东南大学考研管理学2002[试卷+答案]

东南大学

2002年攻读硕士学位研究生入学考试试题

试题编号：448 科目：管理学

一、概念解释（共30分，每题5分）

1．权力

2．概念技能

3．满意因素

4．具体环境

5．态度

6．反馈控制

二、论述题（共30分，每题15分）

1．有机型组织的特点，应用条件与管理重点。

2．管理者的作用类型及其影响因素。

三、分析题（40分）

我国有句古话：“失败乃成功之母”，但现在有管理学家指出，对于现代社会的企业来说，情况可能正相反，企业运行中很可能会出现“成功是失败之母”，试解释这句话的管理学含义，分析积极意义存在的前提条件以及这句话对现代企业管理所产生的影响。

参考答案

东南大学

2002年攻读硕士学位研究生入学考试试题

一、概念解释（共30分，每题5分）

1．权力

答：权力指影响别人行为的能力，这是对权力最简单的理解。对管理过程和职能的领导而言，一般认为，这种能力包括三个方面：①领导者个人的专长权，即产生于领导者所拥有的专门知识或特殊技能；②领导者的个人影响权，即来自于追随者认可的个人经历、性格或榜样产生的力量；③领导者担任的管理岗位所赋予的管理制度权力。

管理意义上的领导，一般是指上述的第三种权力。所以，领导就是关于如何有效行使管理制度权力的过程。显然，上述三种权力中，第一和第二种权力的主观性较强。如果领导的权力发挥主要来自这两种权力，无论是组织的稳定性还是组织成员的职业生涯，都将受到不稳定因素的冲击。因此，在管理中，权力的配置至关重要。

2．概念技能

答：概念技能指管理者对事物的洞察、分析、判断、抽象和概括的能力。管理者应看到组织的全貌和整体，了解组织与外部环境是怎样互动的，了解组织内部各部分是怎样相互作用的，能预见组织在社区中所起的社会的、政治的和经济的作用，知道自己所属部门在组织中的地位和作用。概念技能的表现之一就是分析和概括问题的能力。具备较高的概念技能能够使管理者快速、敏捷地从混乱而复杂的动态情况中辨别出各种因素的内在联系，抓住问题的起因和实质，预测出问题将会产生的影响，判断出需要采取的措施及其可能产生的后果。概念技能的又一表现是形势判断能力，管理者通过对内、外部形势的分析，预见形势发展的趋势，以便充分利用机会，避开威胁，使组织获得最有利的结果。值得注意的是，概念技能对高层管理者来说尤为重要。

3．满意因素

答：满意因素，即激励因素。美国心理学家赫茨伯格将企业中影响人的工作的因素分为满意因素和不满意因素两大类。满意因素即可以使人得到很大的激励和对工作的满足的因素。赫茨伯格归纳出六个满意因素：（1）工作上的成就感；（2）工作上得到承认和赞赏；（3）工作本身的挑战性和兴趣；（4）工作职务上的责任感；（5）工作的发展前途；（6）个人成长和晋升的机会。满意因素都是属于工作本身方面的因素，是适合个人成长的因素，满意因素得到满足，就能产生巨大的满足感和激励作用。

4．具体环境（重做）

答：具体环境，即组织的任务环境。指组织的微观环境，也被称作组织的特殊环境，与具体领域有关的任务环境直接、具体地影响着组织活动。美国学者波特认为，影响行业内竞争结构及其强度的主要有现有厂商、潜在的参加竞争者、替代品制造者、原材料供应者及其产品用户等五种环境因素。

（1）现有竞争者。包括基本情况，如销售增长率、市场占有率、产品的获利能力，主要竞争对手的情况及其发展动向。

（2）潜在竞争对手。新进入者会促使市场竞争加剧，在位者只有对行业进入难易程度充分了解后，才能做出反击，阻止新进入者。

（3）替代品生产厂商。有些产品可以替代企业提供的产品，并对企业的经营构成威胁。

（4）用户。用户对产品的总需求决定着行业的发展潜力，从而影响行业内所有企业的发展边界；不同用户的讨价还价能力会诱发企业间的价格竞争，从而影响企业的获利能力。

（5）供应商。供应商能否按时、按量、按质地提供所需生产要素，影响企业进一步扩

大规模；原材料的价格决定着产品成本以及企业利润。

5．态度

答：态度指个体对某一对象所持的心理评价和行为倾向。心理评价实质上就是价值判断，受个体价值观的影响。行为倾向并不是行为本身，只反映为行为的趋向和可能，因而不能直接观察，只能进行推测。态度具有相当的持续性和稳定性，某种心理评价和行为倾向一旦形成，就会在一定时期内连续保持。

