A建筑集团公司多元化战略研究与探讨-_1-20
物业管理企业的多元化经营战略探讨研究
物业管理企业的多元化经营战略探讨研究一、引言在当今快速变化的商业环境中，企业要想保持竞争力和可持续发展，必须不断探索新的增长点和业务模式。
对于物业管理企业而言，传统的基础服务已难以满足日益多样化的市场需求。
因此，多元化经营战略成为了这些企业转型升级的重要选择。
本文将从理论研究的角度出发，深入探讨物业管理企业实施多元化经营战略的必要性、可行性以及实施路径，并提出三个核心观点，同时结合两个数据统计分析来支撑论述。
二、核心观点一：多元化经营是提升物业管理企业竞争力的关键1. 理论依据：根据安索夫矩阵理论，企业可以通过市场开发、产品开发、市场渗透和多元化经营四种方式来实现增长。
其中，多元化经营是企业进入新业务领域、拓展市场边界的重要途径。
对于物业管理企业而言，通过多元化经营可以打破传统服务的局限，涉足如社区商业运营、养老服务、智能安防等多个领域，从而增加收入来源，分散风险，并提升整体竞争力。
2. 实践意义：以万科物业为例，作为国内领先的物业管理企业，万科物业近年来积极布局多元化业务，不仅提供传统的物业管理服务，还涉足了社区电商、房屋美颜、社区金融等多个领域。
这种多元化的经营策略使得万科物业能够在激烈的市场竞争中脱颖而出，实现了业绩的持续增长。
据最新数据显示，万科物业的非住宅物业服务收入占比已逐年提升，成为其重要的利润增长点。
3. 数据支撑：根据中国物业管理协会发布的《2020年全国物业管理行业发展报告》显示，实施多元化经营战略的物业管理企业在营业收入、净利润率等关键指标上均显著高于单一业务模式的企业。
这进一步证明了多元化经营对于提升物业管理企业竞争力的重要性。
三、核心观点二：多元化经营有助于优化资源配置与整合能力1. 理论依据：资源基础观认为，企业的竞争优势来源于其拥有的独特资源和能力。
通过多元化经营，物业管理企业可以更有效地配置和整合内外部资源，实现资源的最优利用。
例如，企业可以将原本用于单一业务的人力、物力、财力等资源进行重新分配，投入到更具潜力的新业务领域，从而创造更大的价值。
多元化战略分析
类型
3.垂直多元化经营战略也称为纵向多元化经营战略。它又分 为前向一体化经营战略和后向一体化经营战。前向一体化多角经 营，是指原料工业向加工工业发展，制造工业向流通领域发展， 如钢铁厂设金属家具厂和钢窗厂等。后向一体化多角经营，指加 工工业向原料工业或零部件、元器件工业扩展，如钢铁厂投资于 钢矿采掘业等。 4.整体多元化经营战略 也称混合式多元化经营战略。指企业向 与原产品、技术、市场无关的经营范围扩展。例如，由广州白云 山制药厂为核心发展起来的白云山集团公司，在生产原药品的同 时，实行多种类型组合的多元化经营。该公司下设医药供销公司 和化学原料分厂，实行前向、后向多元化经营；下设中药分厂， 实行水平多元化经营；下设兽药厂，实行同心多元化经营；还设 有汽车修配服务中心、建筑装修工程公司、文化体育发展公司、 彩印厂、酒家等实行整体跨行业多角经营。
二、海尔多元化的特点：
1. 根据企业能力控制多元化的节奏，量力而行、步步为营地发展， 其核心基础是海尔不断提高的企业管理、品牌及销售服务能力。 2.根据行业相关程度进入新行业。多元化经营的成功率与老新行业 之间的相关程度呈正相关，即相关程度高，成功率高，相关程度 低，其成功率低。海尔集团的多元化正是根据行业相关程度，从 高相关，到中相关，再到低相关发展。 3. 针对不同情况采取不同的进入方式进入新行业一般有三种不同的 方式；一是内部发展，主要依靠企业自身的经营资源进入新行业 ；二是外部并购，通过合并收购其它企业进人新行业；三是以合 资合作为主的战略联盟，通过与其它企业建立合资合作等形式的 战略联盟进入新行业。 4.进入某行业后，通过扩大产销规模，努力成为全国同行业的前三 名。
特点
式； 二、多元化是企业能力与市场机会的一种组合 。并且多元化有静态和动态两种含义，前者指一 种企业经营业务分布于多个产业的状态，强调的 是一种经营方式；后者指一种进入新的产业的行 为，即成长行为。 所以，公司多元化战略是公司在现有经营状态 下增加市场或行业差异性的产品或产业的一种经 营战略和成长方式。多元化经营属于公司层的战 略，是公司成长到一定阶段的必然产物。
多元化战略研究综述PPT
高阶理论高阶理论是由Hambrick和Mason1984年提出来的。该理论认为,管理者对于外界事物的认知可以看作是一个循序渐进的过程:首先,管理者不可能对企业内外部环境的所有方面进行全面彻底的审视,因而管理者的视野是有限的;其次,即使对于那些在其视野之内的现象,管理者也只会进行选择性的观察;最后,管理者对相关信息的解释也是由既有的认知结构和价值观进行过滤后形成的。
