万科上海公司对标报告【精编版】
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工程巡查形式以及成果文件
上海公司结合控股总部运营管理中心《工程管理工作质量测评要点及标准》，每个月组织上海公司各项目部模拟自评，寻找工作差距，以月度实战状态更好的迎接控股总部运营管理中心、上海管理总部运营小组的季度实际考评工作。检查小组成员由特邀区域管理总部运营管理小组领导、上海公司副总、上海公司工程采购部构成。
公司管理部门对项目部工程质量和安全的管控方式
工程采购部进行月度工程巡检，完成《工程月报》编制审核、完成《月度工程巡查记录》，项目部负责全面整改检查提出的问题并书面回复整改结果。区域管理总部运营管理小组进行季度工程巡检，完成《季度工程巡查记录》，项目部负责全面整改检查提出的问题并书面回复整改结果。
工程管理中心质量技术组负责每月对项目进行工程管理检查，并对质量管理情况进行评估与考核。区域本部品质管理部参照集团的《产品质量评估管理办法》每季度对项目进行工程管理检查，检查内容包括项目质量风险评估和质量实测合格率；集团工程与采购管理部对区域评估结果进行抽查复核；项目工程负责全面整改检查提出的问题。
4、项目成本对标报告（Biblioteka Baidu附件）
万科上海公司对标报告
（2011版）
一、2011年经营规模
招商地产上海公司（考核目标）
万科上海公司
销售收入
20.8亿
125亿
在建面积
34.8万㎡（含广富林二期和海德2#地块一期）
270万㎡（19个项目）
可售面积
10.8万㎡
100万㎡（12个项目）
人员编制
114人
310人
在岗人数
工程采购部每月对项目工程进行工程检查，评估项目工程质量状况；月度项目例行检查中，对项目的安全文明施工管理进行评估和考核；为项目工程提供技术支持和方案审批；负责召开项目工程预控会。
工程管理中心质量技术组每月对项目工程进行工程检查，评估项目工程质量状况；月度项目例行检查中，对项目的安全文明施工管理进行评估和考核；为项目工程提供技术支持和方案审批。
采购管理…………………………………………………………7
设计管理…………………………………………………………9
成本管理………………………………………………………20
营销管理………………………………………………………25
客服管理………………………………………………………30
财务管理………………………………………………………35
（一）工程管理（对标万科工程管理中心）
1、主要职能及工作开展情况（包括相关业务权限对标）
主要职能
招商地产上海公司
万科上海公司
公司管理部门对项目部进度计划的管控和支持
工程采购部负责各个工程项目的《项目开发进度计划》编制和审定、负责《项目总体控制计划》、完成《项目里程碑节点计划》编制和审定。每月召开月度项目工作调度会，完成《项目工作调度会纪要》。
万科上海公司对标报告【精编版】
万科上海公司对标报告
（2011版）
招商地产上海公司
2011年7月
1、2011年经营规模……………………………………………………1
2、组织架构…………………………………………………………1
3、业务管理…………………………………………………………3
工程管理…………………………………………………………3
事业部/项目经理部根据公司经营计划编制项目开发计划，并推动和监控该计划落实；项目工程在项目开发计划基础上组织编制工程进度计划，并推动该计划的落实。工程管理中心发布各项目开发计划执行情况信息并针对重要问题提出预警。事业部/项目经理部根据公司经营计划要求编制项目开发计划，经运营管理小组审批后实施。
公司管理部门对项目部工程质量和安全的管控和支持
3、副总经理1人，分管工程中心、设计中心、采购部和1个本地事业部。
4、营销总监1人，分管营销中心和2个本地事业部；
5、行政总监1人，分管总经办和客户关系中心。
6、总经理1人，直接分管项目发展部、人力资源部和商业资产管理中心。
附图1：（招商地产上海公司组织架构图）
附图2：（万科上海公司组织架构图）
三、业务管理
（截止5月底）
96
290人
人均销售收入
2167万元
4310万元
人均在建面积