态度是包含认知、情感和行为三种成分的综合结构。认知成分反映个体对某一对象的认识和评价，肯定或否定；情感成分指个体对某一对象的感情体验，尊敬或鄙视，喜欢或厌恶；行为成分是指反映倾向，即个体对某一对象的接近或回避等。由于态度这一综合结构对个体的行为起着准备性的作用，因而组织行为学十分重视对态度形成和改变的研究。

6．反馈控制（修改整理）

答：反馈控制又称事后控制、成果控制，指在一个时期的生产经营活动已经结束以后，对本期的资源利用状况及其结果进行总结。主要包括财务分析、成本分析、质量分析以及职工成绩评定等内容。这类控制主要是分析工作的执行结果，将其与控制标准相比较，发现已经发生或即将出现的偏差，分析其原因和对未来的可能影响，及时拟定纠正措施并予以实施，以防止偏差继续发生或防止其今后再度发生。

（1）其优点是：①反馈控制为管理者提供了关于计划的效果究竟如何的真实信息。如果反馈显示标准与现实之间只有很小的偏差，说明计划的目标是达到了；如果偏差很大，管理者就应该利用这一信息是新计划指定得更有效。②反馈控制可以增强员工的积极性。因为人们希望获得评价他们绩效的信息，而反馈正好提供了这样的信息。

（2）反馈控制的主要缺点在于：只能事后发挥作用。任何供以反馈分析的结果都是既定的、不能改变的结果，惟一的作用是为以后类似的工作提供警戒与参考。而且，偏差发生与被发现并得到纠正之间有较长一段时滞，这必然对偏差纠正的效果发生很大影响。但是在许多情况下，反馈控制是唯一可用的控制手段。

二、论述题（共30分，每题15分）

1．有机型组织的特点，应用条件与管理重点。（9.10邓力文重做）

答：有机型组织和机械型组织代表着一个连续统一体的两个极端，它们之间实际上存在无数的中间过渡状态，可以有多种变异，或者表现为多种不同的具体形式。两种组织的特征、适用条件和管理重点都有很大的差异。下面对有机式组织作具体分析。

（1）弹性—有机型组织具有如下特征：①员工围绕共同的任务开展工作；②职责范围在相互作用中不断修正；③职权等级和程序规则少；④有关工作的知识及对任务的监控分散在组织之中；⑤强调上下级双向的沟通及横向和斜向的沟通；⑥协调和控制经常依靠相互调整和具有较大灵活性的组织系统（如矩阵型组织）。

由此可以看出，有机型组织是非复杂化、非正规化和分权化、松散、灵活的具有高度适应性的组织。他没有机械型组织那样的僵硬与稳定，不具有标准化操作程序和规则条例，它是一种松散的结构，能根据各种需要，迅速地做出调整。有机型组织也进行劳动分工，但是组织成员分的工作并不是标准化的工作。这种组织内部的成员都是职业化的，经过训练，具有熟练的技巧，能随机应变地处理各类问题。因为这些成员接受的教育已将职业行为的标准融化在他们日常的行为中，所以不需要正式的规则和直接监督。

（2）弹性—有机型组织适用如下一些条件：①环境相对稳定和确定，企业必须充分对外开放；②任务多样化且不断变化，使用探索式决策过程；③技术复杂而多变；④有许多非常规活动，需要较强的创造和革新能力；⑤企业规模相对较小。

矩阵结构为管理当局提供了可以同时确保对结果的高度负责和专业化经济性的一种有机设计手段。在动态环境中经营的航空业、高技术企业和职业化组织，普遍采用这一结构。

（3）弹性—有机型组织的管理重点。管理者要将精力集中在协调和控制外部关系上，必须熟练地发展和维持与供应商的关系；同时要加大对知识产权的保护。有机型组织的柔性化一方面推动了创新，另一方面也也加大了对管理者管理能力的提高，有机型组织不像机械型组织那样，所有活动都有章可循，面对复杂多变的环境，需要管理者更好的协调组织中的各种资源，并不断对组织结构进行调整，以适应环境的不断变化。

2．管理者的作用类型及其影响因素。（9.9邓力文做）

答：管理者的作用，即管理者的职能。管理作为一个工作过程，管理者在其中要开展一系列活动，就构成了管理者的职能。20世纪初，法国工业家亨利·法约尔提出，所有的管理者都履行着五种管理职能：计划、组织、指挥、协调和控制，后经诸多管理学者的总结与精简，逐步形成了现在约定俗成的几项基本职能：计划、组织、领导、控制。

