服务业人员 分 5、农、林、牧、渔、水利业生产人员 类 标 ６、生产、运送设备操作人员及有关人员 准
排序法（最原始、最简朴旳措施） 归类法（排序法旳改善） 要素比较法（排序法旳延伸） 要素计点法（实践中最常用旳措施）
要素比较法
定量 要素计点法
工作尺度比较 直接工作比较
排排序法
由评价人员凭着自己旳主观判断，根据岗位旳相对 价值按高下顺序进行排列。
1. 直接排序法： 就是根据对岗位旳总体判断，按照主要性或者对企业贡献度旳高下 顺序将岗位依次排列。（实操中，一般常见按照部门或者岗位性质 类型进行排序，而非对企业内部全部旳岗位进行旳排序）。
付酬要素独立论者还发觉虽然是国际出名旳征询企业 旳岗位价值评估系统也不能有效地对全部类型旳岗位进行 相对价值评估。如海氏较适合于管理类、职能类岗位旳岗 位价值评估，美世较适合于技术类岗位旳岗位价值评估， 国际劳工组织旳“日内瓦范本岗位评价法” 较适合于对 生产操作类与事务类岗位进行评估。
8
（3）付酬要素统一论与独立论旳比较
岗位风险评估
环境因素
01
02
03
物理环境Байду номын сангаас
工作场所的物理环境，如 温度、湿度、照明等，可 能影响员工的工作效率和 舒适度。
技术环境
使用或接触到的技术设备 或工具的性能和可靠性， 可能影响到工作的顺利进 行。
社会环境
工作场所的人际关系、团 队氛围等社会环境因素， 对员工的工作情绪和效率 产生影响。
制度因素
工作流程
02 岗位风险因素分析
CHAPTER
人员因素
技能水平
员工的专业技能和经验直接影响到工作的质量和效率，技能水平 不足可能导致工作失误或效率低下。
工作态度
员工的工作态度，如责任心、积极性等，对工作的影响至关重要。 态度不端正可能导致工作效率低下或工作质量受损。
健康状况
员工的健康状况可能影响其工作表现，如身体不适可能降低工作效 率和准确性。
评估风险发生的概率，通常分为高、 中、低三个等级。
风险影响程度
评估风险对人员、财产和环境等方面 的影响程度，通常分为大、中、小三 个等级。
风险等级划分
根据风险发生的可能性和影响程度， 将风险划分为高、中、低三个等级。
风险应对措施
针对不同等级的风险，制定相应的应 对措施，包括预防、控制和应急处理 等。
够迅速应对。
定期检查和维护设备
02
定期对设备进行检查和维护，确保设备处于良好状态，降低故
障风险。
限制工作时间和强度
03
合理安排员工的工作时间和强度，避免员工过度疲劳和长时间
连续工作。
纠正策略
建立风险报告制度
鼓励员工及时报告岗位风险和事故，及时采取措施进 行纠正。
定期评估和改进
岗位评价的方法及其实施流程
岗位评价维度 岗位分析项目
工作职责
所需知识与技能
所需努力程度
工作环境
工作标识 工作概要 工作职责描述 组织结构图 工作关系 工作权限 责任细分 工作范围 职责量化信息 工作环境条件 工作压力因素 工作特点与领域 学历要求 工作经验要求 工作技能要求 工作培训要求 素质要求
2、岗位评价有以下三大特点：
排序法（最原始、最简单的方法） 归类法（排序法的改进） 要素比较法（排序法的延伸） 要素计点法（实践中最常用的方法）
定量
要素比较法
要素计点法
直 接 工 作 比 较
工 作 尺 度 பைடு நூலகம் 较
排序法
定性
归类法
10
（一）排序法
由评价人员凭着自己的主观判断，根据岗位的相对 价值按高低次序进行排列。
1. 直接排序法： 就是根据对岗位的总体判断，按照重要性或者对企业贡献度的高低 顺序将岗位依次排列。（实操中，一般常见按照部门或者岗位性质 类型进行排序，而非对企业内部所有的岗位进行的排序）。
原来，伟业公司实行的是一套比较简单的薪酬制度。这套制度将职位 按照责任大小分成4个等级：员工级、主管级、经理级和高层管理。每 个等级里又分成两个层次，本着向业务部门倾斜的原则，业务开发部 和项目管理部这两个部门取其中的较高层次，其他部门取其中的较低 层次。于是问题就出现了：