0.3625万㎡
0.9310万㎡
人均可售面积
0.1125万㎡
0.3448万㎡
说明：从上表可以看出，从规模指标和人均效能指标来看两者都存在相当大差距。分析认为，从人均效能指标来看，规模决定效益，影响人均效能的关键因素在于土地的获取；同时，组织类型以及管理模式所带来的人力资源配置也是影响人均效能的重要因素。通过对标我们发现，万科着力于打造成为资源整合型和管控型公司。一方面，整合行业优势资源，最大化利用合作伙伴资源，非关键业务、关键岗位大量使用外包形式（精简人员编制）；另一方面，将内部优势资源聚焦于核心业务环节和内、外部业务管控（职能管理人员比重较大）。分析认为，这是规模发展到一定程度和专业化的必然选择。
3、总经理助理2人，1人分管工程采购部、海湾项目部；1人分管广富林项目部、颛桥项目部。
4、营销副总监1人，分管营销部。
5、财务副总监1人，分管财务部。
1、万科上海公司共有6个事业部，其中上海4个，分别为西北事业部、闵行事业部、浦东事业部、滨江事业部；异地2个，分别为嘉兴和南通。
2、事业部总经理3人，其中1人负责财务、成本和1个异地事业部，另2人各负责1个事业部。
二、组织架构
招商地产上海公司
万科上海公司
组织架构图
附图1
附图2
组织类型
直线职能制
事业部制（类矩阵制）。事业部非项目人员均有职能、业务部门派遣，相关人员双线领导、考核。异地事业部目前原则上则增配综合管理人员和运营管理人员。
经营班子分工
1、总经理1人，直接分管成本部、设计发展部、海德项目部。
2、副总经理1人（管理总部行政与人力资源总监兼任），分管行人部、客服部。
工程管理中心质量技术组组织对在建项目进行工程管理检查；对各项目的工程管理状况进行评价与评级；项目工程对检查中发现的问题进行整改及封闭。
主要职能
招商地产上海公司
万科上海公司
工程巡查工作程序
1、巡查交流流程：首先听取项目总和总监汇报——现场巡查交流——座谈巡查交流。
2、听取项目总汇报：①工程概况、参建各方、开工日期。②目前工程形象进度情况。③生产经营计划执行情况，与公司考核节点的对比情况。④项目工作及工程亮点。⑤目前存在的主要问题及采取的改进措施。（详见附表“工程巡查汇报材料”）
上海公司结合控股总部运营管理中心《工程管理工作质量测评要点及标准》，每个月组织上海公司各项目部模拟自评，寻找工作差距，以月度实战状态更好的迎接控股总部运营管理中心、上海管理总部运营小组的季度实际考评工作。检查小组成员由特邀区域管理总部运营管理小组领导、上海公司副总、上海公司工程采购部构成。
公司管理部门对项目部工程质量和安全的管控方式
工程采购部进行月度工程巡检，完成《工程月报》编制审核、完成《月度工程巡查记录》，项目部负责全面整改检查提出的问题并书面回复整改结果。区域管理总部运营管理小组进行季度工程巡检，完成《季度工程巡查记录》，项目部负责全面整改检查提出的问题并书面回复整改结果。
工程管理中心质量技术组负责每月对项目进行工程管理检查，并对质量管理情况进行评估与考核。区域本部品质管理部参照集团的《产品质量评估管理办法》每季度对项目进行工程管理检查，检查内容包括项目质量风险评估和质量实测合格率；集团工程与采购管理部对区域评估结果进行抽查复核；项目工程负责全面整改检查提出的问题。
4、项目成本对标报告（Biblioteka Baidu附件）
万科上海公司对标报告
（2011版）
一、2011年经营规模
招商地产上海公司（考核目标）
万科上海公司
销售收入
20.8亿
125亿
在建面积
34.8万㎡（含广富林二期和海德2#地块一期）
270万㎡（19个项目）
可售面积
10.8万㎡
100万㎡（12个项目）
人员编制
114人
310人
在岗人数
工程采购部每月对项目工程进行工程检查，评估项目工程质量状况；月度项目例行检查中，对项目的安全文明施工管理进行评估和考核；为项目工程提供技术支持和方案审批；负责召开项目工程预控会。
工程管理中心质量技术组每月对项目工程进行工程检查，评估项目工程质量状况；月度项目例行检查中，对项目的安全文明施工管理进行评估和考核；为项目工程提供技术支持和方案审批。
采购管理…………………………………………………………7
设计管理…………………………………………………………9