Simmonds(1990)具体描述了多元化发展战略类型和模式组合与企业绩效之间的关系，如下图：他的研究结果表明,采用“相关-内部发展”/“相关-外部并购”多元化发展战略组合的企业其绩效通常优于采用“非相关-内部发展/非相关-外部并购”组合的企业。
多元化战略理论与企业绩效关系的现有相关研究小结：尽管已有不少学者对多元化发展战略与企业绩效之间的关系进行了积极的探索,但迄今为止,关于两者之间关系的研究并没有最终形成一致的结论。现有研究主要关注多元化发展战略类型与企业绩效关系,而对其他形式的多元化发展战略,尤其是多元化发展战略组合与企业绩效关系的考察则相当有限。
分支Ⅲ :多元化发展战略模式与企业绩效的关系多元化发展战略模式是指企业多元化进入不同产品市场的方法。在文献中,两种被普遍运用的多元化发展战略模式是内部发展和外部并购。Lamont和Anderson(1985) 的研究显示,平均来看,实施内部多元化发展战略的企业其收益水平高于实行外部并购多元化发展战略的企业。Biggadike(1979）研究结论表明,平均来讲,公司冒险进入新业务领域在经营的头四年里会遭受损失,然后通常在大约八年之后才开始产生正的现金流量。
非相关多元化发展战略的支持者们认为,人们往往没有认识到非相关多元化发展战略的经济利益。Williamson(1975)认为,在恰当的组织结构下,实施非相关多元化发展战略的企业往往在配置资源方面比外部资本市场更富有效率。这样,追求非相关多元化发展战略的企业就能够通过利用有效资本市场来实现经济利益。(Leontiades,1986)认为,当成熟或者衰退的市场导致利润下降,或者在高周期性产业内调整风险时,非相关多元化发展战略是一种有利可图的战略。
企业发展多元化战略文献综述
一、多元化战略概述(一) 定义多元化战略又称多角化战略,是指一个企业同时在两个或者两个以上的行业中进行经营,向不同的行业市场提供产品和服务。
国内外也有不少学者对多元化发展战略进行了定义。
1950 年,安索夫于《公司战略》一书中提到：多元化战略是指当企业现有产品不能适应企业发展目标时，企业进入新的产品领域,或者是某种高利润率诱惑企业进入新的产品领域的一种战略选择。
[1]该定义的提出具有一定的意义,如明确多元化是针对企业经营产品的种类数量，但这种方法较为粗略，不够准确。
1959 年，彭罗斯于《企业成长理论》一书中提到：一个企业任何时候实施多元化发展战略，都是在不彻底抛却原有产品线的基础上从事新产品生产，包括中间产品的生产。
[2] 1962 年，戈特于《美国产业的多元化与一体化》一书中提到:多元化是指为单个企业服务的市场异质性的增加。
[3]同年,钱德勒于《战略与结构》一书中提到：多元化经营是企业最终产品线的增加 .随着多元化战略的深入发展，多元化战略定义越来越明确。
[4]笔者认为，所谓多元化战略，主要是相对企业的专业化而言的，主要是通过有效结合多元化实例、技能或者目标,与原来相关联的活动方式表现出来的一种战略.因此，多元化战略的实质就是开辟和进军新的领域,以让企业拥有更强的竞争优势,促进企业发展壮大。
从内容上而言，多元化战略的内容包括：产品的多元化、市场的多元化、投资区域的多元化和资本的多元化. [5—6](二)类型从阅读文献和分析整理中发现，目前不少学者都对多元化战略进行了分类。
但是，由于每一个企业的发展不同,应该选择适合自身企业发展的多元化发展战略类型。
以下笔者主要分析安索夫的多元化战略分类、赖利的多元化战略分类、国外目前比较流行的多元化战略分类和国内目前比较流行的多元化战略分类。
安索夫把多元化战略分为四大类型：水平型、垂直一体化、同心圆型和混合型。
其中，同心圆型又分为销售与技术相关、销售相关型和技术相关型。
企业多元化战略利弊分析 (1)
企业多元化战略利弊分析摘要在中国企业的发展中，投资过于分散、追求多元化等一系列问题，严重制约了我国经济的发展。
这些问题不再只是企业自身问题，也是本地区乃至国家经济发展的宏观问题。
因此，有必要对企业的发展方向进行研究，以制定适合我国企业发展的战略。
本文从宏观角度出发，从企业在国民经济中的重要地位入手，通过使用经验归纳方法，我们可以发现企业面临的一些困难和问题，分析了企业企业的战略选择。
其次，通过我国的企业比较分析了多元化战略的优缺点，并提出相应对策。
