职位评价实例
用等级系数法确定薪酬结构
用等级系数法确定薪酬结构
一、实例背景：
某公司将普通职员岗位至经理岗位进行了职位评价，最低职位分数为保安岗317分，最高职位分数为营销中心经理岗709分。
该公司综合考虑后认为付给这两个职位可接受的薪酬水平分别为1200元和9500元，而且希望建立一个较多级别的薪酬结构。
二、设计职位结：
三、计算等级系数
等级系数计算公式为等比数列：a n=a1*q n-1
四、计算系数和
五、计算系数值
该公司月薪酬工资总额为894406元，所以系数值为894406/738.4[n1]=1211元
六、计算标准工资
依据系数值及等级系数计算所有等级的标准工资，如表四：
七、设计薪酬通道
依据每薪等的标准工资乘以薪酬通道系数，可以得到该薪等的薪酬通道，计算公式如下：
薪酬通道系数=1±薪酬通道参数
最高值=标准工资×正薪酬通道系数
最低值=标准工资×负薪酬通道系数
结果如表五：
八、设计薪酬通道的梯次
通常按5个梯次设计，可按等差或等比方式设计。
表六是按等差设计的5个梯次
表六按等差方式设计的薪酬通道梯次
九、定位职位的薪酬通道
十、各薪等月薪酬总额预算
每系数工资率为1211[n2]，以此计算薪酬总额预算，如表八：。
图尺度评估法
如果不是，请予以解释
该员工是否具备顺利完成工作所必须的知识、技术、能力和其它方面的
资格要求？• 的 • 是 如果不是，请予以解释 是 不
请说明员工需要采取何种特定的行动来改善其工作绩效 请根据以上的情况总结该员工的总体工作绩效水平
第四部分：签名 此份报告是根据本人对工作以及员工行为的观察和了解而得到的。 本人的签名只说明我已经看过这份工作绩效评价表，但这并不意 味着我同意以上的 结论 评价者姓名 日期
姓名 职位
评价期间
评价者职位
评价者姓名
部门
评价尺度定义
1、未能达到工作要求 2、基本达到工作要求 3、全部达到工作要求 4、很好地达到了工作要求 5、超过了工作要求
第二部分：工作内容的评价尺度 被评价职位：行政秘书 工作内容和责任评价
A、打字速写
B、 接待 C、计划安排
权重：30%
权重：25% 权重：20%审查者姓名来自日期员工姓名日期
图尺度评价法
• 优点：实用，开发成本小 • 缺点：不能有效地指导行为 不能提供一个良好机制以提供具 体的、非威胁性的反馈 主观判断，较难保证准确性
工作绩效评价表
员工姓名 部 门 晋 • 升 试 • 用期结束 职位 员工编号 绩 • 效不佳 其 • 他
绩效评价原因：• 度例行 年 工 • 资 员工到现职时间
评价等级
1 •
2 • 2 • 2 • 2
3
4
5
• • • 3 4 5
评价等级
1 •
• • • 3 4 5
评价等级
1 •
• • • 3 4 5
评价等级
1
D、文件与资料管理 权重：15%
E、办公室一般管理 权重：10%
评价一下某个部门的工作
评价一下某个部门的工作作为公司的一名员工，每个人都会对自己所在的部门有着不同的感受，而这种感受则直接影响了我们对公司的认知和评价。
因此，本篇文档将会从我的角度出发，对某个部门的工作进行简要评价。
部门介绍我所在的公司分为技术部门，市场部门，销售部门以及人事行政部门。
其中，我想评价的是人事行政部门。
人事行政部门担负着员工的入职、离职、培训等一系列工作，是公司的重要部门之一。
他们为公司的正常运营和发展起到了关键的作用。
工作表现在我与人事行政部门的日常工作交往中，可以看出，他们的工作一直都是相当认真负责的。
无论是员工入职还是离职，他们总是能够及时的处理好相关手续，并且在后续的跟进中一直积极主动地提供支持。
在员工培训方面，人事行政部门也表现得十分出色。
他们定期组织各种形式的培训和知识分享活动，不仅让我们的工作能够得到有效的提升，更能够增强团队之间的凝聚力和合作能力。
需要改进的地方虽然人事行政部门在许多方面表现得很出色，但仍有一些需要改进的地方。
首先，是他们在细节上的处理不够到位。
