埃森哲、流程优化原则

埃森哲

流程优化原则

再思考（推理、前提、根本原因）【为什么】

再配置（行动）

【做什么】

再分配（操作者、组织）

【谁】

再排序（排序、定时）

【何时】

再定点（地点、设备、基础设施）【何地】

再开发（技术、技能）

【可行】

再精简（频度、数量）

【多少】

企业流程优化的基本方法

＞＞＞K2业务流程管理软件企业流程优化的基本方法什么是流程优化？流程优化就是在流程设计以及实施过程中，通过对流程进行改进，来取得一个最好的效果，这就是对现在的工作流程的梳理，完善以及改进的过程，被统称为流程优化。对于流程的优化，不管是对流程整体的优化还是说对中间部分的改进，例如减少环节，改变时序等等，都是通过提高工作质量，提高工作效率以及降低成本，降低劳动的强度，节约能源消耗。流程优化的基本方法分为五种—— 第一、标杆瞄准法这个标杆瞄准法又叫做benchmarking，它是指企业把自己的服务，经营实践，产品以及成本，和很多在相关方面表现非常优秀有成效的企业做比较，改进自己的企业经营业绩不间断的精益求精的过程。第二、DMAIC模型 DMAIC模型，其实是实施6SIGMA的一套操作类方法，DMAIC管理中最经典以及最重要的管理模型，重点就是特别的侧重于已有的流程优化管理质量。相关阅读＞＞＞BPM专题│单点登录│流程设计器│.net工作流第三、ESIA分析法

ESIA分析法是一种以新的结构方式为使用用户们提供价值的增值，反映到具体的流程设计上来，要尽可能减少流程中非增值活动调整流程中的核心增值活动，而基本原则就是ESIA，而ESIA分析法就是要建设流程中非增值活动的一个实用性的原则。第四、ECRS分析法 ECRS分析法其实是取消ELIMINATE,合并COMBINE,调整顺序REARRANGE。简化SIMPLIFU的一个缩写形式。第五、SDCA循环 SDCA循环其实就标准化的维持，就是标准化，执行，检查以及调整总结的模式，它包括所有改进过有关流程的更新标准化，并且在这个流程优化过程中使它能够平衡运行下去，再进行检查的过程。而且为了确保准确性。SDCA循环的目的就要实现这个流程的标准化以及稳定现有的流程模式，使整个过程能够满足用户的愿望以及需求。公司介绍上海斯歌信息技术有限公司成立于2005年，是中国第一家专注BPM业务流程管理的企业，国内总部在上海，并在北京、广州、深圳、成都、香港、台湾等地设有分支机构。公司主要的产品包括K2 blackpearl（BPM平台）、K2 smartforms（流程设计器）、K2 connect（SAP 集成工具）、KStar（BPM框架产品）、LinkChain（云采购）等，提供K2 BPM平台及相关解决方案。在BPM领域，是中国市场占有率最高，从业时间最久，最具行业代表性的企业。在中国市场有超过600家客户，其中45%以上是全球/全国500强企业，如东方航空，万科，中粮集团、中国银行、麦当劳、辉瑞、宝马、通用电气等。公司有超过50家合作伙伴，

流程优化设计解决方案样本

流程优化设计解决方案一、流程优化设计的指导思想: 流程优化的核心内涵是流程价值分析, 以企业价值流程分析为导向, 建立面向客户关系的价值管理体系, 能够避免企业过去”纵向价值链”管理模式不能适应当今激烈竞争市场的诸多弊端: 没法快速响应客户的需求, 过多的资金投入, 过长的建设和发展周期, 低效率的管理机制, 针对这些现象, 我们提出优化流程把握以下方面: 1、以流程价值分析为工具: 经过对企业流程的价值分析, 清楚地界定企业的主业务流程和支持业务流程, 有利于组织结构优化和组织资源的整合, 有利于识别顾客的现实需求, 有利于竖立为顾客服务的思想; 从而建立起以顾客为中心的业务流程。 2、以组织结构优化为基础: 组织是实现企业特定目标的有机载体。以主业务流程为核心, 支持业务流程为后盾, 建立组织的运行政策: ①、确定各岗位的专业化, 部门的划分, 以及直线指挥系统与参谋系统的相互关系等方面的工作任务组合; ②、建立职权指挥系统, 控制幅度和集权分权等部门与部门、人与人之间相互影响、协调和控制的机制; ③、建立最优化业务流程和信息流, 以及相应的最有效的协调和管理手段, 形成一套管理机构, 以及与之相配套的支持系统。 3、以建立核心竞争力为流程优化的目标:

在流程优化的设计中, 经过价值分析、识别、创立企业的核心能力, 使企业的核心能力成为企业战略的中心, 以此塑造企业的核心竞争力。二、流程优化设计的原则: 1、并行管理原则: 应体现为顾客创造有益价值的服务理念, 强调流程为顾客而设, 组织结构应为流程而定; 而不是流程为组织而定, 各部门职能独立和分割, 应以价值流程为中心, 强调企业整体目标和利益。 2、整体最优原则: 流程优化过程中, 应充分体现系统论思想; 注重整体流程的系统优化, 以整体流程全局最优为目标, 消除部门主义、利益分散主义。 3、集成化原则: 最大限度地实现信息整合和时时共享, 充分运用最新的IT技术, 来形成信息的获取、处理和共享使用机制, 将企业的监控机制有机的融合在业务流程和信息流之中, 有利于将过程控制与结果控制结合起来。 4、均衡发展原则: 流程优化涉及到企业的销售、研发、生产、财务等各个方面, 可是对企业来讲, 各个方面并不均衡; 因此, 企业应对某些局部流程进行管理创新, 以达企业的均衡发展。 5、简约化原则:

流程优化的方法

流程优化的方法企业进行流程优化时，应该从以下几个维度着眼和思考：第一，关注客户的需求。企业流程应以客户为导向，关注客户的需求，关注为客户创造的价值。第二，向标杆企业学习，即关注行业内标杆企业的成绩及做法、管理。例如餐饮企业的毛利水平，标杆企业可以做到每平米年营业额14000元，自己只能做到12000元、11000元，说明自己比较差；老客户重复上门的次数，标杆企业可以达到60%，自己只有30%，也说明自己需要改进。【案例】某缝纫机企业流程优化某缝纫机企业的缝纫机装配线很简单，就是一个传送带将整机送至不同的环节、各个工位，装配工人坐在一个高凳子上进行装配。每个环节的配件都放在工人旁边，但是每个人能够触及的范围是有限的，如果拿不到，就要从凳子上下来去拿，然后回到凳子上继续工作，企业发现这样工作效率很低。经过流程设计后，企业决定将坐立式工作改为站立式工作，但是很快遭到了员工的强烈反对，尤其是装配工班组长的反对，这项流程推进被迫暂时搁置。一次偶然的机会，这家企业去标杆企业参观考察6S建设等项目，装配工班组长也参加了这次参观，员工代表发现标杆企业的员工都是站立式工作，询问标杆企业的员工时，对方感觉很诧异，回答说：“坐着没法工作，我们从来都是站着工作的。”这次参观考察结束后，该企业再推行站立式工作就变得非常简单。由此可见，一些变革受到员工的反对，是因为他们认为这件事情做不到，当他们别人已经实现的时候，他们才会有信心完成。第三，关注部门间协调不畅的环节。

第四，关注流程中较为棘手的事情。第五，基于部门的职能。在具体操作时，有以下十个原则可以帮助企业分析流程的优化点。一、确定出发点定义流程的出发点是工作目标，而不是工作本身。企业要在明确目的的基础上考虑流程优化，否则就可能在流程优化过程中偏离目标。二、剔除内外因素的不增值活动流程优化应剔除对内部客户和外部客户不增值的活动，加快对内部和外部客户的反应速度。【案例】某橡塑企业计划管理流程某橡塑企业的计划管理流程是：销售部每得到一个订单，就要制定待销售计划，并将销售订单传递至做生产计划的计划室，计划室做好生产计划后传递至做生产作业计划的生产车间，然后采购部门根据生产作业计划采购物资供应生产。计划室有3名员工，一位是67岁的计划室分管领导，原来做销售时把身体弄坏了，在计划室养老；一位是销售副总的儿媳妇，30岁、怀孕，原来做人力资源，现在不能从事出差、重体力活，在计划室养胎；一位是刚毕业一年的年轻小伙儿，原来做人力资源，后调入总经理办公室做秘书，现在计划室缺人，过来临时顶岗。这三个人在计划室无法开展工作，这一环节在中间不起任何作用，只能浪费时间。后来，这家企业决定撤销计划室。表面上看，这个流程逻辑清楚、责任清晰，实际上计划室做生产计划的环节是无效的。该企业撤消计划室，就是剔除内外因素的不增值活动。