有的部门（例如创意设计部）的员工认为，公司大大小小的业务还不 是靠创意部的工作才能成功吗？创意部的贡献理应是很大的，与像行 政事务这样的部门相比较，创意部的工作技术含量、难度都大得多， 但是，就因为创意部员工不是主管，就比他们的主管人员薪酬低，这 样太不合理了。不一定主管人员的贡献就比员工大，要看是什么部门 的主管和员工。
工作岗位评价方法与案例分析
工作岗位评价方法与案例分析工作岗位评价旨在对员工在岗位上的表现进行全面、客观、公正的评估，为企业提供有效的人力资源管理决策依据。
本文将介绍一种常用的工作岗位评价方法，同时通过一个实际案例分析展示该方法的应用与效果。
一、工作岗位评价方法1. 工作分析：在进行工作岗位评价之前，需要进行工作分析，明确岗位职责、要求、权责、绩效标准等。
可以通过观察、访谈、问卷调查等方法收集相关数据。
2. 岗位描述和要求：根据工作分析的结果，为每个岗位编制详细的岗位描述和要求，明确工作目标、职责、工作程序、所需技能和知识等。
3. 绩效评估标准的制定：根据岗位描述和要求，制定绩效评估标准，明确各项评估指标。
可以采用数量化指标和质性指标相结合的方式，包括工作成果、能力水平、工作态度及行为等方面的评估。
4. 评估工具的选择：根据绩效评估标准，选择适合的评估工具，如问卷调查、观察、实地考察、个人面试、360度评估等。
5. 评估过程与结果分析：根据选择的评估工具，对员工进行评估，并将结果进行汇总和分析，征求各方意见，得出综合评估结论。
6. 反馈和改进：将评估结果反馈给员工，鼓励其进一步改进和发展。
同时，根据评估结果，进行相应的岗位调整、培训计划等，以提高员工的绩效和工作满意度。
二、案例分析某公司需要对销售人员进行工作岗位评价，以了解其销售能力和工作表现。
按照上述方法，对销售岗位进行工作分析，确定了销售目标、职责和所需技能。
制定了绩效评估标准，包括销售额、客户满意度、市场拓展等多个方面的指标。
在选择评估工具时，公司结合实际情况，使用了问卷调查、个人面试和销售数据分析相结合的方式。
通过问卷调查，了解了销售人员的自评情况，考察了其对销售技巧、客户关系管理等方面的理解和应用。
通过个人面试，对销售人员的销售技巧、沟通能力、市场洞察力等进行了评估。
同时，通过销售数据分析，对销售额、客户满意度、市场占有率等指标进行评估。
在评估过程中，公司还征求了客户的意见和反馈，了解了销售人员的服务质量和满意度。
职位评价案例
专家对管理岗位进行测评参考了“海氏三要素岗位评估法”;对专业技术岗位进行测评参考了“美世国际岗位评估法”;对行测评参考了国际劳工组织的“日内瓦范本岗位评估法”。
海氏三要素岗位评估法(HAY)是国际上使用最广泛的岗位评估方法之一,主要适用于对管理岗位进行测评。
它通过知识技能、解决问题和应负责任三个方面对岗位的价值进行评估。
知识技能包括技术知识、管理范围和人际关系;解决问题包括思考的环境和思考的挑战;应负责任包括行动的自由度、影响的范围和影响的性质。
美世国际岗位评估法(IPE)原是欧洲的学者为配合欧洲一体化进程而设计的岗位评价的统一标准,以保证欧洲共同体所有国家的各类企业都能运用。
之后,这一岗位评估系统被全球著名的美氏管理咨询公司修改完善,应用于人力资源管理咨询并广为流传。
IPE共有四个因素:影响、沟通、创新和知识。
在这四个因素下,又可细分为对企业的影响、监督、责任范围、沟通技巧、任职资格、解决问题的难度、工作特征等七个要素。
日内瓦范本岗位评估法包含劳动四要素。
劳动四要素是国际劳工组织1950年制定的“日内瓦范本”中提出的,具体是指:劳动责任、劳动技能、劳动强度、劳动条件。
劳动四要素适用于对生产操作岗位进行岗位评价。
解决方案某公司职位评价案例－－这样做好不？？A公司在进行了职位分析，获取职位信息以后，着手进行职位评价，以确定职位的相对价值。