例如，在安排培训时，有时会遇到时间冲突的情况，需要我们自己去调整日程，因此希望人事行政部门能够更加专注于细节问题，为员工提供更好的服务。
其次，在员工福利和福利政策的制定上，也希望人事行政部门能够倾听员工的声音，根据员工的需求和反馈及时进行相应的调整和优化。
这有助于提升员工的福利感和工作满意度。
总结总的来说，在我长期的工作交往中，人事行政部门的工作获得了我较高的评价。
他们在员工入职、离职、培训等方面提供了优质的服务，为公司的正常运营和发展作出了重要贡献。
当然，这并不代表着他们的工作就没有缺陷，在细节和福利制度的制定上，我认为他们还需要继续努力和改进。
但总体来说，我对人事行政部门还是非常满意的。
人力资源管理 第4章 职位分析与岗位评价
与职位分析相关的概念（3）
• 职务(Job)：是指组织中承担相同或相似职责或工作内 容的若干职位的总和。例如：销售部副经理。
• 职级（Class)：是指工作责任大小，工作复杂性与难 度，以及对任职者的能力水平要求近似的一组职位的 总和，它常常与管理层级相联系。比如：部门副经理 就是一个职级。
• 职位簇(Family)：根据工作内容、任职资格或者对组 织的贡献的相似性而划分为同一组的职位。职位簇的 划分常常建立在职位分类的基础上。 例如：管理职位 簇、研发职位簇、生产职位簇、营销职位簇。
§组织的愿景、目标与战略 §组织的年度经营计划与预算 §组织的经营管理模式 §组织结构、业务流程/管理流程 §人力资源管理、财务、营销管理等 §组织所提供的产品/服务 §组织采用的主要技术 §有关组织的研发、采购、生产、销售、客户服务的
有关信息 §组织文化的类型与特点
§行业标杆职位的状况（以行业中的领先企业与主要 竞争对手为主）
幼儿园各职位绩效评估表
幼儿园各职位绩效评估表背景幼儿园作为教育机构，需要评估各职位员工的绩效，以保证教学和管理工作的质量。
本绩效评估表旨在对幼儿园各职位员工的工作表现进行客观评价，以便对员工进行激励和职业发展规划。
评估指标评估指标应包括以下几个方面：1. 工作目标达成情况：评估员工是否能够完成工作目标，并根据完成情况进行评分。
2. 专业知识与技能：评估员工在所属职位所需的专业知识和技能方面的表现。
3. 教学质量：评估教师在教学过程中的能力和表现，包括教学准备、教学方法、教育效果等方面。
4. 管理能力：评估管理人员在组织、协调、监督等方面的能力和表现。
5. 团队合作：评估员工在团队中的合作能力和贡献程度。
评分等级为了更好地体现员工的绩效表现，我们设定了如下评分等级：1. 优秀：员工在各项评估指标上表现出色，工作目标达成情况达到甚至超过预期。
2. 良好：员工在大多数评估指标上表现良好，工作目标达成情况基本达到预期。
3. 合格：员工在评估指标上表现一般，工作目标达成情况达到预期。
4. 不合格：员工在多数评估指标上表现低于预期或未能达成工作目标。
5. 待提升：员工的表现较差，需要进一步提升才能达到基本要求。
使用方法1. 评估应由直接上级对下属进行，上级应根据工作表现和工作目标达成情况进行评分。
2. 在评分时应尽量客观公正，避免主观偏见对评分结果产生影响。
3. 评估结果应及时反馈给员工，并与员工进行沟通，以便制定激励和职业发展计划。
管理措施为了确保评估的公正性和准确性，应采取以下管理措施：1. 建立评估制度：制定明确的评估标准和程序，确保评估的一致性和可靠性。
2. 培训评估人员：对直接上级进行培训，使其了解评估流程和标准，提高评估的质量。
3. 多角度评估：除直接上级评估外，可以引入同事评估和学生家长评估等多种方式，以综合考虑员工的表现。
通过以上绩效评估表，我们可以客观地评价幼儿园各职位员工的绩效，并为员工的激励和职业发展提供有效的依据。
公司职务分析范文
公司职务分析范文公司职务分析一、引言公司职务分析是组织中非常重要的一项管理工作，它主要通过对公司各个职位的详细分析，确定各个职位的职责和要求，为公司提供人才招聘、绩效管理、培训发展等决策依据。
本文将从公司职务分析的目的、方法和步骤等方面进行分析，并通过实例加以说明。
