绩效考核落地执行的五个关键
企业绩效考核的五个标准
企业绩效考核的五个标准
企业绩效考核的五个标准包括：
1. 目标标准：绩效考核的目标应该与企业的战略目标和价值观相匹配，能够反映员工的工作表现和成果。
2. 时间标准：绩效考核的时间应该具有一定的周期性和连续性，能够反映员工的工作表现和成果。
时间标准应该与企业的发展战略和工作安排相匹配，具有适当的弹性和灵活性。
3. 质量标准：绩效考核的质量应该具有科学客观和公正合理的特点，能够反映员工的真实工作表现和潜力。
质量标准应该注重多维度和多角度的评估，采用多种方法和工具相结合的方式，反映员工的全面表现和成果。
4. 量化标准：绩效考核的量化应该具有可比性和可操作性的特点，能够反映员工的工作表现和成果。
量化标准应该与工作的实际情况相匹配，具有一定的灵活性和适度的主观性。
5. 反馈标准：反馈标准应该具有个性化和针对性，能够帮助员工实现职业发展和企业战略目标。
此外，还有强度和频率、标号等标准。
如需了解更多关于企业绩效考核的内容，建议咨询人力资源专家或查阅人力资源相关书籍。
绩效考核体系方案
绩效考核体系方案一、目的绩效管理是企业战略落地的载体,是企业价值分配的基础,也是调动员工积极性的有效手段。
为了建立和优化公司绩效管理体系，使绩效管理成为管理者有效的管理和控制手段，使员工的贡献得到认可并提高员工的绩效，提高部门满意度，促进各部门内部的团队合作精神，理顺各部门之间的关系，协调各部门之间的运作,提升团队业绩,使公司得到持续发展。
同时为充分提高劳动生产效率,建立起以岗位为基础，以工作绩效考核为核心的正向激励机制，把员工的薪酬与岗位责任、工作绩效密切结合起来，实现薪酬管理与分配的制度化，规范化，特制订本方案。
二、指导原则严格遵循“客观、公正、公开、科学”的原则,真实地反映被考核人员的实际情况,避免因个人和其他主观因素影响绩效考核的结果。
建立客观、公正、公开、科学的绩效评价制度，完善员工的激励机制与约束机制，为科学的人力资源决策提供可靠的依据。
三、适用范围适用于公司所有在职员工。
四、职责1。
综合部（人力资源)负责本办法的归口管理工作，并依据公司发展的实际情况对本办法作出修改和完善。
2.总经理负责对助理及以上中高层管理人员(具体名单另行通知）进行考核.3。
各部门负责人负责对本部门员工的考核，报分管领导审核批准后报综合部（人力资源）参与薪酬、晋升等调动工作。
五、考核频率（1）月度考核：月度绩效考核结果参与当月绩效工资，每月考核一次，定于每月的5日前（节假日顺延）完成对上月工作的考评。
（2）季度考评:每月针对助理及以上人员考核,每季度最后月20日之前实施考评，最后月完成绩效反馈。
（3)年度考核：年终奖励参与年度考核，一年一次，定于每年的1月15日前完成对上年度工作的综合考评(适时根据春节放假时间调整）。
六、考核体系（一）绩效考核运作模式及流程：1、目标责任书指定：对于各部门、分厂的绩效考核，根据公司战略发展目标,结合上一年度的目标完成情况，以实现公司的总目标作为目的,从财务指标、产量指标、质量指标、安全指标、人力资源等维度进行定量与定性相结合的考核，撰写本年度目标责任书。
绩效考核制度的落地与落实
绩效考核制度的落地与落实绩效考核制度作为一种对员工工作表现进行量化评价与管理的工具，对促进组织的发展和员工的积极性起到了至关重要的作用。
然而，要想实现绩效考核制度的有效落地与落实，并非易事。
本文将从不同角度探讨绩效考核制度的关键问题，以及如何进行有效的落地与落实。
一、明确绩效考核的目标和指标体系落地与落实绩效考核制度的首要前提是明确考核的目标和指标体系。
目标应该明确具体，既要符合组织的战略目标，又要与员工的工作实际产生有效衔接。
指标体系应根据不同岗位的特点设计，既要关注员工的工作绩效，也要兼顾员工的行为规范和个人成长。
二、建立公平公正的考核机制公平公正是绩效考核制度能够得到员工普遍认可的关键。