优化流程明确职责提高组织效率

优化流程、明确职责，提高组织效率一、项目背景在国有企业改革背景下组成的某特大型国有集团公司(以下简称“集团”)，业务经营领域涉及十多个行业，不同行业发展规模、盈利能力、价值贡献、竞争能力等均有较大差异。由于特殊的原因，公司业务类型既存在国家计划的封闭式业务，又存在面向市场竞争的开放式业务。集团公司在对下属企业的管理控制和管理体制上还保留着政府行政管理的模式。集团总部职能定位不清晰；管理流程体系不够完善，如有些流程环节过多，有些流程关键环节缺失。为了适应日益激烈的外部竞争，提高集团运营效率，集团公司提出了优化流程、明晰职责的变革管理。二、项目目标及内容集团公司已经根据不同的业务特点设计了新的管控模式，但没有建立适应于新的管控模式和管理定位的管理流程。在对该集团管理现状进行了初步分析之后，项目双方就咨询服务的目标和内容达成了一致。项目目标是基于集团业务特点确定的新的管控模式，优化管理流程，有效推进管理效率的提升。项目的内容为对现状流程进行分析，根据现状分析和管控模式，建立集团流程体系并优化现有核心管理流程。三、项目实施思路流程优化设计基于集团公司新的管控模式和组织架构，并分析了管控模式阶段发现的集团存在的问题。在此基础上项目组制定了流程优化设计阶段的工作思路。如图1所示。图1：流程优化设计工作进程四、项目实施过程 1、项目启动流程优化设计基于集团公司新的管控模式和组织架构，并分析了管控模式阶段发现的集团存在的问题。在此基础上项目组制定了流程优化设计阶段的工作思路。如图1所示。留成优化设计是不同于一般的管理咨询项目，它涉及到公司方方面面，涉及到某些工作的非常细小的流转关节。而优化后的流程有可能会改变现有的工作习惯、现有的工

流程优化成功推行的五个必备条件

流程优化成功推行的五个必备条件管理咨询公司AMT研究表明，很多企业在导入流程管理方法之后大都停滞在了流程规划或流程梳理阶段。也就是说，公司通过内部项目组或引入外部咨询公司成立联合项目组后，为企业建立了基础的流程制度体系，实现了管理体系从无到有的搭建。然而随着时间的推移，企业内部对流程制度体系的热度在下降，与此同时，公司高层大多期望流程管理能够带来比规范化管理更进一步的价值，比如降低成本、减少流程运行周期、提升客户满意度、提升产品/服务质量等。一方面，流程制度体系的价值很难在短期内显现；另一方面，确保梳理好的流程制度得以有效执行也是一个巨大的难题。所以流程管理责任部门往往会倍感压力。在AMT出版的《跟我们做流程管理》一书中提到，“流程优化是流程管理生存的根本。”因为流程优化项目通常在一年之内可以完成，快的三个月内可以结束，如果优化项目管理得好，完全可以迅速给公司高层交一份令人满意甚至惊喜的答卷。通过为数不多的流程优化项目产生实实在在的价值，能够坚定全公司对于流程管理的信心，可以迅速将流程优化工作全面推广开来，从而为流程管理体系建设与闭环推动打下良好基础。然而，在很多已经开展了流程管理的企业中，流程管理部门虽然掌握了流程优化的方法，还是难以成功推动这项工作，无法享受流程优化为企业带来巨大价值的成就感与喜悦，也无法将流程管理工作打开局面。究其原因，就在于开展流程优化工作之前忽略了几项需要考量的前提条件，这样做的结果就好比将房子建在流沙之上。 AMT流程管理专家研究表明：企业要成功推动流程优化工作，需要充分考虑并准备好五个前提条件：流程优化需求、流程优化组织、流程优化人才队伍、流程优化激励机制和流程优化量化评估。大家普遍的感受是，公司越大，个人的作用/影响就越有限，而通过上述五个条件可以使更多的人（做得好的话，可能是全员）都参与到流程优化工作中。所以，如果能够将这五个条件做足，运用流程优化方法去开展流程优化工作，一定能够象已经蓄势待发的跑车一样，只要一脚油门下去，就可以快速地奔跑起来。条件1：流程优化需求管理——要有源源不断的需求产生需求是流程优化之本，需求从哪里来主要有以下几个方面：来自战略规划将财务维度与客户维度的战略目标分解到流程维度，并确定如何通过流程优化/变革来支撑战略目标的达成，从而将战略落实到运营流程上。通过平衡计分卡战略地图可以有效地找到流程优化的需求或方向，也可以明确哪些是具有战略性的流程，然后将其作为高优先级流程纳入流程优化计划。