二、目的公司职务分析的主要目的是确定每个职位所需的能力、技能和知识等要素，以帮助公司招聘合适的人才，确保员工能够胜任自己的职责，并为员工的绩效评估和培训发展提供基础。
具体来说，公司职务分析的目的包括：1. 确定职责和职位要求：通过职务分析，可以明确每个职位的具体职责和所需的经验、技能和知识等要求，以便公司能够招募到具备相应背景的人才，提升组织绩效。
2. 为员工提供清晰的工作方向：职务分析为员工提供了清晰的工作目标和要求，让他们明确自己的工作职责和目标，有助于员工更好地完成任务，提高工作效率。
3. 为绩效评估提供依据：职务分析确定了每个职位的职责和要求，可以作为评估员工绩效的依据，帮助公司更公正地评价员工的工作表现，从而进行有针对性的激励和奖惩。
4. 为培训和发展提供基础：通过职务分析，公司可以了解员工在不同职位上所需的技能和知识，为培训和发展提供指导，帮助员工提升自己的能力，以适应公司的发展需求。
三、方法公司职务分析可以采用多种方法，常见的有问卷调查、面谈、观察等。
各种方法可以结合使用，以获取更准确和完整的职位信息。
具体来说，常见的职务分析方法包括：1. 问卷调查：公司可以设计调查问卷，向员工收集关于自己工作职责、工作方式、所需要的技能和知识等方面的信息。
问卷调查可以帮助公司系统地了解各个职位的特点和要求。
2. 面谈：公司可以通过面谈的方式，与员工进行沟通，了解他们对自己职责和要求的理解和认识。
面谈可以获得更深入和具体的信息，帮助公司准确地描述职位的特征。
3. 观察：观察员工的工作表现，可以获取一些难以通过问卷和面谈获得的信息，如员工的工作风格、处理问题的能力等。
胜任力模型案例分析
胜任力模型案例分析知乎专栏 | 胜任力模型案例分析绪论----------胜任力模型是企业常用的一种人才评价工具，通过评估员工在工作中展现的技能、知识和行为来判断其胜任力水平。
在本文章中，我们将通过一个实际案例的分析，来深入了解胜任力模型的应用和价值。
案例背景----------假设我们是一家电子科技公司的人力资源经理，近期在择业市场中面临一项紧迫的招聘任务。
公司计划扩大研发团队，以满足迅速增长的市场需求。
在这一背景下，我们将使用胜任力模型对应聘者进行评估，以确保招聘到合适的人才。
胜任力模型的评估标准--------------------------在应用胜任力模型之前，我们需要建立起一个明确的胜任力评估标准。
本公司的胜任力模型基于以下三个方面进行评估：1.专业知识：应聘者在所申请职位领域的专业知识水平。
这包括技术知识、工作经验和相关学历等。
2.沟通能力：应聘者在工作中的沟通能力和协作能力。
这包括口头和书面沟通的能力、团队合作的能力以及决策能力等。
3.领导能力：应聘者在团队中的领导和管理作用。
这包括目标设定能力、团队激励和管理能力以及问题解决和创新思维。
案例分析----------通过面试和筛选，我们筛选出了两名应聘者，他们分别是张三和李四。
下面将通过胜任力模型对他们进行综合评估。
1. 专业知识：张三：张三拥有计算机科学专业的硕士学位，并在一家知名IT公司拥有两年的软件开发经验。
在面试过程中，他对于所申请职位的技术要求表现出了扎实的理解和掌握。
他还参与了多个项目，在实践中不断提升自己的专业技能。
李四：李四本科毕业于计算机工程专业，但没有相关的工作经验。
在面试过程中，他虽然表现出了对于编程语言和算法的良好理解，但对于实际项目经验的回答较为模糊。
这使得他的专业水平相对较弱。
评价：基于专业知识的胜任力要求，张三在该方面表现出较强的竞争力，而李四的优势相对较弱。
2. 沟通能力：张三：张三在面试中展现出良好的沟通能力和团队合作能力。
胜任素质模型案例
胜任素质模型案例【篇一：胜任素质模型案例】第 1 页北京华恒智信人力资源顾问有限公司【经典案例】胜任力素质模型案例及分析人才是企业的核心竞争力，为了适应企业业务的迅速发展，企业更加注重对优秀人才的选拔和培养力度，但是，在人才选拔或人员晋升等工作的开展过程中，企业欠缺科学合理的胜任力素质模型，出现了员工无法胜任岗位，人岗不匹配的现象。