在制定和执行绩效考核制度时，应确保评价标准和过程透明公开，避免主观性的评价和内外部干扰。
此外，还应建立起有效的申诉机制，让员工有机会对考核结果提出异议，并进行公正评估。
三、加强绩效考核的过程管理绩效考核制度的有效落实需要加强过程管理。
一方面，管理者应定期跟踪员工绩效，及时对表现好的员工给予表扬和奖励，对表现差的员工进行辅导和培训，提供改进的机会。
另一方面，员工与管理者之间应建立良好的沟通渠道，及时沟通工作中的问题和困难，为员工提供工作资源和支持。
四、注重绩效考核的结果反馈及时准确的结果反馈是绩效考核制度能够落实的重要保障。
在进行绩效评估后，管理者应及时与员工进行沟通和反馈，明确工作目标和改进方法。
同时，还应给予员工一定的决策权和自主权，让员工能够在工作中发挥创造力，提高工作效率。
五、激励机制与绩效考核的衔接绩效考核制度与激励机制的衔接是实现绩效考核制度有效落地与落实的关键。
合理的激励机制能够激发员工的积极性和主动性，提高员工的工作动力。
激励机制可以包括薪资调整、晋升机会、培训机会等，这些机制要与绩效考核结果进行密切关联，给予表现优秀的员工相应的奖励和机会。
六、持续改进与优化绩效考核制度的落地与落实需要持续改进与优化。
浅论绩效考核如何落地 -(2)
浅论绩效管理如何落地（肖林涛）随着微利时代的来临，企业真正的利润，不再是客户带来的，而是企业通过改善与优化内部管理，控制与降低成本所创造的利润。
企业是个实实在在的地方，必须讲求时效，讲求绩效，任何的苦劳与疲劳都代替不了时效与绩效。
对于企业而言，绩效考核不仅仅用来考评员工的工作结果，更重要的是通过绩效管理来推动管理的不断改善与革新，绩效管理已成为众多企业改善管理与提升经营效益的重要工具。
企业绩效管理工作常见问题尽管绩效管理在很多企业中已经实施多年，在很多企业内部也形成了员工考评与奖金核算机制，但依然是“新瓶装旧酒”，并未达到调动员工工作积极性，提升员工工作技能，提高企业经营业绩的目的。
这其中既有绩效方案本身设计的缺陷，主要表现如下：一、形式主义。
中高层管理者思想不统一，未能实现公司、部门与岗位考核指标的有效量化与分解，各类考核基础数据无法收集统计，岗位与部门的考核成绩基本上都是满分，但公司业绩却不达标的现象；二、违背SMART原则。
导致考核内容与工作职责不对等，主要表现为考核指标与本职工作缺乏关联；考核周期与时效过长，考核指标重点不突出，不是岗位关键业绩指标；考核指标没有量化，无法衡量；考核指标设计过于笼统，不是具有针对性的特定的工作指标，考核指标设计脱离工作实际，致使绩效指标设置过高，在实际操作中无法达成等；三、考核指标设计不合理。
主要表现为将工作目标与考核指标想混淆，分不清考核的是工作任务还是岗位业绩指标，分值与权重设计不合理，过高或高低都背离了考核的初衷。
四、缺乏有效的执行与监督机制。
很多企业绩效考评指标设计的比较完善，但绩效考核仍然以失败告终。
究其原因，主要在于缺乏有效地执行与监督机制。
各部门在落实绩效考核工作过程中，由于专业性不强或对绩效考核本身存在误解等诸多因素，导致绩效考核并未得以有效执行，而公司层面又疏于对绩效计划实施过程中关键节点的有效的监督与管控，致使绩效考核浮在表面，成了流于形式的“空头支票”，根本无法兑现。
避免企业绩效考核流于形式的五个关键
避免企业绩效考核流于形式的五个关键来源:朗识测评|作者：康顺绩效考核系统是一个企业的战略执行系统，这个系统是否为广大的员工所接受是判断系统能否有效运行的关键因素之一，同时也是很多企业非常关注的话题。
针对现状，很对企业的绩效考核系统运行得并没有想管理者预想得那样顺利,所谓的绩效考核在真正开始实施的时候就变得流于形式而使这个考核制度没有得到最终的执行。