埃森哲的规划方法论

1项目方法及成果 1.1项目方法在[client name][project name]项目中，我们将采用埃森哲公司经过实践证明的IT 战略制定框架作为分析和设计的基本模型。埃森哲认为，完整的IT战略包含三个基本层面：IT战略方向、IT架构和IT管控。埃森哲IT战略模型无论是对于一家企业，还是对于像[client name]这样的政府机构，IT战略总是与业务战略紧密相关的。一方面，业务战略决定了IT的战略方向，而另一方面，IT战略则为业务战略的实现提供支持。因此，在确定[client name]的IT战略方向时，既要看业务发展对IT提出了哪些要求，也要看IT能在哪些方面促进业务的发展。具体来讲，确定IT战略方向时要明确以下四个方面的问题：IT愿景、IT发展的目标、IT在[client name]业务发展中的角色以及应该具备的IT能力。 IT架构包含流程和数据、应用系统以及IT基础设施（硬件设备、系统软件和网络等）三个方面的内容。其中，流程和数据部分解决的是IT与业务的接口问题，对于[client name]而言，如有必要，在制定IT战略时有可能需要对部分的业务流程进行适当的调整与优化。 IT管控也是IT战略中很重要的、但常常会被忽视的一个组成部分。IT管控包括IT 部门的业务流程、IT部门的组织模型、IT部门与人员的业绩目标和考核方法以及各种IT业务规范和业务标准。在这个模型下，结合[client name][project name]项目的具体要求，我们对埃森哲咨询方法进行了必要的调整，形成了本项目的工作方法。项目组将遵循如下研究方法来管理、完成[client name][project name]项目： [client name][project name]项目研究方法总的来讲，在项目启动之后，整个规划项目将划分成四个关键的步骤：分析业务与IT现状、确定IT战略方向、设计未来IT蓝图以及制定IT战略实施计划。各个阶段将分别完成一系列任务，并提交相应的工作成果（详见下文）。在整个项目过程中，最关键、最核心的是未来IT蓝图设计阶段。项目组将在理解了[client name]的业务战略、业务现状、IT现状以及已有的IT项目计划的基础上，充分运用埃森哲对税务行业的业务发展趋势以及技术发展趋势的深刻理解，参考国内外税务机构在实施信息化过程中的各种先进经验，为[client name]设计出未来的IT蓝图。 [client name]未来IT蓝图设计方法研究方法说明项目启动本阶段埃森哲最重要的任务是通过与[client name]项目负责人的深入沟通，进一步明确并确定项目的工作范围，在此基础上制定出合理的项目计划。同时，埃森哲与[client name]双方均需尽快为[project name]项目配备相应的资源。

流程优化方法

流程优化的方法。流程优化是企业管理的战略选择，是与流程重组相对应的。因为流程重组强调剧烈的变革和急速的重塑，除了那些准备充分的企业或是濒临绝境的企业作此选择之外，多数企业都寻求渐进的改善，即流程优化。因此流程优化是基于企业实际的改善，但绝不囿于现实。为此，我们必须首先确定流程优化原则，然后再来探讨流程优化的方法。一、流程优化的原则 1、源于现实、高于现实原则； 2、借鉴行业标杆原则； 3、鼓励创新原则； 4、全员参与原则； 5、始终贯彻流程管理的基本原则（参阅张国祥老师《流程管理的基本原则》）。二、流程优化的注意事项 1、打破传统，不等于摒弃一切。优良传统必须继承。 2、了解学习本行业的最新做法。行业经验可以借鉴，但不能照搬。 3、分析本企业经过努力能达到的标准，按照现实可行、发展有力来设置新的流程工作标准。 4、按照顾客至上、价值增值原则重新设计各个运行流程。三、具体做法如下 1、找出现有活动的阻塞环节； 2、砍掉无价值活动； 3、合并分散活动； 4、找出本企业员工最好的做法； 5、吸纳本行业最优做法； 6、吸收员工的创新建议。

现在管理学界提出了一个“氨基酸组合效应”，即组成人体蛋白的八种氨基酸，只要有一种含量不足，其他七种就无法合成蛋白质。当缺一不可时，一就是一切。因此企业在进行流程优化时，我们建议认真借鉴“氨基酸组合效应”。流程优化的最高境界就是“缺一不可”。凡是可有可无的环节、活动都应该砍掉。四、流程优化步骤流程优化是牵涉全局的管理工作，必须全员重视、全员参与。绝不可少数人闭门造车。为确保流程优化切实可行，张老师建议企业按以下步骤进行：第一步设计师负责，按前面说的具体做法，完成初步设计；第二步征求流程涉及的各岗位员工意见，使之具有可操作性；第三步设计小组优化讨论，使各流程之间相互衔接；第四步企业高层补充完善，确保不留运行空白；第五步企业负责人审批，便之具有本企业的“法规”效力；第六步广泛开展宣传教育，使新的流程管理思想、方法深入人心；第七步全面试行，用实践经验流程优化的效果；第八步总结完善，持续改进。流程优化最根本的目的是整体效率最优。流程优化要达到“米格—25效应”，而不是古人的“三个和尚挑水吃效应”。米格—25效应是指：前苏联研制的米格—25喷气式战斗机的许多零部件与美国的相比都落后，但因设计者考虑了整体性能，故能在升降、速度、应急反应等方面成为当时世界一流。所谓最佳整体，乃是个体的最佳组合，1+1 〉2。我最后要强调指出的是：流程优化是一个持续改善的过程，不可能一蹴而就、一劳永逸。预祝贵公司在流程优化和流程管理上取得“米格—25效应”。张国祥 2009.11.25