那么，用什么标准来选拔能胜任岗位的优秀人才呢？此时，通过搭建胜任力素质模型来对员工进行科学评价就显得尤为重要。
科学合理的胜任力素质模型可以公平、公正的评价人员，对人员选拔、人员配置等起到真正的指导作用。
由此可见，搭建科学合理的胜任力素质模型是企业选拔优秀人才，实现人岗匹配的重要环节。
本文是人力资源专家华恒智信为某电子元器件行业搭建胜任力素质模型的项目纪实。
【客户行业】电子元器件行业【问题类型】搭建胜任力素质模型【客户背景】深圳某科技股份有限公司成立于1995年，是一家专业从事环保节能的电源及磁性元件研发、生产、销售的高新技术企业。
公司主要产品包括开关电源适配器、动力电池充电器、音响电源、led 照明电源等产品。
产品广泛使用于 led 液晶显示器、液晶电视、可视电话、便携计算机等领域。
在技术和工艺上，紧跟国际行业技术前沿，不断引进吸收先进技术和设计理念，拥有200多人的研发队伍，员工总人数达2300人。
凭借优秀的研发队伍和较高的管理水平，公司始终保持快速发展的态势，产品畅销国内外市场，在行业中处于领先地位。
优秀的技术人才和管理人才对企业的发展非常重要，但是用什么标准来选拔能胜任岗位的优秀人才呢？这一直是该企业的管理难题。
因此，企业管理者邀请华恒智信进驻企业，帮助企业有效甄选优秀人才，促进企业进一步发展。
【现状问题及分析】为适应企业业务的迅速发展，公司加大了对优秀人才的选拔和培养力度，但是，在人才选拔或人员晋升等工作的开展过程中，公司一直欠缺科学、合理的评价系统，过渡依赖评选人员的主观评价，人岗不匹配的现象也比较常见。
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CHANGZHOU FLIGHT ××××CO ., LTD文件编号：CFLT-JZ-04-05 发文日期：2004-05-30 文件类别：规定拟文人：审核：批准：收文人：公司全体员工传阅阅后存档页数： 51. 目的岗位评价作为一种解决工资分配问题的公正方法，是确定合理的工资差别或奖金差别的基础。
工作评价的核心是给各种不同的工作，按照岗位的整体工作中的相对价值，来确定不同岗位的等级，其目标是为了实现同工同酬，即完成同等价值的工作，支付等量的报酬。
2. 适用范围常州福莱特×××有限公司职能部门各级别岗位。
3. 解释岗位评价－是对不同岗位的工作进行研究和分级的方法。
工作评价关心的是岗位的分级，而不去注意谁去做这项工作或谁在做这项工作。
岗位评价技术－岗位评价的实质是把提供不同价值的产品或服务的具体劳动，还原为抽象劳动，进而使各种具体劳动之间可以相互比较，以确定各个岗位在组织中的相对价值。
当所有岗位的总点数得出以后，就可以根据每一岗位点数的多少，度量出每一岗位在一个组织中的相对位臵或相对价值。
岗位评价方法－目前，岗位评价有四种方法可以采用：排列法、分类法、要素比较法、要素分级计点法。
其中，本公司采用的要素分级计点法是数量化的评价方法，在诸多评价方法中，是科学性程度最高的一种。
4. 岗位评价体系的架构公司岗位评价体系，把岗位劳动对人的要求划分为四大要素，在四大要素的基础上，又进一步分解为14个子因素，每个子因素再细分为4～6个等级，并分别一一定义和配点。
5. 架构分解岗位评价要素、要素分级及配点表要素配点权重% 因素一二三四五六工作智能350 351、学历20 40 60 802、经验15 30 45 60 803、专业技能15 30 45 60 75 904、主动性、创造性20 40 60 80 100工作责任400 405、经营效益责任20 40 60 90 1206、对他人管理责任15 30 45 60 75 907、开拓发展责任20 40 60 80 1008、质量管理责任10 20 30 40 509、企业文化建设责任8 16 24 32 40 工作 强度2002010、脑力强度 20 40 60 80 100 11、工作负荷 10 20 30 40 50 12、心理压力1020304050 工作环境 50 513、工作场所 15 30 14、潜在危险性 5 10 20备注：在岗位评价中，如果认为某个因素处于两个等级之间，则可增加副级或档次，并可酌情给予点数。
