绩效考核体系如何才能够真正落地

绩效考核体系如何才能够真正落地？如何构建中小企业考核体系？（此文根据本人作为嘉宾在《人本论坛》分享的容整理而成，原标题为《中小企业考核体系建设》）中小企业的考核体系应该如何构建？经过多年的个人实践，我觉得可由三个方面构成：一是绩效考核单元，二是行为考核单元，三是专业考核单元。

这三个单元，各自的考核容不同，考核对象不同，考核形式不同，考核周期不同，考核作用也不同。

分为三个考核单元，既便于实际操作，也容易让员工理解接受，可以实现各项考核的真正落地。

一、为何构建中小企业考核体系为何要构建这个考核体系？有三个方面的原因：1、考核很重要从某种意义上来讲，没有考核，就没有管理，或者说，没有考核，管理就很难到位，考核是有效管理的重要手段。

有一句话，叫“企业大事，奖惩二字”，这是中石化一位总经理助理说的，他曾经担任石化的总经理和齐鲁石化的总经理，他用了六年时间，把石化从中石化系统效益倒数第一做到了正数第一。

“企业大事，奖惩二字”，是他几十年管理经验的总结，说明奖惩的重要性，也说明考核的重要性。

那么，中小企业有没有必要建立部考核体系呢？回答是肯定的，有必要，很有必要。

主要原因有两点：一是面对严峻的形势，中小企业必须尽快由粗放管理向精细管理转变；二是通过考核的实施，来提升中小企业的整体管理水平。

所以，加强考核，是中小企业加强部管理的需要。

2、形势很严峻中小企业面对着什么样的形势呢？根据国家统计局公布的数字，目前全国民营企业有1300多万家，总注册资本40多万亿。

民营企业的巨大作用，可以用“568”来表示，民企上缴税收占到了国家总税收的50%以上，民企创造了国家60%的产值，民企提供了全国就业岗位的80%。

从这些数据我们知道，民营经济在国民经济中的重要地位，从国家层面来讲，国家对民企不会“见死不救”。

但是，我们也应该看到，当前的企业，尤其是中小企业，日子都非常难过，破产倒闭、老板跑路的消息接连不断。

昨天看到一篇文章说，中国的95%的制造企业可能熬不到2016年。

问题不会这么严重，但形势的确非常严峻。

面对这样的局面，中小企业必须一方面抓业务，一方面抓管理，在这个冬天里要“熬”，谁能“熬”到最后，谁就是胜利者。

这也就是说，形势逼迫中小企业不得不加强管理。

3、部困难多刚才我们说全国大大小小的民企有1300万家，在这1300万家企业中，绝大多数都是中小企业，那么中小企业目前存在的问题又有哪些呢？我认为，突出表现为四大压力：一是安全生产的压力，二是环保的压力，三是资金的压力，四是人才的压力。

另外，中小民企还存在四大问题：一是制度不完善的问题，二是管理粗放的问题，三是创新能力差的问题，四是考核不到位的问题。

这四大压力和四大问题，在中小型企业，尤其是中小型制造企业，具有一定的普遍性。

国家不会“见死不救”是国家的事，但民企不要死掉却是自己的事。

对于中小型企业来讲，绝对不是互联网＋那么简单，结构如何调整，产品如何换代，管理如何升级，在当前形势下，显得尤为重要、尤为迫切。

在这样的外部形势和部问题面前，中小企业真的到了应该重视管理的时候了。

要重视管理，就应该重视考核；要重视考核，就有必要把考核体系建立起来，切实解决考核不到位的问题，解决管理不到位的问题。

二、考核体系的三个构成单元（一）绩效考核单元我觉得，要想绩效考核落地，可以按照“一二三四”这样的思路进行操作：一是做好一个定位，二是打好两个基础，三是提供三个保证，四是重视四大步骤。

1、做好一个定位做好一个定位，就是做好绩效考核的定位，这个定位有两层意思：一是，绩效考核究竟要考核哪些东西？二是，绩效考核的目的到底是什么？第一层意思，绩效考核究竟要考核哪些东西呢？绩效考核，顾名思义，就是对“绩效”的考核，当然是和“绩效”有关的容，凡是和“绩效”无关的，都不应该放到绩效考核里去。