时代光华-流程优化的方法

身。企业要在明确目的的基础上考虑流程优化，否则就可能在流程优化过程中偏离目标。二、剔除内外因素的不增值活动流程优化应剔除对内部客户和外部客户不增值的活动，加快对内部和外部客户的反应速度。【案例】某橡塑企业计划管理流程某橡塑企业的计划管理流程是：销售部每得到一个订单，就要制定待销售计划，并将销售订单传递至做生产计划的计划室，计划室做好生产计划后传递至做生产作业计划的生产车间，然后采购部门根据生产作业计划采购物资供应生产。计划室有3名员工，一位是67岁的计划室分管领导，原来做销售时把身体弄坏了，在计划室养老；一位是销售副总的儿媳妇，30岁、怀孕，原来做人力资源，现在不能从事出差、重体力活，在计划室养胎；一位是刚毕业一年的年轻小伙儿，原来做人力资源，后调入总经理办公室做秘书，现在计划室缺人，过来临时顶岗。这三个人在计划室无法开展工作，这一环节在中间不起任何作用，只能浪费时间。后来，这家企业决定撤

业务流程优化思路和方法

业务流程优化思路和方法信息化建设对于中国企业来说已不再陌生，但前期效果实在差强人意。以致企业信息化建设被称为“IT黑洞”。造成这种结果的原因很多，如管理软件系统不成熟，系统实施队伍经验不足等，但核心的问题是信息化建设并没有与适合企业的管理体系相结合。企业信息化建设是以信息技术应用为基础的管理改造过程。业务流程优化过程不是单纯的管理技术问题，必须考虑现有和未来的信息技术应用，即应利用信息技术的手段固化管理体系，并提高信息交互速度和质量。业务流程优化的过程首先是现状调研。业务流程优化小组的主要工作是，深入了解企业的盈利模式和管理体系、企业战略目标、国内外先进企业的成功经验、企业现存问题以及信息技术应用现状。两者间的差距就是业务流程优化的对象，这也就是企业现实的管理再造需求。以上内容形成调研报告。

其次是管理诊断。业务流程优化小组与企业各级员工对调研报告内容协商并修正，针对管理再造需求深入分析和研究，并提出对各问题的解决方案。以上内容形成诊断报告。基于信息化平台的客户服务流程最后是业务流程优化。业务流程优化小组与企业对诊断报告内容协商并修正，并将各解决方案细化。具体的业务流程优化的思路是：总结企业的功能体系；对每个功能进行描述，即形成业务流程现状图；指出各业务流程现状中存在的问题或结合信息技术应用可以改变的内容；结合各个问题的解决方案即信息技术应用，提出业务流程优化思路；将业务流程优化思路具体化，形成优化后的业务流程图。业务流程优化的方法目前，业务流程优化有两种方法，即系统化改造法和全新设计法。其中，系统化改造法以现有流程为基础，通过对现有流程的消除浪费、简化、整合以及自动化（ESIA）等活动来完成重新设计的工作。全新设计法是从流程所要取得的结果出发，从零开始设计新流程。这