要怎么做才能避免企业的绩效考核流于形式呢，这个问题值得大家深思,个人认为主要从以下几个方面入手.一：企业高层真正重视企业的高层是一个企业最重要的组成部分，他们的态度决定了企业的走向，他们的态度同样也能影响某些制度的实施.所以，要想企业的绩效考核真正落到实处，首先企业的高层就要对绩效考核制度真正重视起来,在思想的层次解决问题后才不会束手束脚，也只有他们重视起来，并要求各级管理干部将绩效融入到日常管理中，将绩效视为企业管理的有效工具和助手，而不是额外的无忧必要存在的负担，只有做到这样子，企业的绩效考核体系才能更加有效地运行.二:企业管理层真正乐意去做很多企业之所以使用绩效考核系统，并不是企业的所有者意识到绩效考核和对一个企业的发展有多么的重要，而是他们看到很多企业都在用，所以他们觉得应该跟上步伐，一时闹热就引进。
事实上，绩效考核系统不一单一的一个过程，他是一个系统性的工程，系统面对的对象也不只是员工，而是整个企业的所有人。
因此，如果想要绩效考核系统真正的有效运行，它不能只应用于基层员工的身上，企业的管理者也应该参与其中。
当管理者参与到其中的时候，对基础员工其实也是一个鼓励,让他们意识到企业时真的想做和乐意去做好绩效考核这个东西，上行下效，再这样的环境之下，绩效考核系统都能为大家所理解，这样才能使公司的绩效考核系统运行的更好.三：企业绩效考核真正系统化我们要清醒地意识到这样的一个事实，绩效考核系统并不等于绩效考核，我们不能把这一系列的流程分裂开来，头痛医头，脚痛医脚,这是不科学的.绩效考核系统是一个系统的循环。
绩效考核制度的完善与落地执行
绩效考核制度的完善与落地执行一、引言绩效考核制度是企业管理的重要环节之一，对于激励员工、优化资源配置、提高企业绩效具有重要意义。
但是，许多企业在实施绩效考核制度时存在着种种问题，如过于简单化的指标体系、缺乏量化评估方法、考核结果不能准确反映员工表现等。
因此，完善绩效考核制度并将其良好执行是每个企业亟待解决的问题。
二、设置合理的指标体系绩效考核制度的核心是设置合理的指标体系。
合理的指标应包括关键绩效指标和引导性指标，既兼顾了企业的长远目标又符合员工个人发展需求。
例如，在销售岗位上可以设定销售额和客户维护率为关键绩效指标，同时设定拓展新客户和参与销售培训为引导性指标。
三、建立科学的评估方法绩效考核评估方法的科学性直接关系到绩效考核的公平性和客观性。
可以采用定量评估和定性评估相结合的方式，定量评估可以通过设定分数或级别来衡量员工的工作表现，定性评估则可以通过讨论、问卷调查等方式来获取对员工绩效的多维度评价。
四、明确绩效考核周期绩效考核周期的明确对于绩效考核制度的有效运营至关重要。
考核周期既不宜过短，以免员工感觉焦虑和压力过大，也不宜过长，以免时间过长导致考核结果不准确。
一般而言，半年或一年进行一次绩效考核是合适的周期选择。
五、提供全面的反馈机制绩效考核的核心在于为员工提供准确、全面的反馈，以帮助员工了解自己的优势和不足，并能够针对不足之处做出改进。
企业可以通过定期个别面谈、团队分享会等方式提供反馈，同时鼓励员工对绩效考核结果提出质疑和建议，促进绩效考核制度的不断完善。
六、制定激励机制绩效考核制度的完善与执行需要配套的激励机制作为支持。
激励机制可以包括薪酬激励、晋升机会和培训机会等多种形式，既提高员工的积极性和主动性，又有助于员工个人能力的提升。
七、培养专业的绩效考核员工完善绩效考核制度要求企业培养专业的绩效考核员工，他们应具备较强的沟通能力和分析能力，能够准确把握考核指标和评估方法。
企业可以组织专业的绩效考核培训，提高员工的专业素养。
OKR-你应该懂的内容!学习资料
OKR，你应该懂的内容！Q、OKR到底是什么？OKR是“Objectives and Key Results”，即“目标和关键成果”。
1、OKR是一套目标管理体系。
通过OKR，可以将企业的使命和任务，转化为目标，并时刻关注实现的路径和方法，明确和聚焦整个团队的工作重心，从而实现“stay focus”&“make impact”。
2、OKR是一种管理方法。
O = Objective ，可以理解为企业目标，也就是，我们想要什么；KR＝Key Results ，可以理解为关键结果，即我们如何实现目标，如何实现O。