关键词：多元化发展；企业战略；利弊分析AbstractIn the development of Chinese enterprises, the over-diversification of investment and the pursuit of diversification have seriously restricted the development of China's economy. These problems are no longer just the micro problems of enterprises, but also macro problems of regional and even national economic development. Therefore, it is necessary to study the development direction of enterprises in order to formulate a suitable strategy for the development of Chinese enterprises. This paper starts from the macroscopic point of view, starting from the important position of enterprises in national economy, and by using the empirical induction method, we can find some difficulties and problems faced by enterprises and analyze the current situation of capital and the strategic choice of enterprises. Secondly, the advantages and disadvantages of diversification strategy are analyzed through the comparison of Chinese enterprises, and corresponding countermeasures are proposed.Key words: diversified development; Enterprise strategy; The pros and cons analysis目录目录 (2)一引言 (4)二多元化发展相关理论研究 (4)（一）多元化发展的概念 (4)（二）多元化发展的类型 (5)（三）多元化发展的方式与途径 (5)三企业多元化战略利弊分析 (6)（一）企业多元化战略选择存在问题 (6)1.我国企业资源过度分散 (6)3.盲目跟风 (7)（二）多元化的正面效应 (7)1.分散风险 (7)2.避免业务萎缩 (8)3.协同效应 (8)4.集团增长以及市场势力的增加 (8)（三）多元化的负面效应 (8)1.加大企业管理成本 (8)2.企业决策困难，很难把握正确的方向。
企业战略-国内企业多元化经营的水平与理由探讨
★★★文档资源★★★摘要：企业多元化经营作为现代企业的一个重要经营战略，我国企业也正在不断地开拓多元化事业，文章通过对国内XXA股市场上市公司的研究，定性分析影响企业多元化经营的一般因素，再定量分析我国企业多元化经营的特征和程度，以及造就我国企业多元化水平的独特原因。
关键词：企业；多元化；经营；探讨一、企业多元化发展的历史过程早在1950年安索夫（H·I·ANSOFF）提出了多元化经营的概念，他指出当企业现有产品的发展不能实现企业发展的目标时，企业会进入新的产品领域，或者是某种产品市场高利润率的****使得企业进入新的产品领域这样一种战略性选择行为。
换言之，安索夫的多元化的观点主要是针对企业经营的产品种类数量而言。
1959年彭罗斯（E·PENROSE）在其著作《企业成长理论》的著作中指出，任何时候一个企业在实施多元化时，都是在企业不完全放弃其原有的产品线的情况下，从事新产品生产，包括中间产品的生产，这些新产品与原有的产品在生产和营销中有很大的不同。
换言之，彭罗斯认为多元化应该包括各种各样的最终产品的增加，垂直一体化的增加，企业运作的基本领域数量的增加。
1962年，哥特（M·GORT）在其《美国产业的多元化和一体化》中指出，多元化是指为单个企业服务的市场异质性的增加。
换言之，哥特的多元化观点不仅包括了企业产品的多元化，还包括了市场的多样化，从企业的内部走到了影响企业发展的外部环境。
同年，钱德勒（A·D·CHANDLER JR）在其《战略与结构》著作中，通过实证得出：多元化经营是企业最终产品线的增加，也即企业由单一产品线发展到多条产品线，同时组织结构也由U型组织向M型组织转变。