业务流程优化管理的思路和方法

业务流程优化管理的思路和方法企业信息化建设是以信息技术应用为基础的管理改造过程。业务流程优化过程不是单纯的管理技术问题，必须考虑现有和未来的信息技术应用，即应利用信息技术的手段固化管理体系，并提高信息交互速度和质量。业务流程优化的过程首先是现状调研。业务流程优化小组的主要工作是，深入了解企业的盈利模式和管理体系、企业战略目标、国内外先进企业的成功经验、企业现存问题以及信息技术应用现状。两者间的差距就是业务流程优化的对象，这也就是企业现实的管理再造需求。以上内容形成调研报告。其次是管理诊断。业务流程优化小组与企业各级员工对调研报告内容协商并修正，针对管理再造需求深入分析和研究，并提出对各问题的解决方案。以上内容形成诊断报告。基于信息化平台的客户服务流程最后是业务流程优化。业务流程优化小组与企业对诊断报告内容协商并修正，并将各解决方案细化。具体的业务流程优化的思路是：总结企业的功能体系；对每个功能进行描述，即形成业务流程现状图；指出各业务流程现状中存在的问题或结合信息技术应用可以改变的内容；结合各个问题的解决方案即信息技术应用，提出业务流程优化思路；将业务流程优化思路具体化，形成优化后的业务流程图。业务流程优化的方法目前，业务流程优化有两种方法，即系统化改造法和全新设计法。其中，系统化改造法以现有流程为基础，通过对现有流程的消除浪费、简化、整合以及自动化（ESIA）等活动来完成重新设计的工作。全新设计法是从流程所要取得的结果出发，从零开始设计新流程。这两种流程优化方式的选择取决于企业的具体情况和外部环境。一般来说，外部经营环境相对稳定时，企业趋向于采取系统化改造法，以短期改进为主；而在外部经营环境处于剧烈波动状况时，企业趋向于采取全新设计法，着眼于长远发展而进行比较大幅度的改进工作。从多数单位的具体情况来说，比较适宜的方式是采取系统化改造法，而且最好用流程图形式表现出来。在企业客户服务流程中，多数问题出在客户的诉求需要经过多个环节才能得到响应。然而对于网络化的企业来说，其管理理念之一是对客户需求的“快速响应”，这种多环节的运作模式显然不适应。于是，基于信息化平台的新的客户服务流程就应运而生，如图所示。

(绩效考核)埃森哲企业崛起须建立“高绩效”组织

“我认为当下中国的企业仍缺少建立高绩效企业的理念，企业的领导者们缺乏意识。他们需要进行商业理念的管理，且于商业理念管理中实现企业流程绩效的提高。” 中国经济增长迅速，许多全球制造行业，如消费电子业，已被中国的企业主导。中国市场上低廉的地理成本、劳动力成本和高素质的员工队伍、快速扩张的消费市场和政府强有力的支持显然有助于中国企业的崛起。可是，中国企业仍需要继续提高于全球市场上竞争所必需的最新技术和能力，概括来说中国企业要崛起需要建立起“高绩效企业”。 “高绩效”特征高绩效的企业，或者企业的高绩效，我们于概念上能够归纳为：高绩效是填补壹家企业目前正于实现的和它所具备的潜力能够实现的这俩者之间的差距。我们壹直对那些长期保持全球行业领先地位的组织进行研究，以确定高绩效的特点。我们发现所有高绩效的组织和它们的领导者均有着壹些共同的特征，他们大体上具有如下特点：首先，高绩效的组织有能力判断该行业当前和未来价值的最重要的驱动力。当前和未来价值的发展战略是指将高度关注效率和不断追求新的机会结合起来的壹种战略。我认为，当下全球化背景的市场竞争下，中国的企业必须确定新的增长点，因为它们目前的发展战略大多是于1980年代或1990年代初制订的。其次，高绩效企业的领导者均是行动大师，具有很强的执行能力。他们制定具有适应性又可

执行的战略，以便适应不同的环境。他们的领导团队能应付快速的变化，而他们建立的机构是灵活的、快速的学习型组织。第三，高绩效的组织应该知道它的哪些核心竞争力是价值驱动的关键。他们控制住核心竞争力，通过其展开竞争。然而他们也知道于什么时候、采取什么方式，于核心业务以外的领域通过合作达到扩展控制的目的。于各个行业中，企业和政府均正于寻求合作、联盟和外包的机会，以作为壹种提供绩效和灵活性的战略转型武器。第四，高绩效的组织始终惦记着打赢争取客户的战役。他们知道和客户的联系可开启真正的业务价值。他们通过对客户的洞察力来创建高满意度的终身客户群，这些客户反过来为企业带来可观的经济效益。第五，每壹个高绩效的组织均会有壹些独特的东西，这些东西可能是壹种争取胜利的企业文化倾向，或者其他什么东西。托马斯·达文波特先生把这些东西叫做“壹种难以复制的遗传密码”。最后，于企业领导者层面，高绩效组织的领导者知道如何驾驭技术、如何进行适当的投资以获得长期的成功。这意味着：企业领导者必须注重有商业价值的技术，他们知道如何从下壹轮技术浪潮中获取潜于优势。从我的角度见，我认为下壹轮技术浪潮将会于网络服务、射频识别技术、移动和透视技术的合力作用下驱动等等，所有这些集中于壹起，创造实时业务和最终的实时决策。最后，他们

加强制度建设-优化管理流程(20200420101055)