为合理的确定职位相对价值，A公司成立了以人力资源部经理为首的职位评价小组，并邀请了外部专家参与职位评价过程。
在外部专家的建议下，A公司采用了国际通行的IPE码作为职位评价的工具，为保证职位评价工具的科学性，职位评价小组没有对职位评价方案进行修正。
A公司共有80多个岗位，有管理类、技术类、营销类三种职位类别，职位评价小组从中选择了约30个岗位作为标杆，标杆岗位的选择是按照纵向的职位等级进行选择，没有考虑横向职位类别的因素，这一疏漏为以后的职位评价方案的扩展埋下了隐患。
东方泵业岗位胜任素质评估案例
东方泵业岗位胜任素质评估案例如何打造高水准的销售团队一直是人力资源总监赵相平关注的重点，然而赵相平所在的上海东方泵业（集团）有限公司麾下有着超过2000人的销售团队，要实现这一使命绝非易事。
近年，东方泵业将“十年内力争行业第一”作为企业战略定位，要实现这一战略目标解决人才素质提升问题成为关键性的一步，为此赵相平感到颇有压力。
赵相平有着多年的人力资源从业经验，他发现在东方泵业的组织架构中驻外办事处主任一职是最基本的管理单元，同时也是很重要的单元。
驻外办事处主任的主要职责在于带领销售团队完成所辖范围内的销售目标，这一目标能否完成将直接影响整个公司的销售业绩。
解析东方人才之惑认识到这一点赵相平感到自己终于找到了突破口，他组织人力资源部门为这一岗位构建了简易的岗位素质模型，希望通过素质模型来评估驻外办事处主任的岗位匹配度，并制定人员规划发展方案，但是素质模型构建出来之后却并没让人满意。
一方面，本部门构建的素质模型专业性很难保证；另一方面，素质模型如何应用？人才测评工具考察维度如何确定，权重如何分配？各项素质得分需要达到什么样的水平等一系列的问题在赵相平头脑中纠结。
带着这些疑问，赵相平总监找到了北森测评，希望借助专业的人才测评方案专业定制经验解决企业目前面临的问题。
为解决东方泵业集团的人才问题，北森专家组对员工状况进行了分析，通过分析发现该公司存在两大问题：一方面岗位人员素质有待提升；另一方面企业现有员工危机意识差，进取心不强，团队整体上升力不明显。
与赵相平总监的看法一致，专家组认为驻外办事处主任的素质提升将成为实现企业战略目标的重要因素，而构建驻外办事处主任的岗位素质评估模型，并最终实现素质落地，将成为解决东方泵业人才素质问题的最佳切入点。
因此，专家组为东方泵业制订了三步走的解决方案：核心素质提取并实现落地核心胜任素质的提取在构建素质模型的过程中地位至关重要，通常企业评价员工是否胜任岗位工作都是通过表象化的因素，如绩效、学历水平、工作经验等，对于员工本身的基础素质和导致员工岗位表现优秀的深层次原因则涉及地比较少，而这些内在因素往往才更为关键。
岗位胜任力模型案例
岗位胜任力模型案例在现代社会，人才竞争日益激烈，企业对于员工的岗位胜任力要求也越来越高。
岗位胜任力模型作为一种评价和培养员工的工具，被广泛运用于企业管理中。
下面，我们将通过一个实际案例来探讨岗位胜任力模型的应用。
某公司招聘了一名销售人员，他在前公司有着丰富的销售经验，因此在应聘时被认为是一个很有潜力的候选人。
然而，进入新公司后，他却表现出了一些不适应和不足之处。
在这种情况下，公司决定对他进行岗位胜任力模型的评估和培训。
首先，公司对这名销售人员进行了能力评估。
通过观察和测试，发现他在销售技巧和沟通能力方面表现突出，但在团队合作和客户关系维护方面还存在一些不足。
这就需要通过培训来提升他的综合能力，使其更好地适应新的岗位要求。
在培训过程中，公司采用了多种方法，包括课堂培训、案例分析、角色扮演等。
通过培训，这名销售人员逐渐意识到了自己在团队合作和客户关系维护方面的不足，并且积极地进行了改进。
同时，公司也对他进行了实际销售工作的辅导和指导，帮助他更快地适应新的工作环境。