OKR，就是为确保达成企业目标的关键结果的分解与实施，是有利于聚焦目标、配置资源、统一个人与团队目标的管理方法。
3、OKR 是一个沟通工具，在OKR实施过程需要大量一对一沟通，管理者要将公司目标进行分解，并将希望员工完成的目标传递给员工，对员工提出工作期望或能力要求，员工也将自己希望做的目标告知管理者，展现个人发展规划。
Q、OKR怎么发展起来的？有三个关键人物和时间节点：1954年，德鲁克（Peter F．Drucker，1909.11.19~2005.11.11）在《管理的实践》中明确的提出了目标管理法（Manage By Objective，简称MBO）。
1976年，时任Intel COO的安迪·葛洛夫（Andy Grove,1936.9.2~2016.3.21）提出了HOM（High output Management），并第一个实践了OKR，还确定了OKR的两个核心原则：「在精不在多」、「全体公开、透明」。
1999年，“风投之王”约翰·杜尔（John Doerr）投资了Google，同时将当时Intel盛行的OKR体系引入至Google，并沿用至今。
现在OKR体系已广泛应用于Google、Facebook，Uber，Twitter，LinkedIn等等IT、风险投资、游戏、创意等创新企业。
绩效管理六大环节
绩效管理六大环节绩效管理六大环节绩效管理是战略、组织、人的完美结合。
不和战略管理、组织管理、员工成长结合的绩效管理没有价值，最终会被企业高层抛弃，回到起点从头做起。
下面我们来看看绩效管理六大环节有哪些？第一环节，组织梳理。
在实施绩效管理之前，企业首先要做的一个工作就是要对公司的组织结构、部门职责、岗位设置和岗位职责进行梳理。
为什么要做这个工作，不做行不行？不做显然不行。
我们知道，组织管理中“职责重叠”、“职责空白”、“管理汇报关系混乱”、“多头领导”、“岗位设置不清晰”、“岗位职责不明确”的现象非常普遍。
非常简单的一个道理，如果某项工作没有人做，那么在制定考核指标的时候，这个指标就无法落实到具体员工；如果管理汇报关系混乱，员工搞不清楚谁领导谁，谁对谁汇报，那么就无法明确考核人；如果岗位设置不清晰，企业有哪些岗位，各岗位的职责是什么，那么考核指标也无从落实。
因此，在实施绩效管理体系之前，首先要做组织梳理，这是基础。
第二环节，战略梳理。
企业未来1-3年要往哪个方向发展？要达成什么目标？要在哪几个方面做到差异化？在哪几个方面形成独具特色的竞争力？这是企业必须考虑清楚的，也是指导绩效管理工作、制定考核指标的指南针。
不做战略梳理行不行？不做战略梳理会对绩效管理形成什么影响？如果不做战略梳理会出现战略是战略，绩效管理是绩效管理，战略与绩效管理两张皮的现象。
这个现象导致的最坏的结果是，绩效考核的指标不是高层关心的东西，高层关心的东西在绩效考核里没有得到体现。
最终的结果是，企业高层对绩效管理失去兴趣，绩效管理体系得不到高层的支持。
如果绩效管理得不到高层的支持，中层就开始抵触，他们在抵制人力资源部有关绩效管理工作的安排时，就有了底气：“高层都不关注，我们凭什么那么认真？”于是，绩效管理流于形式将只剩下一个时间问题，实际上很多企业的绩效管理体系运行也是这样一个结局。
面对这样的结局，很多企业人力资源部门还表现出了不解和困惑。
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绩效考核落地执行的五个关键
绩效考核不能一成不变，要因地制宜，因部门而异，因岗位而异，只是考核的制度是统一的模式和模块，所以要想绩效考核更具有针对性和有效性，更能体现考核结果的公平、公正性，只有做好了以上五个关键，企业绩效考核才能落地实施，不会成为一句空话。
为什么很多企业的绩效考核流于形式?
为什么很多企业的绩效考核制度最终难以执行?
为什么很多企业的绩效考核实行轮流座庄制，以应付老板?
为什么绩效考核的结果难以很好运用和实施?