加强制度建设优化管理流程电话会议材料加强制度建设优化管理流程全面提升集团公司管理水平张晓鲁二○○四年五月二十四日同志们：管理制度是协调、规范集团公司系统企业行为、保证集团化管理体制运营效率的基本手段，是传达企业精神、管理理念、主体价值观的有效载体，也是企业法制化管理工作的前提与基础。在电力市场竞争日趋激烈、集团公司改革与发展任务十分繁重的情况下，突出强调与开展制度建设、流程优化工作，对于我们充分把握市场机遇、提高管理绩效，必将产生积极的作用和深远影响。下面，按照总体安排，我就集团公司制度建设的现状、工作目标与重点以及对工作的要求讲三方面的意见。一、集团公司制度建设工作需要加强制度建设是集团公司成立后的首要任务，也是“基础管理年”活动的重点工作。集团公司成立以来，遵循“三三二三”发展战略思路，按照集团化、市场化运营机制，依据国家有关法律、法规及集团公司组建方案、章程，在

加强制度建设优化管理流程电话会议材料制定与实施《集团公司规章制度管理办法》的基础上，初步形成了制度建设工作体系，先后出台了公司系统和本部两个层面的100余项规章制度，覆盖了集团公司生产、经营、管理工作的大部分领域。与此同时，集团公司在企业业绩评估、专业化集约化管理、企业内部改革等方面的规章制度建设上，进行了积极的探索与尝试，取得了一定的突破与创新。集团公司各分支机构，严格按照集团公司授权，认真贯彻执行集团公司的规章制度，并结合本单位的实际，建立健全本单位的规章制度。股份公司和上市公司，按照法人治理要求，根据集团公司下发的规章制度，及时制定了相应的制度或实施细则。各发电厂及其他有关单位认真按照集团公司的整体安排部署，重新修订了有关标准和制度，基本做到了凡事有章可循，有法可依。集团公司上下齐心协力，有效解决了初创时期规章制度从无到有的问题，为集团公司起步阶段的运营与发展提供了制度保障。但是，我们也应该看到，在集团公司迅速发展、改革不断深化的新形势下，现有制度与管理流程需要改进与完善的问题，也已经比较充分地显露出来。主要表现在：第一，集团公司现有制度体系还不完善，一些重要的

流程优化方法之需求收集

流程优化方法：流程优化需求分析既然流程优化是流程管理的生存之本，那流程优化的需求来源哪里？正如我们序言中提到的，很多朋友都有类似的困惑，其实我们在刚开始做流程管理的时候，同样面临这个问题。一是不知道流程优化需求来源哪里，二是怕“失业”，因为一直没有探讨出来比较好的可持续产生流程优化需求的方法，生怕那一天不再有流程优化需求产生。不过经过几年的探索，我们最终发现流程优化需求就像那个经典的例子：如果把你对世界的认知当做一个圆的话，你知道的越多，你未知的也就越多。流程优化也是如此，你越是优化你越是发现，还有更多、更高层级的问题等待优化，根本就没有“失业”之说。在系统整理和总结流程优化需求分析方法论的时候，我们发现整个流程优化需求字产生到分析完成其实就是一个漏斗“过滤”的过程，为了便于大家理解和在本企业推广，我们称之为“流程优化需求漏斗分析”。流程优化需求的来源我们发现，根据流程优化需求驱动因素的不同，流程优化需求大致可分为三种：问题导向、绩效导向、变革导向。 ●问题导向：比如流程优化建议、流程事故、外部客户投诉及意见反馈、流程审计报告等； ●绩效导向：流程目标及绩效测量报告、标杆企业对比分析报告等； ●变革导向：企业战略、经营思路及策略、重要改革举措、流程规划报告等。流程优化需求漏斗分析 1.流程优化需求的收集 1）流程优化需求申报作为流程管理的专业人员，主要优势就是对流程的整体把握，但却对业务本身了解不足和而且往往会有延迟性，但往往最重要、最急迫的流程优化需求机会来源于业务一线。我们发现，至少在流程管理还没做到一定高度时，由流程管理人员主动发现重要且准确的流程优化需求的机会很是渺茫。鉴于此，我建议在做流程优化需求分析之前，在企业部做一次全面且深入的流程优化需求申报是非常有必要的。这