经过一段时间的培训和辅导，这名销售人员的表现得到了显著的提升。
他不仅在销售业绩上取得了突出的成绩，而且在团队合作和客户关系维护方面也有了明显的改进。
最终，他成功地适应了新的岗位要求，成为了公司的一名优秀销售人员。
通过这个案例，我们可以看到岗位胜任力模型在员工评估和培训中的重要作用。
通过对员工能力的评估，公司可以更清晰地了解员工的优势和不足，有针对性地进行培训和培养。
同时，通过培训和辅导，员工的岗位胜任力得到了有效的提升，为公司的发展和员工的职业发展打下了良好的基础。
总的来说，岗位胜任力模型的应用对于企业管理和员工发展都具有重要意义。
通过对员工的能力进行评估和培训，可以更好地发挥员工的潜力，提升企业的竞争力。
因此，我们应该重视岗位胜任力模型的应用，不断完善和优化员工的岗位胜任力，实现企业和员工共赢的局面。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
岗位评价案例分析岗位评价案例下面列有某公司财会系统中十项不同职务的说明。
(1)财务处长。
职务说明：监控各项会计职能，包括制备工资单、应收账目、应付账目、开具账单及其他有关活动；监控预算编制管理中会计账目的保存，并负责编制年度预算；检查财务记录与财务程序，就财务簿记程序提出建议；监督管理与培训下属人员；制备财务报告与财务分析；建立与实施决算控制；执行有关企业资金投资方面的政策。
职务智能要求：需要会计原理与实践的知识，还需要预算制定、行政管理及投资实践方面的知识，应明了国家及地方有关具体会计情景的法律与法规的运用；需具备建立、保持、分析和修正财务记录的能力以及监控领导下属职员的能力。
要求大学生修企业管理或有关领域毕业的学历，并有五年以上预算管理与决算操作方面的实际经验。
接受的监控：在公司领导班子的行政性指导下工作。
实施的监控：监督领导会计科科长、数据处理科科长及其他职能部门职员。
(2)秘书。
职务说明：完成多种行政性任务，但无领导监控责任，从事一般文字秘书工作。
处理来访接待及电话，传达既定计划与政策，帮助首长摆脱日常办公室琐事；保管行政性档案与机密资料；可能指导少数助理秘书的工作；起草及撰写函电，要求对办公室程序及政策有透彻了解。
职务智能要求：要求掌握包括档案制度、接待及电话处理在内的办公室工作方法、程序与设备的知识；函电、报告撰写知识；能正确使用语法修辞知识及一般统计与资料保管方法；能按既定政策与程序，做出正确判断，拟定函电；掌握快速记忆与听写技巧，每分钟不少于115个词；能进行打字，每分钟不少于50个词；有能力监督指导助理秘书。
要求至少高中毕业或同等学历，并至少有两年工作经历。
接受的监控：在处级或以上的行政干部一般监督下工作。
实施的监控：可能要指导一名或数名助理秘书。
(3)数据处理科科长。
职务说明：制定符合给定期限的工作进度计划；指导工作计划与操作程序的正常维持；为各要求数据处理服务的部门收集与分析有关数据以确定其系统的要求；与各部门有关人员会商，以维持现有程序和开发新程序；检查正在处理的报告与数据以保证其完整性与精确性；布置、监督与检查下属的工作；了解有关的新操作技术和设备以改进本部门工作绩效。
职务智能要求：应掌握程序规划与分析的原理与技术，以及编码操作，机器程序，设备运转与维修的原理与技术知识；会计原理，统计方法，符号逻辑及监控技术与方法的知识；能对复杂程序及加工中心进行分析。
要求具备主修电子数据处理、会计、数学、企业管理或有关专业大学毕业学历与三年或以上数据处理工作经验。
接受的监控：在财务处长指导下工作。
实施的监控：监督领导程序分序员、计算机操作员、键盘操作员及其他被指派的人员。
(4)会计科科长。
职务说明：计划与协调会计科的活动，负责按期完成要求的报表；布置工作区域及规划办公室布局；解释和采用审计师的指示与政策；指导部门年度预算的制定并陈述其根据；就有关会计程序的事务与其他有关人员会商；培训本部门主要下属并考评其工作绩效。
