职位评价 排序法案例分析
岗位排序法操作步骤
1、岗位分析。
由有关人员组成评价小组（最好有企业领导干部、主管部门领导、劳动人事干部和职工代表参加），并做好相应的各项准备工作。
同时对工作岗位情况进行全面调查，收集有关岗位方面的资料、数据，并写出调查报告，其中要特别说明基本的工作要素：任务、责任、与其他工作岗位的联系、工作条件、技能和能力要求等。
2、选择标准工作岗位。
评定人员对各岗位的资料、数据收集齐全后，通常要选择若干个标准工作岗位作为参照系数。
由于其他岗位的排列顺序是以标准岗位作为参照对象，因此标准岗位的选择是一项十分重要的工作。
它必须满足两个条件：（1）必需广泛分布与现有的岗位结构中，同时其彼此之间的关系需要得到广泛的认同。
（2）必须能代表岗位所包括的职能特性和要求。
标准岗位的数量没有统一规定，但通常要选取总岗位个数的10~15%作为标准岗位。
在对工作岗位详细调查之后，标准岗位的选取先由班组和车间等基层部门着手进行，然后再由评定小组根据以上两个条件综合后确定。
评定小组在甄选标准工作岗位的同时，要建立起一个用以排列其他岗位的结构框架，其余的工作岗位在与一个或两个标准工作岗位比较后，确定其相对的位置。
3、工作岗位排列。
岗位排列法调查表图册在确定标准工作岗位之后，通过与标准工作岗位的比较，对其余的工作岗位进行综合评估。
对本企业同类岗位中的各岗位的重要性或者其要求的潜力、智力和技能条件是大于、小于或等于标准工作岗位，从而做出评判。
这种情况是基于工作基本相同，或在同一单位或部门，用非分析方法对工作岗位进行比较相对比较容易。
而对于估计两个不相仿或不相关的岗位，就比较困难，难以确定。
因此，如何正确选择标准工作岗位，对于岗位排列而言是一个关键。
只有正确的选择标准工作岗位，在对其他大多数的比较和测评就有了一个指导标准，从而使排列工作岗位不会特别困难。
同时，评定人员依照标准工作岗位对工作岗位进行排列时，还必须对有关工作进行全面了解，如果评定人员不熟悉该工作，应征求工作执行者及其同事和直接上级等有关人员的意见。
岗位评价的方法和其实施流程
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二、岗位评价旳措施及其实施流程
是事先建立一连串旳劳动等级，并给出等级定义， 然后据劳动等级类别比较待评价岗位旳类别，把各个岗 位归入事先拟定好旳通用旳岗位等级定义体系表中旳措 施。
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1、国家机关、党群组织、企事业单位责任人
2、专业技术人员 我 国 3、办事人员和有关人员 岗 位 4、商业、服务业人员 分 5、农、林、牧、渔、水利业生产人员 类 标 ６、生产、运送设备操作人员及有关人员 准
排序法（最原始、最简朴旳措施） 归类法（排序法旳改善） 要素比较法（排序法旳延伸） 要素计点法（实践中最常用旳措施）
要素比较法
定量 要素计点法
工作尺度比较 直接工作比较
排排序法
由评价人员凭着自己旳主观判断，根据岗位旳相对 价值按高下顺序进行排列。
1. 直接排序法： 就是根据对岗位旳总体判断，按照主要性或者对企业贡献度旳高下 顺序将岗位依次排列。（实操中，一般常见按照部门或者岗位性质 类型进行排序，而非对企业内部全部旳岗位进行旳排序）。
付酬要素独立论者还发觉虽然是国际出名旳征询企业 旳岗位价值评估系统也不能有效地对全部类型旳岗位进行 相对价值评估。如海氏较适合于管理类、职能类岗位旳岗 位价值评估，美世较适合于技术类岗位旳岗位价值评估， 国际劳工组织旳“日内瓦范本岗位评价法” 较适合于对 生产操作类与事务类岗位进行评估。
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（3）付酬要素统一论与独立论旳比较
绩效考核常用方法及案例
绩效合作伙伴也体现在HR经理和直线经理之间。
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绩效管理应具备的思想——员工是自己绩效的主人 这个思想，可以从三个方面来理解： 员工的绩效不是考核出来的；
第十九页，共31页。
平衡计分卡由来