（1）计划。计划就是对组织活动进行的一种预先筹划。管理者通过制定计划，可以帮助组织成员认清所处的环境和形势，指明其活动的目标及其实现目标的途径。任何活动在开始之前，首先要制定出计划，这样才能做到有的放矢。计划工作主要包括：研究活动条件、制定经营决策、编制行动计划。

影响计划工作的权变因素主要有：①组织的层次。基层的管理者主要制定活动的具体计划，重点在可操作性上。高层管理者主要制定具有方向性的计划，其重点在计划的战略内容上。中层管理者制定的计划内容介于高层与基层管理者制定的计划之间。②组织的生命周期。每个组织都经历一定的生命周期：起初是形成期，然后是成长期，接着进入成熟期，最后是衰退期。组织处于生命周期的不同阶段，其计划内内容的重点也不一样。③组织文化。在手段倾向型的组织文化中，组织的计划更侧重于具体的操作性的内容；而在结果倾向型的组织文化中，组织的计划则会侧重于目标性和指导性内容。④环境的波动性。若环境波动的频率高，即变化较多，则组织的计划重点应放在短期内容上，反之，计划的重点则可偏向于长远的规划上；另一方面，若环境变化的幅度较大，计划的内容则应放在指导性的内容上，反之组织的计划则可以侧重于操作性的具体内容方面。

（2）组织。为确保制定出来的计划能够顺利得到实现，管理者需要对组织中每个单位、每个成员在工作执行之中的分工协作关系做出合理的安排。为此管理者需要围绕组织职能完成以下工作：设计组织结构、配备人员、运行组织、变革组织。

主要说明影响组织结构设计的权变因素包括：①环境的影响。外部环境变化得越快，它的不确定性就越大，管理者在获取稀缺资源时所面临的问题就越多。在此形势下，为了加快决策和沟通的速度，便于获取资源，管理者往往倾向于给组织结构增加弹性。②战略的影响。不同的战略往往要求运用不同的组织结构。差异化战略的目的在于提高顾客对一个组织的产品和服务所感知的价值，它通常在弹性组织结构中容易成功；反之，低成本战略往往在一种更规范的结构中最有效，在这种结构中，管理者对费用和组织各部门的活动有更大的控制权。

③技术的影响。根据工作的多变性与可分析性两项维度标准，就可以将技术划分为四种不同的类型：常规型技术、工艺型技术、工程型技术、非常规型技术。④组织规模与生命周期的影响。起初，组织是小规模的、非官僚制的和非规范化的；集合阶段，职能部门已经建立或调整，可能也已开始程序化工作，但组织结构可能仍然欠规范合理；进入成熟期之后就会出现官僚制特征，组织规范化；成熟的组织往往显得规模巨大和官僚化，继续演化可能会使组织步入僵化的衰退期。

（3）领导。领导是指领导者运用各种影响力，使其他个人或某个组织服从、接受和实现某个或某些目标的过程。领导是一种人际关系，是一个动态的管理过程。领导是一种人际关系，因为领导意味着领导者和被领导者的相互影响、相互作用，意味着指挥与服从的对立统一。领导是一个动态的管理过程，是因为领导从制定目标开始，直到实现目标，贯穿于计划、组织、激励、控制全过程。

领导工作的效率由三个相互作用的因素决定。领导工作的有效性是领导者个人、领导环境和被领导者这三项变量的函数。①领导者。领导者是领导工作的主体，领导者本身的背景、知识、经验、能力、个性、价值观念以及对下属的看法等，都会影响组织目标的确定、领导方式及领导工作的效率。②被领导者。被领导者的背景、专业知识、经验和竟能，他们的要求、责任心和个性等，都会对领导产生重大影响。③领导环境。领导工作是在一定的环境中进行的，领导环境更多的是指组织内部环境，领导方式要与环境相适应。

（4）控制。管理控制是衡量和矫正工作活动使之按计划进行，进而确保组织目标得以实现的过程。具体地说，控制就是用预定标准来检查组织中各项工作的进展情况，看其是否与计划相符，是否与下达的指示和既定原则相符，及时发现差距和存在的问题，采取矫正措施，使工作按原定计划进行，或适当调整计划，使之符合客观实际的管理活动。

控制标准、偏差信息和矫正措施是控制工作的三项基本要素，也是控制工作能否顺利进行的三项决定因素。①控制标准是预定的工作标准和计划标准。它是检查和衡量实际工作的依据。如果没有控制标准，衡量实际工作便失去了根据，控制工作也就无法进行。②偏差信息是实际工作情况或结果与控制标准或计划要求之间产生偏离的信息。了解和掌握偏差信息，是控制工作的重要环节。如果没有或无法得到这方面的信息，那么控制活动便无法继续开展。③采取矫正措施是根据偏差信息，做出调整决策，并付诸实施。所以说，根据实际情况以及需求，或矫正实际工作，或修正计划或标准，是管理控制的关键环节。