成本管理………………………………………………………20
营销管理………………………………………………………25
客服管理………………………………………………………30
财务管理………………………………………………………35
（一）工程管理（对标万科工程管理中心）
1、主要职能及工作开展情况（包括相关业务权限对标）
主要职能
招商地产上海公司
万科上海公司
公司管理部门对项目部进度计划的管控和支持
工程采购部负责各个工程项目的《项目开发进度计划》编制和审定、负责《项目总体控制计划》、完成《项目里程碑节点计划》编制和审定。每月召开月度项目工作调度会，完成《项目工作调度会纪要》。
万科上海公司对标报告【精编版】
万科上海公司对标报告
（2011版）
招商地产上海公司
2011年7月
1、2011年经营规模……………………………………………………1
2、组织架构…………………………………………………………1
3、业务管理…………………………………………………………3
工程管理…………………………………………………………3
事业部/项目经理部根据公司经营计划编制项目开发计划，并推动和监控该计划落实；项目工程在项目开发计划基础上组织编制工程进度计划，并推动该计划的落实。工程管理中心发布各项目开发计划执行情况信息并针对重要问题提出预警。事业部/项目经理部根据公司经营计划要求编制项目开发计划，经运营管理小组审批后实施。
公司管理部门对项目部工程质量和安全的管控和支持
3、副总经理1人，分管工程中心、设计中心、采购部和1个本地事业部。
4、营销总监1人，分管营销中心和2个本地事业部；
5、行政总监1人，分管总经办和客户关系中心。
6、总经理1人，直接分管项目发展部、人力资源部和商业资产管理中心。
附图1：（招商地产上海公司组织架构图）
附图2：（万科上海公司组织架构图）
三、业务管理
（截止5月底）
96
290人
人均销售收入
2167万元
4310万元
人均在建面积
0.3625万㎡
0.9310万㎡
人均可售面积
0.1125万㎡
0.3448万㎡
说明：从上表可以看出，从规模指标和人均效能指标来看两者都存在相当大差距。分析认为，从人均效能指标来看，规模决定效益，影响人均效能的关键因素在于土地的获取；同时，组织类型以及管理模式所带来的人力资源配置也是影响人均效能的重要因素。通过对标我们发现，万科着力于打造成为资源整合型和管控型公司。一方面，整合行业优势资源，最大化利用合作伙伴资源，非关键业务、关键岗位大量使用外包形式（精简人员编制）；另一方面，将内部优势资源聚焦于核心业务环节和内、外部业务管控（职能管理人员比重较大）。分析认为，这是规模发展到一定程度和专业化的必然选择。
3、总经理助理2人，1人分管工程采购部、海湾项目部；1人分管广富林项目部、颛桥项目部。
4、营销副总监1人，分管营销部。
5、财务副总监1人，分管财务部。
1、万科上海公司共有6个事业部，其中上海4个，分别为西北事业部、闵行事业部、浦东事业部、滨江事业部；异地2个，分别为嘉兴和南通。
2、事业部总经理3人，其中1人负责财务、成本和1个异地事业部，另2人各负责1个事业部。
二、组织架构
招商地产上海公司
万科上海公司
组织架构图
附图1
附图2
组织类型
直线职能制
事业部制（类矩阵制）。事业部非项目人员均有职能、业务部门派遣，相关人员双线领导、考核。异地事业部目前原则上则增配综合管理人员和运营管理人员。
经营班子分工
1、总经理1人，直接分管成本部、设计发展部、海德项目部。
2、副总经理1人（管理总部行政与人力资源总监兼任），分管行人部、客服部。
工程管理中心质量技术组组织对在建项目进行工程管理检查；对各项目的工程管理状况进行评价与评级；项目工程对检查中发现的问题进行整改及封闭。
主要职能
招商地产上海公司
万科上海公司
工程巡查工作程序
1、巡查交流流程：首先听取项目总和总监汇报——现场巡查交流——座谈巡查交流。
2、听取项目总汇报：①工程概况、参建各方、开工日期。②目前工程形象进度情况。③生产经营计划执行情况，与公司考核节点的对比情况。④项目工作及工程亮点。⑤目前存在的主要问题及采取的改进措施。（详见附表“工程巡查汇报材料”）