平衡计分卡是由哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰（ RobertKaplan ）和复兴方案公司总裁 （DavidNorton）戴维·诺顿在对美国 12 家优秀企业为期一年研究后创建的一套企业业绩评价体系，
后来在实践中扩展为一种战略管理工具。
1992 年，卡普兰和诺顿在《哈佛商业评论》上，发表了关于平衡计分卡的第一篇文章《平衡 计分卡——业绩衡量与驱动的新方法》。从此以后，人们不再从一家企业的财务指标来 衡量它的业绩的好坏，而是从包括财务、客户、内部业务流程、以及学习与发展四个 方面来考察企业。 1996 年，关于平衡计分卡的第一本专著《平衡计分卡：化战略为行动 》出版，标志着这一理论的成熟，将平衡计分卡由一个业绩衡量工具转变为战略实施 工具。
第十二页，共31页。
考核方法之——相对评价法
（1）序列比较法
序列比较法是对按员工工作成绩的好坏进行排序考核的一种方法。在考核之前，首先要确定考核的模块，但 是不确定要达到的工作标准。将相同职务的所有员工在同一考核模块中进行比较，根据他们的工作状况排 列顺序，工作较好的排名在前，工作较差的排名在后。最后，将每位员工几个模块的排序数字相加，就是 该员工的考核结果。总数越小，绩效考核成绩越好。
（2）关键绩效指标法 关键绩效指标法是以企业年度目标为依据，通过对员工工作绩效特征的分析，据此确定反映企业、部门和员 工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标，并以此为基础进行绩效考核。
岗位评价的方法及其实施流程
岗位评价维度 岗位分析项目
工作职责
所需知识与技能
所需努力程度
工作环境
工作标识 工作概要 工作职责描述 组织结构图 工作关系 工作权限 责任细分 工作范围 职责量化信息 工作环境条件 工作压力因素 工作特点与领域 学历要求 工作经验要求 工作技能要求 工作培训要求 素质要求
2、岗位评价有以下三大特点：
排序法（最原始、最简单的方法） 归类法（排序法的改进） 要素比较法（排序法的延伸） 要素计点法（实践中最常用的方法）
定量
要素比较法
要素计点法
直 接 工 作 比 较
工 作 尺 度 பைடு நூலகம் 较
排序法
定性
归类法
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（一）排序法
由评价人员凭着自己的主观判断，根据岗位的相对 价值按高低次序进行排列。
1. 直接排序法： 就是根据对岗位的总体判断，按照重要性或者对企业贡献度的高低 顺序将岗位依次排列。（实操中，一般常见按照部门或者岗位性质 类型进行排序，而非对企业内部所有的岗位进行的排序）。
原来，伟业公司实行的是一套比较简单的薪酬制度。这套制度将职位 按照责任大小分成4个等级：员工级、主管级、经理级和高层管理。每 个等级里又分成两个层次，本着向业务部门倾斜的原则，业务开发部 和项目管理部这两个部门取其中的较高层次，其他部门取其中的较低 层次。于是问题就出现了：
有的部门（例如创意设计部）的员工认为，公司大大小小的业务还不 是靠创意部的工作才能成功吗？创意部的贡献理应是很大的，与像行 政事务这样的部门相比较，创意部的工作技术含量、难度都大得多， 但是，就因为创意部员工不是主管，就比他们的主管人员薪酬低，这 样太不合理了。不一定主管人员的贡献就比员工大，要看是什么部门 的主管和员工。
岗位价值评估方法大全(附案例)
岗位价值评估方法大全（附案例）企业在进行管理的时候，薪酬设计毫无疑问是非常重要的内容之一，由于事关企业薪酬体系的合理性和竞争力，因此很大程度上影响到企业薪酬管理的成败与否。
鉴于薪酬设计的重要性和其对企业薪酬激励体系的影响，每个企业老板都希望能够完美的做好这一项工作。
岗位评价在薪酬设计中的作用一般而言，企业在进行薪酬设计时，岗位评价往往是首先需要完成的工作，因为这是薪酬设计实现内部公平的根本前提和依据。
如果没有做好岗位的价值评估，就如同轮船在大海中迷失了方向，到达最终的目的地的愿望也就很难被实现。
所谓岗位评价也就是企业依据一定的标准，通过采用合理的方法对企业内相关岗位进行科学而合理的工作分析。
一般企业内的岗位包括管理、技术、销售、行政等，这些岗位的工作职责、岗位价值、工作难度都是不相同的，因此其薪酬结构的组成显然也是不会相同的。