岗位评价要素、子因素、分级、分级定义及配点一、工作智能 1、学历本因素衡量顺利履行工作职责所要求的最低文化水平，以及职工自学校或职业训练所而不是实际工作中所获得的学业水平。
分级 分级定义 点数一 高中/中专 20 二 大专 40 三 本科60 四本科以上802、经验本因素衡量工作在达到基本要求后，为获得并熟练掌握本岗位（专业）工作的技巧以达到胜任本岗位工作的要求，而所需要的实际工作经历时间，其中包括开始工作时的见习时间，以及从事相关工作的时间，但不包括在学校内的职业培训时间。
分级 分级定义 点数一 1年以下20 二 1至3年 40 三 3至5年 60 四 5至8年 80五8年以上 100 3、专业技能本因素衡量岗位对任职人员在经营管理、计划、政策水平、分析判断以及专业技术应用等方面应达到的专业技术水平。
分级 分级定义点数 一 了解本专业工作内容，照章办事，具有完成一般性工作的能力15 二 了解和初步掌握本专业工作内容及本专业有关的政策规定，具有简单的分析判断能力和能完成一般性技术管理工作30 三熟悉本专业工作内容和政策规定，有一定分析判断能力，能够独立解决处理本专业范围内的问题，受过培训，能独立承担本专业中一般项目的设计、技术、经营管理工作，能完成一般性工作总结报告45 四熟悉本专业工作内容和和政策规定，具有一定的综合分析和独立判断及解决本专业较为复杂问题的能力，受过一定的培训，有一定的工作经验和开拓能力，能独立承担本部门或本专业较复杂的研究、设计及经营项目，能撰写一定水平的总结、报告60五有较高的政策（技术）业务水平和综合、独立判断和解决处理本专业复杂问题的能力，受过系统的培训，有较丰富的工作经验，具有较强的开拓能力，能够独立主持或组织本部门、本专业内的重大项目的研究和设计，能够撰写较高水平的总结、报告75六精通本专业，具有解决重大、疑难问题和全面主持工作的组织能力，受过全面系统的培训，有丰富的工作经验，具有很强的开拓能力，能独立承担集团公司的重点研究课题和特大工程技术项目设计，有较强的综合分析和独创能力904、主动性及创造性本因素衡量工作本身所要求的判断、决定、计划、活动能力，以及所需要的智能程度。
分级 分级定义 点数一 要求具有较低的主动性及创造性：仅需按照简单的规定行事，具有对简单事项作出决断的能力15二 要求具有中等以下水平的主动性及创造性：能够按照若干具体规程行事，具有一般的判断能力和决断能力 30三 要求具有中等水平的主动性及创造性：工作上具有作出一定规划的能力，具有确保工作正常运转和服务质量的一般决断能力45 四 要求具有中等以上水平的主动性及创造性：工作上经常需要对非常规的困难工作进行决断，具有较高的规划能力60 五 要求具有较高的主动性及创造性：需要突出的工作力和高度的规划性，对涉及面很广、很复杂的问题进行主动机智的处理80二、工作责任 5、经营效益责任本因素衡量如果任职岗位发生工作失误，或者工作不达标准，对本公司经济效益所造成的直接和间接经济效益损失。
经济效益损失的大小以销售成本、创汇额、利润额或其他不良经济后果来衡量。
分级 分级定义 评分一 对公司最终产品的销售成本及企业经济效益影响较小 30 二 对公司最终产品的销售成本及企业经济效益影响不大 60 三 对公司最终产品的销售成本及企业经济效益影响较大 90四 对公司最终产品的销售成本及企业经济效益影响很大 120 五对公司最终产品的销售成本及企业经济效益影响巨大1506、对他人管理的责任本因素衡量岗位任职人员在正常权限范围内，对他人工作进行监督、指导、帮助的责任。
其责任的大小，根据所监督指导人员的数量和层次进行判断。