职务智能要求：需了解复式簿记法及其实践的知识；办公室管理实践与知识；能制备财务报表；能制备涉及收、支账目的日记分录账；能监督领导其他会计与办事人员。
要求具备会计专业大学本科学历并至少有在会计或审计工作中从事负责管理方面的四年工作经验。
接受的监控：在财务处长指导下工作。
实施的监控：监督管理一小批会计师与记账员的工作。
(5)计算机操作员。
职务说明：监控与操作电子计算机；装入磁带盘、卡片箱及打印设备；将外围设备接入系统，进行常规性诊断以确定机器或程序故障的原因；将常规办法无法解决的问题呈报主管人员。
职务智能要求：掌握电子计算机系统及有关专用输入和输出装置的知识；应能操作多种数据处理设备；能监控复杂的计算机并采取正确行动纠正机器的问题；能遵守书面指令；能进行算术运算并校核报告的总计值及报告格式的正误。
要求具备高中毕业或同等学历并有两年电子计算机操作工作经验。
接受的监控：在数据处理科科长等较高技术和主管职位上的人员下工作。
实施的监控：无。
(6)数据记录员。
职务说明：将会计文件或统计文件或编码工作单中的信息，通过键盘操作，输入数据储存装置；校核输入数据的准确性；协助进行文件编码；进行与计算机数据输入与记录有关的日常办公室职员工作，以及按上级要求的有关工作。
职务智能要求：要具备键盘输入数据的能力，一般文件每小时按键应达8000次或以上，差错率不大于3％；能完成常规办公室职员工作；能遵守口头或书面指令。
要求高中毕业或同等学历并有一年操作数据输入机的工作经验。
接受的监控：在较高的技术、行政或主管岗位上工作人员的直接领导下工作。
实施的监控：无。
(7)会计师。
职务说明：筛选与检验采购单、请款单及其他与存货有关的文件；协助维持固定资产清单册及日记分录账，制备试算表、决算报告及统计报表；协助制定财务记录、程序及决算控制；答复有关预算账目状况的质询和提供有关信息。
职务智能要求：应具备会计原理、会计实践做法与程序的知识；应能设计与建立适当会计方法、报表与程序；能与他人沟通交流会计信息。
要求有会计或企业管理专业大学本科毕业学历，所修会计有关课程不少于六门，无需事先工作经历。
接受的监控：在会计科科长监督领导下工作。
实施的监控：无。
(8)高级账目员。
职务说明：制备并处理应付账款；在会计科长指导下，为初级账目员安排日常工作计划并做检核；查验、审批及筛选会计文件；查验有关工资的质询，并计算工资扣除额；制备并处理包括拖欠款处置在内的假账与账目簿记，对编制的账单进行分析及分类剖析。
职务智能要求：应掌握财务簿记工作中使用的方法与词汇的知识，包括应付款项的有关知识；能迅速而准确地把财务信息登账并进行算术运算；能制备和查验财务报表、工资单、发表与报告。
要求高中毕业或同等学历及两年财务簿记工作经历。
接受的监控：在会计科科长一般监督指导下工作。
实施的监控：在会计科科长指导下，对初级账目员的日常工作进行有限的监控。
(9)初级账目员。
职务说明：查验、平衡或调整账目；对统计或财务数据进行记账、检核、归纳和造表；制备或查验发票和订货单；进行算术运算；操作计算机器和簿记造表机器；并从事上级要求的有关工作。
职务智能要求：要掌握财务簿记方法与程序的知识和办公室一般工作方法与实践的知识；能给财务数据登账，并迅速准确地进行算术运算；能操作办公用机器并学会操作簿记机器；能遵守口头和书面指令，要求高中毕业或同等学历，并有一年财务簿记工作经验。
接受的监控：在会计科科长及高级账目员监控指导下工作。
实施的监控：无。
(10)打字员。
职务说明：给信函及统计财务报告打字；操作复印机及其他标准办公室设备，接受、分发及处理信函；完成编目及存档等各种办公室工作，以及承担上级要求的有关工作。
职务智能要求：掌握基本的算术与语言正确运用的知识，包括不写错别字及正确运用标点符号；能完成日常办公室工作；能遵守上级的口头与书面指示；能以至少每分钟45个单词的速度打字。