比如销售类岗位，企业在进行薪酬设计时就要更多的突出激励性，可以适当增加绩效工资、奖金或者提成比例等，因为这类岗位的基本工资一般很低，主要靠工作业绩进行薪酬支付，而薪酬激励可以更多的激发他们的工作热情。
而像文员、客服等职位，则要突出薪酬的保健作用，稳定其工作情绪。
如何建立科学合理的薪酬体系以更好的激励员工，促进其发挥主动性和创造性，提升人力资源使用效率，帮助企业获得未来持续的竞争力，成为业界不断探索的问题。
本文从薪酬体系设计的基础——岗位价值评估出发，结合笔者参与的一个咨询案例来介绍如何开展岗位价值评估工作。
岗位价值评估是开展薪酬体系设计的重要步骤。
一般而言，薪酬体系设计的工作步骤如图1 所示：1岗位价值评估方法介绍1. 岗位价值评估的目的确定岗位之间的相对价值。
现代企业薪酬制度强调“以岗定薪”，因此需要确定不同岗位的相对价值，例如一个职能管理人员与一名设计师相比，究竟谁对企业的价值更大，谁应该获得更多的收入。
岗位价值评估就是根据组织的岗位设置，依据一定的岗位评估标准，运用系统化、程序化的分析方法，对岗位进行一系列比较，以明确各岗位对企业不同的贡献度，即岗位的相对价值。
人力资源管理 第三章 职位评价
评估方法三 :因素比较
什么是报酬因素? 什么是报酬因素? 所谓报酬因素, 所谓报酬因素,指能为各种工作相对价值的比较 提供依据的工作特性. 提供依据的工作特性. 举例: 举例: 常见的报酬因素包括技能,责任,工作条件等. 常见的报酬因素包括技能,责任,工作条件等. 思考: 思考: 生产类职位的报酬因素? 生产类职位的报酬因素? 管理类职位的报酬因素? 管理类职位的报酬因素?
评估方法 四:因素计点法
确定报酬因素:知识与技能,责任轻重,工作复杂性, 确定报酬因素:知识与技能,责任轻重,工作复杂性,工作条件 将这些因素分解为二 级指标, 级指标,设权重 制定打分依据, 制定打分依据,如后 专家组打分后, 专家组打分后,对所 有的岗位评分进行汇 总,算出每一岗位的 总分数
总结
评估方法三 :因素比较
每个因素分解称为若干指标,每个指标有 每个因素分解称为若干指标,每个指标有1~5的评分等级及对应 的评分等级及对应 分值,以进行评分. 分值,以进行评分. 岗位名称: 举例 岗位名称:项目经理
指标 组织影响力 监督治理 责任范围 沟通技巧 工作复杂性 解决问题难度 环境条件 综合得分 具体内容 …… …… …… …… …… …… …… 评估者1 评估者2 评估者3 评估者4 评估者5 评估者 1 评估者 2 评估者 3 评估者 4 评估者 5 5 4 3 4 5 3 1 25 3 4 5 3 5 2 2 24 5 3 5 4 3 3 3 26 3 4 5 3 5 2 5 27 5 3 5 4 3 2 1 23 综合得分 4.2 3.6 4.6 3.6 4.2 2.4 2.4 25
评估方法二: 评估方法二: 排列法
某公司职位排序评价
职位 项目经理 市场经理 市场专员 人事主管 项目助理 会计 出纳 前台 评估者1 评估者2 评估者3 评估者4 评估者5 评估者 1 评估者 2 评估者 3 评估者 4 评估者 5 2 1 3 5 4 6 7 8 2 3 4 1 6 5 7 8 1 2 3 5 4 6 7 8 2 1 3 4 6 5 7 8 1 2 3 6 4 5 8 7 综合 1.6 1.8 3.2 4.2 4.8 5.4 7.2 7.8 名次 1 2 3 4 5 6 7 8
职位评价排序法案例分析
职位评价——排序法
从班级中选出五个角色（其中有一个必须是学生），并用排序法对五个职位进行排序。
我们小组选择的职位为班长、学习委员、生活委员、体育委员及学生现将这五个职位需要的能力及工作
按照工作的复杂程度和责任承担程度，对五个职位进行排序，顺序为：1、
班长；2、生活委员；3、学习委员与体育委员；4、学生。
原因如下：
1、班长的负责的事物较为繁杂，包括信息传递工作（传达老师及学校的信息、反馈同学的信息）、组织协调工作（组织各种学习活动的展开、协调班委及学生之间的关系）、重要事项的决策工作、领导班级的发展等。
班长事物类型多样，承担的责任最多，所以排在第一；
2、生活委员主要负责班委的管理和解决同学生活上遇到的困难。