1974年，罗美尔特（RICHARD P·RUMELT）认为：多元化的实质是延伸到新的领域，要求发展新的能力或者增强现有能力，一种的新的业务活动可能与现有活动有各种各样的关系，但仍然需要掌握不同的生产技术，不同的营销理念和方法、以及新的投资决策、计划和控制的办法。
建筑研究课题研究论文(五篇)：建筑施工企业战略与信息化的融合、新型建筑材料中磷石膏的应用…
建筑研究课题研究论文（五篇）内容提要：1、建筑施工企业战略与信息化的融合2、新型建筑材料中磷石膏的应用3、谈蜂窝式仿生建筑节能通风与采光4、建筑工程资料管理问题与对策探讨5、超高层建筑超大观景平台受力分析全文总字数：18372 字篇一：建筑施工企业战略与信息化的融合建筑施工企业战略与信息化的融合关键词：建筑施工企业；企业管理；“多元化”；战略定位；战略融合；信息化建筑施工企业市场模式和管理模式的升级是企业适应未来市场发展的必然需要，企业管理和项目管理将摒弃传统的粗放式管理模式，朝着精益化管理的方向发展。
把企业战略与信息化的融合作为建筑施工企业全面提升的重要手段，有力推动企业业务和管理稳步提升，并有效降低企业成本。
建筑施工企业战略与标准化、信息化的融合也将促使施工企业改变传统的管理模式，从事后控制向实时控制转变，从封闭管理向透明管理转变，从多层级管理向扁平化管理转变。
一、企业管理战略与信息化战略1.企业的战略定位大型建筑施工企业的战略定位应该着眼于“建设具有国际竞争力的世界一流企业”的战略目标，同时还要用发展的眼光看待外部环境的发展，将建筑产业、建筑市场、建筑行业发展变化趋势与本企业的现状和特点结合起来。
（1）明确自身定位。
将建筑企业作为自身的定位，围绕拓展主营业务、完善业务组合和市场布局，健全建筑产品服务构建和运营管控体系，在企业业务核心优势基础上拓展新领域、新地域和延伸产业链。
（2）用创新带动发展。
应用创新战略引领企业发展，并在内、外环境变化中保持主动。
立足建筑业务基础，以与时俱进和开拓创新的精神来提升未来企业发展的质量和可持续性，适应未来市场发展的需要。
提高紧跟、融入和创造市场的能力，紧跟市场热点，创新构建企业核心资源；加强企业统筹市场的能力，提高管控体系的整体性，推进专业化和区域化有机协同发展。
（3）明确企业价值追求。
注重把活力作为内在价值追求，激发企业发展动力，释放创新活力。
强化全员的创新意识，通过提高企业管理人员和基层员工的活力来推动思想、业务、技术、组织和管理的持续创新。
关于成立集团公司的探讨
关于成立集团公司的探讨随着公司战略向轻资产、多元化、及智慧地产转型，需要引领企业向现代企业治理转型，基于此为了配合公司的战略及资本需要公司当往集团化企业发展，企业集团作为一种当代企业组织形式，有其自身的特点。
可以有效的组织管理，充分发挥企业集团的优势。
成立集团公司条件 ：集团企业：是指以资本为主要联结纽带的母子公司为主体，以集团章程为共同行为的规范的母公司、子公司、参股公司及其他成员企业或机构共同组成的具有一定规模的企业法人联合体。
应当具备以下条件：1)企业集团的母公司注册资本在5000万元人民币上，并至少拥有5家子公司；2)公司和子公司的注册资本总和在1亿元人民币以上；3)集团成员单位均具有法人资格。
成立集团公司的目的和意义1.更清晰介绍企业的基本使命2.从战略上更好的诠释企业的使命定位3.企业竞争四层次：单一产品竞争，组合产品竞争，产业链竞争，产业群竞争;4.企业成长的四个阶段:创业阶段,成长阶段,成熟阶段,精细化阶段;5.企业成长四大台阶:企业化做活，专业化做好，产业化做强，资本化做大。
清晰的产业构架，为资本运作提供了清晰的目标和思路。
集团公司的管控模式：具体分为管控模式:总部对下属企业的管控模式，按总部的集、分权程度不同而划分成“战略管控型”“操作管控型” 和“财务管控型”三种管控模式。
这三种模式各具特点：◆战略管控型：集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业（或事业部）同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。
总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。
这种模式可以形象地表述为“上有头脑，下也有头脑”。
运用这种管控模式的典型公司有英国石油、壳牌石油、飞利浦等。
目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式。
平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾、推行“无边界企业文化”。
◆操作管控型：总部从战略规划制定到实施几乎什么都管。