分级 分级定义 点数一 在别人指导监督下工作，只对本人工作负责 15 二 担任主管、副主管职务，并负有指导他人工作责任 30 三 担任部门副职领导职务，负有中等指导监督责任 45 四 担任部门正职领导职务，负有中等以上指导监督责任 60 五担任公司高层副职领导职务，负有重要领导监督责任80六 担任公司高层正职领导职务，负有全面领导监督责任 1007、开拓发展责任本因素衡量岗位要求任职人员对公司的持续发展在开发新的产品、拓展市场、项目投资、管理创新等方面所应承担的开拓发展责任。
分级分级定义点数一岗位要求对公司的发展负有较小责任20二岗位要求干部对负有一定责任40三岗位要求负有较大责任60四岗位要求在主要方面负有重要责任80五岗位要求负有全面责任100 8、质量管理责任本要素衡量岗位要求任职人员对保证贯彻落实集团公司质量方针所承担的责任。
分级分级定义点数一岗位要求对贯彻公司质量方针负有较小责任10二岗位要求对贯彻公司质量方针负有一定责任20三岗位要求对贯彻公司质量方针负有较大责任30四岗位要求对贯彻公司质量方针在主要方面负有重要责任40五岗位要求对贯彻公司质量方针负有全面责任50三、工作强度10、脑力强度本因素衡量工作上所需要的脑力，即在进行本岗位工作时需要的思想集中程度。
分级分级定义点数一需要较低的脑力：在从事本岗位工作时，工作节奏可以自由调节和掌握，需要较少的脑力20 二需要初等程度的脑力：在从事本岗位工作时需要集中脑力40三需要中等程度的脑力：在从事本岗位工作时需要经常保持思想集中和运用脑力60四需要中等程度以上的脑力：在从事本岗位工作时，需要持续地使用脑力80五需要高强度的脑力：在从事本岗位工作时，需要高强度的脑力思考，并具有远见性和计划性100 11、工作负荷率本因素衡量完成本岗位工作对日常确定性工作和非确定性工作所需要的纯劳动时间占制度工作时间的比率。
在计算纯劳动时间时，对工作均衡的岗位，可以以工作日为单位评估；对工作不均衡的部门或岗位，可以以月、季或年为周期评估。
分级分级定义点数一工作负荷率60%以下，即纯劳动时间在5小时以下10二工作负荷率61%～70%，即纯劳动时间在5～5.5小时之间20三工作负荷率71%～80%,纯劳动时间在5.6～6.4小时之间30四工作负荷率81%～90%,纯劳动时间在6.5～7.2小时之间40五工作负荷率91%以上，纯劳动时间在7.3小时以上，甚至需要经常加班加点5012、心理压力本因素衡量在完成本岗位所承担的任务时，由于工作范围、工作节奏、责任大小、时间要求等方面的综合因素对岗位任职人员所造成的心理紧张程度和心理压力。
分级分级定义点数一 很小的心理压力：工作单一，不需要或很少作出决定，工作常规化10 二 较小的心理压力：工作较单一，很少做出决定，工作节奏有一定要求20 三 中等程度的心理压力：工作有较快节奏的要求，需要作出一些决定。
需要处理一些应急性事宜30 四中上等程度的心理压力：工作任务多样，较为繁重，要求经常地迅速作出决定，上下班时间难以正常实现，经常需要处理一些非常规的问题40 五很大的心理压力：经常地迅速地作出决定，工作繁杂，很繁重、很紧张，以致在工作时间之外仍要继续考虑某些深层次的问题50四、工作环境 13、工作场所本因素衡量工作区域的环境情况，包括闷热、寒冷、潮湿、噪音、震动、污垢、尘埃、油腻、烟灰等含量、露天工作时间以及工作流动性分级 分级定义 点数一 工作场所固定，没有污染：工作环境好 15 二工作场所不固定，经常出差3014、潜在危险性本因素衡量工作中可能遇到的人身危险。
分级 分级定义点数 一 没有：没有发生潜在的危险性5 二 较小：工作执行中直接操作设备，但设备对人的危险性较少，因而发生潜在的危险性较小10 三较大：工作属于危险性较大的工种，且大量而频繁，因而发生潜在的危险性较大206. 评价结论6.1 岗位总点数作为度量每一岗位在一个本组织中的相对位臵或相对价值的依据。
6.2 岗位评价总点数＝Σ（各因素总点数×权重），评价结论作为《薪资管理（暂行）规定》中“岗位技能工资”的输入。