三、分析题（40分）

我国有句古话：“失败乃成功之母”，但现在有管理学家指出，对于现代社会的企业来说，情况可能正相反，企业运行中很可能会出现“成功是失败之母”，试解释这句话的管理学含义，分析积极意义存在的前提条件以及这句话对现代企业管理所产生的影响。

（9.10修改整理）

答：常言道：失败是成功之母。但就企业经营来看，往往成功也是失败之母。“成功是失败之母”这句话是基于近年来国内不少著名企业，在迅速崛起并取得相当成功之后，又迅速倒下了这一个最普遍同时又是最令人费解的企业现象提出的。

（1）“成功是失败之母”的管理学含义。当成功的企业面对经营环境的巨大变化时，它们经常不能做出有效的反应。面对以新产品、新技术和新战略武装起来的竞争者时，它们往往无力自卫，导致销售额和利润下降，最优秀的员工离开企业以及公司股票市值下跌。有些企业恢复了元气，但一般总是在经历了痛苦的下滑和重组之后。它揭示了现实中的企业并不总是跟随产品或技术或事业的寿命周期而成长的，不少企业的寿命周期往往还不如某种产品、技术或事业的寿命周期来得长这种现象不断出现的原因。

“成功是失败之母”的积极意义在于告诉人们，在取得成功时要保持头脑清醒，不能固步自封，也不能盲目投资，今天的成功很可能会引发企业明天的毁灭。

（2）“成功是失败之母”的积极意义存在的前提条件在于企业成功后存在着“积极的惰性”、两个陷阱和管理的失控。

①积极的惰性。积极的惰性是指企业领导人沉醉于过去创造成功业绩的思维与工作模式，他们仅仅采用历史上被证明为正确的策略与行动，就象挖一个洞，他们所做的仅仅是挖得再深一点。大部分比较成功的企业都把他们的荣耀归功于一种新的竞争模式，即公司战略、过程、关系和价值等因素与众不同的结合。当这一模式成功以后，客户倍增，员工蜂拥而至，投资者竞相持有股票，竞争同行发出真诚的赞美并开始模仿。所有这些正面反馈的信息有强

化了经理们的信心，使他们认为已经找到了一条最好的道路，从而更加坚定地把主要精力放到了改善和扩展已经获得成功的制度上。然而，制度往往会僵化，使公司最初获得成功的新思想为一种沉醉于现状的僵化思想所取代。当公司面对的市场环境发生变化时，过去的成功模式反而会使公司走向失败。这就是所谓的"积极惰性"，它表现在四个方面：失败的逻辑、战略思维模式变得盲目、经营过程僵化为例行公事、关系变成了镣铐。

②企业成长过程中存在着常见的两大战略陷阱。

Ⅰ．冒进陷阱。当企业成功地度过培育期，进入成长期之后，展现在企业面前的是一片崭新的天地和众多的机会：创业的成功使企业的经营者和整个员工队伍都充满着自信，逐渐丰厚的利润回报也使企业有了扩张的一定实力，同时，银行等投资家也因看好该企业而使融资变得比较容易。这一切都诱发着企业急于扩张的心情。有些经营者误以为其成功经验可以在多种行业中普遍适用，如法炮制，于是大踏步地进入多个行业领域，甚至是自己毫不熟悉的非关联领域。比如由制造业进入金融或房地产领域；或者反过来，由金融、房地产业进入制造领域。殊不知，善搞生产的就不一定善于搞投资，反之亦然。因为这两个领域对人的天赋要求不一样，很少有人能把两项同时搞好。珠海巨人集团和石家庄环宇电视等在这方面的教训可谓深刻。最后，患上“成功综合症”也是掉进这一陷阱的重要原因。以往的成功并不能保证今天的成功，更不能保证今后的成功。由于经营环境在急速不断地变化，以往的成功还可能正好导致今天的失败，正所谓“成功是失败之母”。

Ⅱ．保守陷阱。掉进保守陷阱的主要原因是文化问题。企业经营几十年过来，就象自己的孩子一样，经营者对企业充满了感情，甚至达到了永不言弃，势与企业共存亡的情绪化地步。但是，毕竟环境变了，市场变了，顾客老了走了。偶尔的回升可以给企业以苟延残喘的机会，使人觉得好象还有一线生机，但拖下去会使企业彻底失去复苏的机会。坠入保守陷阱与企业观很有关系，将企业看成孩子还是看成商品，有着本质的不同。在我们东方文化圈中，人们比较倾向将企业看成孩子，但西方文化中较倾向看成商品，特别是犹太民族。