企业绩效考核系统是战略执行系统，因此能否落地是判断该系统是否有效运行的关键因素之一，也是很多企业非常关注的话题。
要想企业绩效考核不流于形式，真正落地执行，必须做好以下五个关键：
关键一：企业高层真正重视
企业家在口头都表示很重视绩效考核，但真正要他座下来商讨绩效目标，制订绩效计划，审定绩效考核制度的时候，就说我很忙，很忙。
该他做的事，都请人力资源部经理代劳了。
因此，企业高管层不从思想上重视绩效考核的实施，绩效是做
不好的。
高管层正确的绩效理念和文化是确保绩效体系落地的思想保障。
只
有他们重视起来，并要求各级管理干部将绩效融入到日常管理中，将绩效视为管理的有效工具，而不是额外的负担。
这样绩效考核体系才能有效运行。
关键二：企业管理层真正乐意去做
许多企业做绩效考核方案，一般不是老板一头热，便是人力资源部经理在发热，认为如今企业不做绩效考核不是好企业。
其实，绩效考核体系是个系统工程，从上到下，从下到上，都要参与。
都要考核，都要评价。
因此，公司，部门，岗位绩效目标的设定，绩效计划的制订，绩效考核的方式，绩效结果的应用执行、绩效激励等都需要各阶层管理者愿意去做，乐意去做，并认为绩效考核确实是他工作的好工具，管理的好帮手，员工业绩体现的好办法。
从中能体现公平、公正与公开，形成团队合力和活力，这样管理者乐意了，就不会有“平均主义”，“吃大锅饭”等现象产生，绩效考核就能有效执行。
所以，如何让各阶层管理者乐意参与呢?绩效考核不是考核完就扣工资、扣奖金，对他们应该是一种激励。
所以绩效KPI 目标设定要合理，考核过程要公平，员工能力要培育，考核激励要突出，绩效沟通要愉快，绩效考核体系大家都能
理解，这样才能使公司的绩效考核体有效运行。
关键三：企业绩效考核真正系统化
绩效考核不同于绩效考核，不能头痛医头，脚痛医脚，按下葫芦起来瓢。
绩效考核体系是一个系统的闭环。
从公司年度绩效目标制订与分解，到各部门、各岗位绩效计划的制订与实施，过程中的沟通与辅导，绩效考核的方式、方法、权重、原则和评估，绩效结果的应用面谈反馈都要做到系统，全面，有效。
所以，绩效考核体系一旦运行后，要重视试运行环节，发现问题解决问题，发生问题解决问题，使得绩效形成体系，形成合力，高效、科学、合理，才能有效执行。
关键四：真正由专业人员监督检查、实施
绩效考核体系的实施必须成立专业绩效考核委员会，由专业管理者和团队来实施推行。
绩效考核制度实施是循序渐进的过程，是P DCA循环的过程，是不断检查、监督修正的过程。
没有专业人员来操作是做不好绩效的。
绩效考核体现公司或部门的要求，重结果。
而绩效计划是为确保绩效目标达成的具体行动举措，重过程。
只有当结果与过程有效结合，才能真正确保绩效的
落地和绩效目标的实现。
因此，绩效考核的实施不能是脚踩西瓜皮，滑到哪里算哪里” 使绩效考核形式化。
每位被考核者在签定好绩效考核目标和承诺后，如何按照绩效计划的要求，一步一个脚印往前走。
在过程中按计划实施，出了问题不推责，需要有专业人员来监督部门绩效和岗位绩效，这样考核才能确保过程到位，不流于形式。
关键五：真正确保绩效考核全方位沟通
绩效考核是一项管理工具，更是一种管理行为模式。
需要大量的沟通。
绩效目标制订要双向沟通，绩效过程辅导需要沟通，绩效产生问题解决需要沟通，绩效考核结果出来需要面谈反馈沟通，绩效计划改进需要双向沟通，总之沟通无处不在。
绩效沟通是绩效考核的灵魂。
考核者与被考核者之间应就绩效指标、指标权重、目标值、评分规则、绩效结果等方面进行充分、有效的沟通，达成一致，被考核者才能从内心深入接受考核，并积极主动地完成考核者提出的要求，否则绩效落地只能氷中月，镜中花”。
因此，将沟通贯穿在绩效考核的始终，绩效考核便真正落地、生根、开花、结果。
绩效考核是个上能通天、下能入地”的管理系统，涉及到公司所有部门和员工，覆盖面广，面对的对象也不尽相同，因此很难用
一套通用的绩效考核模式。
所以绩效考核不能一成不变，要因地制宜，因部门而异，因岗位而异，只是考核的制度是统一的模式和模块，所以要想绩效考核更具有针对性和有效性，更能体现考核结果的公平、公正性，只有做好了以上五个关键，企业绩效考核才能落地实施，不会成为一句空话。