高中毕业或同等学历。
接受的监控：在较高的技术行政或主管岗位上的工作人员直接指导下工作。
实施的监控：无。
本评分法练习中共选取了九种维度或因素，又各自都划分为五个等级。
现在请你根据前面列有职务说明的十种财务系统的职务的特点，对照下面表2所给出的九种选定的评价因素的定义与评分标准，给这十种职务分别就各项维度进行评分，并计算出反映其对组织相对价值高低的各职务的总计分来，填在表3中。
表2 职务因素定义与评分标准1．学历：该职务所要求的正式教育年数。
年数越多，分数越高。
等级分数定义1 10 初中及以下2 20 高中或中专3 40 大专4 70 本科5 100 硕士及以上2．工作经历：在本职务要求的工作该领域的工作年限。
工作越久分数越高。
等级分数定义1 25 不足一年2 40 一年到二年不到3 60 一年到三年不到4 80 三年到五年不到5 100 五年或更久3．任务复杂性：本职务要求进行的独立分析、判断及解决问题的活动，任务越多越频繁，所涉因素越多样，则分数越高。
等级分数定义1 11 任务十分简单且常规化。
2 30 工作包括偶然的常规性问题。
3 45 常需作常规性决策，通常有明确指导原则可循。
4 60 许多情况非标准原则所涵盖，要进行分析和解决问题。
5 80 大多数情况是非常规性的要求，高主动性与判断力，包括自行制定新方法与新程序。
4．所接受的指导：职务要求的上级主管者给予监控与检查指导的多少。
越少则分数越高。
等级分数定义1 5 在持续的直接监督指导下。
2 15 在直接指导下，每日或每周有上级频繁检查。
3 40 中等程度的一般性指导，检查不频。
4 60 一般性指导，要做重大非常规性决策，几个月才来检查一次。
5 100 极为泛泛地指导，重大非常规决策，由总经理或常委检查，不频繁。
5、判断失误的影响：可能的失误对公司其他职能的影响。
等级分数定义1 5 失误只有极小的短期影响，对个人工作以外的影响微不足道。
2 10 对直接的工作及一两个别人有微小的短期影响。
3 20 中等影响。
给别人工作造成短期问题。
4 40 中等至重大影响，对若干其他部门带来较持续的问题。
5 80 代价重大，对许多其他职能部门造成广泛的长期消极影响。
6、与别人的接触：职务要求的与直接工作部门以外人员的交往强度。
强度越多，分数超高。
等级分数定义1 5 与少数同事和直属上司外极少或无交往。
2 10 与直接工作部门外接触较少，沟通量不大。
3 20 与外界有中等程度交往，只涉常规性信息。
4 40 有中等至频繁的交往，包括进行说明、解决问题和做出调整等。
5 60 交往很频繁，要解释、说明、解决问题。
7．对脑力或视力的要求：指不断监控设备、仪表、或复写抄录书面材料。
这方面要求越高，分数也越高。
等级分数定义1 5 极少或投有监控设备或阅读图文要求。
2 10 只有有限的要求，操作是重复性韵，只需中等程度注意力。
3 15 严密性工作，要求频繁集中脑力与视力。
4 20 很严密的工作，持续集中脑力与视力。
5 30 不断监控设备或书面数据，要求付出极精密的脑力与视力劳动。
8．工作条件：噪音、温度等涉及不舒适劳动条件的其他因素。
越恶劣，分数越高。
等级分数定义1 5 周围环境很好适。
2 10 偶有噪音或极端(高或低)气温。
3 25 偶有中度噪音及／或极端气温。
4 20 定期出现较高噪音或极端气温。
5 25 极高或持续噪音或极端气温。
9．对下实施的领导：职务所要求进行监督管理性活动的多少与深、广度。
越多、越深、越广，分数越高。
等级分数定义1 10 不要求对别人进行监督指导活动。
2 20 督导一或数位个人。
3 45 对数位涉及中等难度与中等复杂度任务的工作人员进行持续4 80 对若干从事复杂任务的中等或高级技术人员进行督导，包括为他们做规划。