企业跳不过第一个陷阱，就会夭折，既长不大，也活不长，其主要问题出在欲速不达的战略失误。同样，企业跳不过第二个陷阱，就无法实现蜕变，进入新的生存空间，就长不大。其主要问题出在僵化固执的战略失误。不用说，两者都将损害企业的可持续成长。

③管理失控。当企业初创阶段，管理层次较少，内部信息沟通顺畅快捷，各职能部门亦能努力配合，经营管理者往往能够“苦其心志，劳其筋骨”。但当企业取得一定成功之后，企业组织变得日益庞大，管理机构层层叠叠，分支机构遍布各地。这时不仅公司总部各职能部门沟通协调障碍增加，工作效率下降，而且在开始建立之时对总部业务拓展帮助很大的地方分支机构，因管理滞后，极易在地方形成独立的“山头”，致使企业从这些分布于各地的“触角”吸收到的不是“营养”而是“毒素”。如一度业绩尚佳的郑州百文1998年却出现5亿元的巨额亏损。百文成功的原因之一就是其销售网络。因此公司在1998年投资2.7亿元在全国九个地区和城市新建了12家配售中心。但是公司在向外部迅速扩张的过程中，却忽略了“建管同步”，由此形成了相当多的薄弱之处和风险所在。

（3）“成功是失败之母”对现代企业管理所产生的影响。“成功是失败之母”的提出使得企业如何避免“成功综合症”，使企业发展少走弯路，成为急需研究的现实课题。“成功是失败之母”对现代企业管理提供了警讯，对管理者提出了如下的要求：

①革新观念。对于企业家而言，要树立发现危机与发掘机会同等重要的意识。在企业实际运作中，企业进行战略选择的过程，是与企业家发掘机会联系在一起的。这里存在的问题是，多数企业家常常过分偏重于发掘机会，以至于往往忽略了“机会与风险共存”的法则。

这几年有一个时髦的说法，叫做“寻找新的利润增长点”。这本没有错，但不少企业片面强调新的利润增长点可能为企业带来“东方不亮西方亮”的局面，却忽视了另一种“偷鸡不成反蚀把米”的可能，弄不好这个所谓的增长点，会成为一个新的包袱。近年来一些企业盲目追求所谓低成本扩张，不断兼并、收购，甚至进入自己完全不熟悉的、与企业核心业务毫无关联度的领域，使得这些“增长点”不仅未能增强企业的核心能力，反而成为企业甩脱不掉的包袱，并最终拖跨整个企业。这方面的教训已有不少。前几年房地产热时，一大批企业盲目进入房地产业遭受巨大损失，就是很好的例证。因此，对于企业家而言，不仅要勇于发掘机会，而且还要善于发现危机，二者相辅相成，缺一不可。

②借助“外脑”，使决策过程更民主、更科学。在做出有关企业投融资、企业并购等重大战略决策，或进行组织重整、制度创新、管理信息系统建立时，延聘专业咨询顾问机构，已成国际企业界通行的做法。国内企业也应摈弃“自给自足”的传统观念，与高水平的顾问机构结成长期的战略合作关系，这将大大有利于企业的可持续发展。

③建管同步。使管理水平与扩张速度同步提高。企业在扩张的同时必须建立有效的管理体系，避免只顾追求“建”的速度，盲目铺摊设点，而忽视管理水平的提高。唯有如此，企业才能健康、稳定、持续地发展。

④变“管理承诺”为“变革承诺”。当一家公司业绩达到顶峰时，它往往会在流程、程序、关系和战略方面做出并强化一系列管理承诺，逐渐建立并坚守公司的成功方程式。这样，在外部环境改变时，经理人仍然抱着过去的管理方法、战略或流程，失败也就在所难免了。建议公司在取得成功以后，改变成功的定义标准，及早发现问题，使公司适应外在环境的变化，健康成长。

“成功是失败之母”已经成为现代企业刻骨铭心的教训，企业的成功道路不尽相同，但衰败却有共同的轨迹。亚洲著名企业家郭鹤年有条“郭氏定理”，即：当一个人获得成功之后，面临两条岔道，一是过度自信、盲目扩张、引起更大的贪婪和野心。二是墨守成规，坚持以过去成功经验来度量未来发展模式。这都会使集团和公司毁于一旦。对于管理者来说真切地认识这一说法的含义，并做出相应的应对措施是十分必要的。