相比班长来说, 处理的事物较少，复杂程度相对较低，承担的责任相应的减少，因此排在第二；
3、学习委员和体育委员分别负责学习活动和体育活动开展，仅仅负责单项活动, 复杂程度较低，责任承担较少，因此并列排在第三；
4、学生只需负责配合各班委的工作及监督他们工作的开展，不用负责班级的管理活动，因此排在最后。
1。
职位评价方法之分类法
天人科技集团为例
第五组组员：黄忠奎、李丽华、谢雅玲、王雪、党健康
activelyrouhwndfs,PgBpk50.zmqA
职位评价方法之分类法
一、分类法的基本内涵 分类法通过确定若干种类或者级别来对一组工作进行描述。在使用这一
方法时，首先需要界定每一类(级)的明确说明。所谓工作类，是指一组在工作内 容上相似的职位。所谓工作级，则是指所包含的职位除了复杂程度相似之外，其 他的方面都不同。评价者将工作说明和各个工作类(级)别说明进行比较，与工作 说明最一致的类别说明便决定了这一工作的分类。
和制度进行了重新设计，对职位的评价方法以分类法的手段进行等级的排序，用
以调整企业的薪酬结构和等级划分。
（一）职位评价的目的
公正评价员工的工作绩效，建立公平合理的的价值体系，奠定公司激励机制
的基础，为引进、培育和保留优秀人才，并进一步为稳固公司的人力资源、增强
公司竞争优势提供制度保障，确保公司健康稳定地持续发展。
（二）编写每一职位的等级定义
职位等级定义通常是对职位内涵的一种比较宽泛的描述，它主要达到的目的 是指明可以被分配到该等级中的职位所承担责任的性质，所承担职责的复杂程度 以及从事该等级中的这些职位上的工作所需要的技能或者职位承担着所应该具 备的特征。
1、明确规定各档次岗位的工作内容、责任和权限。 2、明确各系统各档次（等级）岗位的资格要求。 3、评定出不同系统不同岗位之间的相对价值和关系。
（二）职位评价的方法
职位评价采用分类法进行评价，依据岗位价值大小进行归纳，以此排序。
（三）职位评价的原则
按照公司经营理念与管理模式，遵照国家有关劳动人事管理政策和公司其它
规章制度，按劳分配、坚持员工工资幅度与公司经济效益挂钩的原则。
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职位评价——排序法
从班级中选出五个角色（其中有一个必须是学生），并用排序法对五个职位进行排序。
我们小组选择的职位为班长、学习委员、生活委员、体育委员及学生现将这五个职位需要的能力及工作任务列举如下：
按照工作的复杂程度和责任承担程度，对五个职位进行排序，顺序为：1、
班长；2、生活委员；3、学习委员与体育委员；4、学生。
原因如下：
1、班长的负责的事物较为繁杂，包括信息传递工作（传达老师及学校的信息、反馈同学的信息）、组织协调工作（组织各种学习活动的展开、协调班委及学生之间的关系）、重要事项的决策工作、领导班级的发展等。
班长事物类型多样，承担的责任最多，所以排在第一；
2、生活委员主要负责班委的管理和解决同学生活上遇到的困难。
相比班长来说，处理的事物较少，复杂程度相对较低，承担的责任相应的减少，因此排在第二；
3、学习委员和体育委员分别负责学习活动和体育活动开展，仅仅负责单项活动，复杂程度较低，责任承担较少，因此并列排在第三；
4、学生只需负责配合各班委的工作及监督他们工作的开展，不用负责班级的管理活动，因此排在最后。
班长
学习委员
生活委员
体育委员
学生
1、组织能力。
组织会议和各项活动的开展；
2、决策能力。
对班级重要事务进行决策；
3、上传下达，内外联通；
4、协调各班委之间的工作及班委与学生之间的关系；
5、领导能力；
6、人际交往技能和沟通技能 1、学习能力； 2、树立学习榜样；
3、帮助同学解决学习上的困难；
4、督促日常学习；
5、语言表达能力及沟通能力；
1、管理学习活动经费；
2、帮助解决学习上的困扰；
3、及时汇报经费使用情况；
4、理财能力；
5、细心、耐心
1、组织体育活动，帮助改善同学体质；
2、对学校运动会及体育活动进行宣传和动员；
3、擅长体育活动；
4、身体健康，体格强健；
5、沟通能力；
1、配合各班委活动的开展；
2、监督班委工作；
3、认真学习，完成学习任务；
4、及时反馈；
5、集体荣誉感；
6、一定的学习能力；。