属于行为方面的，放到行为考核里去；属于专业方面的，放到专业考核里去。

第二层意思，绩效考核的目的到底是什么呢？绩效考核的目的，有的说，是为了提高企业绩效；有的说，是为了调动积极性；有的说，是为了提升管理水平；也有的说，是为了让战略落地。

对于这些说法，都没有什么问题，但我觉得，绩效考核的主要目的，就是实现薪酬的合理分配，说白了，就是怎么把钱分好。

我曾经在中人网发过文章，讲了绩效考核的目的就是为了分钱，有网友留言说，如果把绩效考核仅仅定位在分钱，那绩效考核就会流于形式，就是自寻死路。

这样的回答，代表了不少人的观点。

从企业实际操作的角度来看，有三点可以探讨：一是，除了运用考核进行薪酬的合理分配，我们还有没有比考核更好的手段？二是，绩效考核如果不和薪酬挂钩，绩效考核的意义又在哪里？三是，如果把任何一项管理都上升到战略层面，我们又怎么来解决那些具体的实际问题？这里我们看看两位著名的企业家是怎么说的。

华为的任正非认为，企业有两件大事：一是怎么管好干部，二是怎么分好钱。

他还认为，有时分钱比赚钱还要难。

阿里的马云认为，企业留不住人才有两个原因：一是钱没给到位，二是伤了人家的心。

要把钱分好，就不能仅凭领导印象，不能拍脑袋，总得有个比较科学的办法，这个办法，我认为就是绩效考核，通过绩效考核这个手段，来达到分好钱的目的。

要把钱给到位，并不是说发的钱越多越好，这样哪个老板也不会愿意，而是主要体现在部分配的合理与公正，让大多数员工认为是合理的，是公正的，所以，要把钱给到位，也必须通过绩效考核来实现。

所以我认为，通过绩效考核，实现企业薪酬的合理分配，如果解决了这个大问题，绩效考核就已经非常了不起。

能把钱分好，分的员工有积极性，分的上下没有意见，让多干活的人不吃亏，让少干活的人赚不到便宜。

所以，我们应该把绩效考核的定位搞清楚，把绩效考核的主要目的弄明白。

绩效考核的定位搞清楚了，绩效考核的主要目的弄明白了，也就是解决了绩效考核的认识问题，就不会认为绩效考核无所不能，就不会认为绩效考核包治百病，就会从企业实际出发，进行绩效考核方案的设计，否则，绩效考核或者流于形式，或者难以推行。

我认为，很多企业的绩效考核只所以难以落地，关键就是绩效考核的定位存在问题。

2、打好两个基础有了清晰的绩效考核定位，还要打好绩效考核的两个基础。

这两个基础：一个是定岗定编，一个是薪酬设计。

（1）做好定岗定编为什么要进行定岗定编？因为定岗定编与绩效考核，有密切的关系。

定岗定编可以解决三个问题：一是确定各个生产单位的难易程度，以便把握薪酬分配的整体平衡。

二是确定各个岗位的难易程度，以此核定岗位的奖金系数。

三是确定岗位人员的配置，倒推核定各个岗位的计件工资标准。

现在的市场形势下，作为制造企业来讲，生产组织变化很大，有些岗位经常处于开开停停的状态，给定岗定编带来了难度，但不管怎样，定岗定编这项工作还是要做，最好以年度为单位，每年年初进行一次。