流程优化管理制度

流程优化管理制度 1.0目的在成本、质量、服务和速度等方面取得显着的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客、竞争、变化为特征的现代企业经营环境。通过辨识、分解、评估业务流程中各个环节，对不必要的流程进行删除、压缩、重排等流程管理手段，以有利于开发客户价值为标准，重新设计业务流程，重新建设组织架构，重新改造经营管理模式。从而保持企业在竞争中获得领先的竞争能力。 2.0适用范围裕富宝厨具设备（深圳）有限公司所有设计的流程。 3.0程序 3.1董事长、董事或职能部门根据流程运行现状提出流程改进的目标或要求。 3.2流程总设计师根据3.1要求分析流程现状，确定流程优化层级（选取流程层级），确定是否对现状流程优化，还是对关键流程或流程体系优化。形成流程改进初步方案（确定流程优化路径）。 3.3根据流程改进的初步方案对现有业务流程评估。主要是通过评估、分析、发现现有业务流程存在的问题和不足，实现途径包括绩效评价、事故检讨、客户反馈、检查控制和学习研究等。 3.3.1绩效评价：根据公司、部门的目标绩效完成情况，分析评估相关业务流程的质量和运作状况。 3.3.2事故检讨：公司运营过程中发生较严重的事故时，应分析评估相关业务流程的质量和运作状况。 3.3.3客户反馈：流程客户（包括直接、间接客户和内部、外部客户）通过投诉、抱怨、调查反馈、消极反应等方式传递意见时，应分析评估相关业务流程的质量和运作状况。 3.3.4检查控制：主动性地对相关业务流程的运作状况进行定期或不定期的检查以及管理部门在行使审核程序时，都可以分析评估业务流程的质量和运作状况。 3.3.5学习研究：组织和个人在主动的学习过程中，以及在做标杆研究时，都可以对业务流程的质量和运作状况进行分析评估。 3.4流程分析。主要是分析流程评估中发现的问题和改善机会，为后一步的改进行动提供指引，分析内容包括性质分析、原因分析、干系分析和实施分析。 3.4.1性质分析：对流程评估中发现问题影响面和严重性进行分析，判断其类别和性质。 3.4.2原因分析：分析探寻问题产生的原因机理和影响因素 3.4.3干系分析：分析存在问题及潜在的解决方案影响、涉及到哪些关联方，对这些关联方影响的程度及其可能的配合程度如何等。 3.4.4实施分析：分析对发现问题进行优化改进的必要性、可能性、时间性和是否涉及关联流程的同步优化，即回答是否有必要改进、是否能改进、是否现在改进、是否需要和关联流程同时改进几个问题。 3.5流程改。主要是在流程评估和流程分析基础上，对现有业务流程当中发现的问题展开修改、补充、调整等改进工作，研究方法包括访谈法、头脑风暴法、德尔菲法以及标杆学习法。 3.5.1访谈法：与流程关联方进行直接的、开放式的当面深度交流，获取有益信息和解决建议。关联方包括业务流程的客户、供应商、生产者和管理方等。 3.5.2头脑风暴法：由包括流程优化人员和关联方人员在内的群体，采用头脑风暴法集思广

埃森哲项目业务流程手册之市场销售预测

市场销售预测 1.范围本流程适用于苏州供电公司对未来业务经营周期内市场电能需求及企业销售可能性的预测行为。 2.控制目标在充分市场信息收集的基础上，运用科学的方法对市场需求和企业销售以及影响市场需求变化的诸多因素进行综合分析研究，对未来的发展趋势作出判断和推测，为企业制定正确的生产运营、市场营销决策提供依据。3.主要涉及部门 ?江苏电力公司 ?苏州供电公司电力营销部 ?苏州供电公司产权与财务部 ?县（市）供电公司 4.主要前提和假设 ?省、市、县各级公司应建立完善的市场销售预测职能体系?市场销售预测行为得到公司资源的支持（主要指人力资源、设备、财务、技术——含信息系统支持） 5.主要控制点 ?苏州供电（主要以市、县营业区域划分）所进行的市场销售预测是江苏电力市场预测的组成部分，这些工作既要体现江苏电力市场和销售的战略发展规划，还要充分兼顾地区环境因素 ?市场销售预测由营销策划与管理组分析及预测经理负责，进行每次预测目标、执行计划、预算等内容的方案起草及活动实施?市场销售预测的周期常规为一个生产经营考核年度 ?每次市场销售预测前均要对前次市场销售预测结果评估，以便对下次预测的目标、方法、计划、结果分析等内容进行调整，提高预测的针对性和有效性 ?新一轮预测启动前，电力营销部内各业务执行部门，如：客户服务中心、结算与帐务组、营业部、县（市）公司等应提交上一经营周期的专业业务报告，分别体现所辖营业区内的业务拓展、市场销售、客户现状等经营数据?营销策划与管理组内各专业经理分专业汇总上述各业务部门的报告，形成苏州供电公司层面的上一经营周期的各专业的业务报告?营销策划与管理组分析及预测经理进行各业务口径报告、市场销售记录的历史持续积累，初步完善预测所需的基本历史数据?根据预测需求，互动的利用环境信息、客户信息的支撑功能，按照既定的数据分析模型，进行市场环境、市场需求、企业销售等内容的预测 ?营销策划与管理组分析及预测经理对市场销售预测结果进行分析，将分析结果分别链接至财务、生产运营等专业部门，通过信息的充分共享以利于公司生产经营的整体推进