我们公司每年都进行一次编制定员的修订，尤其实施绩效考核以来，更是把定岗定编作为一项重要工作来对待，目的就是为了把绩效考核做到位。

（2）搞好薪酬设计前面我们说了，薪酬分配必须与绩效考核挂钩。

所以，要想搞好绩效考核，就必须先把薪酬方案设计好。

薪酬设计有两个要点：一是薪酬结构问题，二是薪酬模式选择。

薪酬结构问题，一般情况下，薪酬包括两个部分，一个是固定部分，一个是浮动部分。

固定部分是不动的，不管企业经营状况好坏，都要发；浮动部分是变化的，与每月的绩效考核结果挂钩。

是固定部分高一点好，还是浮动部分高一点好，因为各行各业差别很大，必须根据企业实际来确定。

对薪酬模式的选择，制造企业一般有三种：一是岗绩工资制，对应管理勤务系统人员。

二是计件工资制，对应生产系统人员。

三是提成工资制，对应销售岗位人员。

我们公司过去除销售岗位实行提成工资外，其他岗位都实行岗绩工资制。

前年我们对生产系统进行了改革，全部改为计件工资制。

生产系统实行计件工资后，非常明显的一个变化，就是在生产岗位缺编的情况下，基层的车间主任会自行安排其他人员替班，因为缺编不会核减工资。

当然，企业会从安全生产角度，该补编的还是必须补编。

3、提供三个保证要搞好绩效考核，必须有一些保证条件，我归纳为三个保证。

这三个保证：一是成立考核委员会，二是建立相关表单，三是把握系统平衡。

（1）成立考核委员会为了保证考核顺利实施，企业应该成立考核委员会，当然，这个考核委员会不仅仅负责绩效考核，还有行为考核和专业考核。

考核委员会可下设绩效考核组、行为考核组、专业考核组。

应该明确考核委员会的主要职责，同时也要明确各考核专业组的具体职责，譬如考核政策的制定、考核方案的审议、考核结果的审定、重要事项的奖惩等，应该由考核委员会负责。

具体的考核实施，应该由各专业组负责。

考核小组成员应该相对稳定，并且具有较强的专业能力。

这里也特别强调，无论是绩效考核，还是行为考核，还是专业考核，都离不开完善的基本制度和专业制度，因此，要把企业的各项制度建立起来，这是考核的基本前提，否则，考核将无法实施。

（2）建立相关表单与绩效考核相关的表单，有四个：一是生产单位月度考核表，二是职能部门月度考核表，三是员工月度变动表，四是员工奖金系数核定表。

这四考核表单，由绩效考核组根据考核方案制定，并根据专业进行分工，分别由考核组成员负责。

生产单位月度考核表，应该由生产方面的考核员负责；职能部门月度考核表，需要注意的一个问题，就是考核组成员不能对自己所在部门进行考核。

为什么要整理员工月度变动表？因为月度之，会发生员工跨部门、跨分公司调动，涉及计件工资和绩效奖金的核算问题。

为什么要整理员工绩效奖金系数核定表？因为除了生产系统之外，管理和勤务系统，会发生病事假、休假以及岗位变动的情况，会涉及岗位工资及绩效奖金系数的调整问题。

（3）把握系统平衡把握系统平衡，是企业薪酬管理的一项重要原则，也是绩效考核的一项重要原则。

系统平衡，应该包括三个方面：一是职能部门与生产单位之间的平衡；二是生产单位彼此之间的平衡；三是个别考核单元之间的平衡。

职能部门与生产单位之间的平衡，有效的解决办法，就是把职能部门奖金的基数，与生产系统的人均计件工资一定比例“刚性挂钩”。

生产单位彼此之间的平衡，有效的解决办法，可以采取“预留、预借”的方式，进行当月调整，还可以确定各生产单元的基本任务量，对超出基本任务量的部分，明确规定计件标准的调整原则。

个别考核单元的平衡，有两种情况可能发生：一是新投用的生产装置，考核标准当初设定的不合理；二是市场发生急剧变化，导致产量激增或锐减。

对此类情况，不能按原有方案执行，应该由考核委员会重新评估决策。

另外还有一点，要把中高层人员的考核，纳入公司直接考核，工资和奖金均由公司核算，避免可能发生的弄虚作假行为。

作为中小企业，厂区一般都集中在一个地方，即使有几个厂区，相距也不会太远，因此企业部信息传播很快，如果单位之间月度工资差距较大，一定会影响基层员工的情绪，导致思想上的波动。