第九章 供应链合作与战略联盟讲解
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供应链协调中的战略合作与联盟建立
供应链协调中的战略合作与联盟建立在供应链管理中，由于市场竞争的加剧和资源的限制，企业之间寻求合作与联盟建立来实现供应链协调已成为一种常见的做法。
本文将探讨供应链协调中的战略合作与联盟建立的意义以及如何有效实施。
一、战略合作的意义供应链协调是实现供应链优化的关键，而战略合作正是供应链协调的重要手段之一。
战略合作可以解决企业在供应链中所面临的各种问题，具有以下几个方面的意义。
1.资源共享：通过战略合作，企业可以共享资源，实现互补优势。
例如，一家企业在生产能力上有优势，而另一家企业在市场开发上有优势。
通过合作，两家企业可以共享资源，实现优势互补，提高整体供应链的效益。
2.风险分担：供应链中存在着各种风险，如供应商的延迟交货、市场需求的波动等。
通过战略合作可以将风险进行分散，减少企业单独承担风险的可能性。
例如，多个供应商合作共享订单，可以降低因单个供应商延迟交货而导致的生产中断的风险。
3.提高供应链效率：战略合作可以实现供应链的优化，提高供应链的效率和灵活性。
通过合作，企业可以共同制定供应链策略，优化供应链中的流程和协作方式，提高整体供应链的运作效率。
二、联盟建立的条件在实施战略合作时，联盟的建立是必不可少的。
联盟是多个企业为了共同的利益而建立的合作组织，具有以下几个条件。
1.共同目标：联盟成员必须有明确的共同目标，共同努力实现供应链协调和发展。
2.信任和互惠：联盟成员之间必须建立起互信关系，保持良好的合作态度，并能够互惠互利。
3.资源互补：联盟成员之间的资源应该具有互补性，能够在合作中形成优势互补，实现合作的最大化效益。
4.规则和约束：联盟必须建立相应的规则和约束机制，确保各成员能够按照既定的合作方式进行运作，维护联盟的稳定和发展。
三、有效实施战略合作与联盟建立的策略为了实施战略合作与联盟建立，企业可以采取以下策略。
1.选择合作伙伴：企业在选择合作伙伴时，应该考虑对方的信誉度、实力和资源情况，确保双方能够实现资源的互补，共同实现合作目标。
企业战略联盟全球产业供应链讲座PPT资料课件
01
企业战略联盟
02
全球供应链
03
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供应链中的战略合作与联盟
供应链中的战略合作与联盟在当今竞争激烈的市场环境中，供应链管理变得至关重要。
供应链中的战略合作与联盟是企业实现持续竞争优势的关键之一。
本文将探讨供应链中战略合作与联盟的重要性，以及如何建立和维护有效的合作关系。
一、供应链中的战略合作在供应链管理中，战略合作是指企业与供应链中的其他成员（如供应商、分销商、物流公司等）建立长期合作关系，共同制定战略目标，分享信息和资源，共同应对市场挑战。
战略合作有助于提高供应链的效率和灵活性，降低成本，提升服务质量，增强市场竞争力。
1.1 共享信息与资源在供应链中，信息的共享对于协调各个环节的活动至关重要。
通过建立战略合作关系，企业可以与供应链伙伴共享市场需求、生产计划、库存信息等关键数据，实现信息的实时传递和共享。
同时，合作伙伴之间也可以共享资源，如生产设备、仓储设施等，实现资源的优化配置和共同利用。
1.2 风险共担与协同应对在市场变化频繁的环境下，供应链中的各个环节都面临着各种风险，如原材料价格波动、供应中断、市场需求下滑等。
通过建立战略合作关系，企业可以与供应链伙伴共同承担风险，共同制定风险管理策略，协同应对各种挑战，降低风险对供应链的影响。
1.3 提升供应链效率与灵活性战略合作可以帮助企业优化供应链流程，提升供应链的效率和灵活性。
通过与供应链伙伴建立紧密的合作关系，企业可以实现生产计划的快速调整、订单交付周期的缩短，从而更好地满足市场需求，提升客户满意度。
二、供应链中的联盟合作除了与供应链中的各个成员建立战略合作关系外，企业还可以通过建立供应链联盟来实现资源整合、优势互补，共同应对市场竞争。
供应链联盟是多个企业在供应链领域展开合作的形式，通过共同合作实现利益最大化。
2.1 联盟合作的形式供应链联盟可以采取多种形式，如产业联盟、技术联盟、市场联盟等。
产业联盟是在同一产业链上的企业之间建立的合作关系，旨在实现资源整合、成本共享；技术联盟是在技术领域展开合作，共同研发新产品、新技术；市场联盟是在市场营销领域展开合作，共同开拓市场、推广产品。
供应链企业间战略合作关系分析
供应链企业间战略合作关系分析当今，全球经济一体化步伐加快，信息技术和网络技术飞速发展，产品生命周期不断缩短，企业面对市场需求多样化和个性化、提高产品质量、降低成本、改进服务以及对市场变化快速反应等压力，所处的竞争环境日益激烈。
在这种情况下，诞生于20世纪九十年代的供应链管理成为企业界的宠儿，它打破了传统的“纵向一体化”思维模式，建立供应链上的“横向一体化”战略联盟。
在供应链管理思维的指导下，企业集中使用自身优势资源专注于核心业务，增强核心竞争力。
同时，将非核心业务外包给其他优势企业，形成强强联合，从而提高企业的运营绩效，越来越多的企业将供应链视为企业获取竞争优势的战略资产。
21世纪的市场竞争已不再是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。
供应链管理的精髓就是将整条供应链上的企业当作战略合作伙伴，并系统地进行集成管理，以实现跨越组织边界的流程重组，使供应链上物流、信息流、资金流趋于合理与优化，使供应链系统成本最小化并最大限度地满足顾客需求，从而提高整个供应链的竞争能力。
一、供应链成员企业间关系类型供应链企业间合作关系可分为以下几种类型。
（图1）1、交易型合作。
企业之间只具有日常的业务交往关系，制造商处于供应链的核心地位，供应商处于从属地位，制造商主要是依据价格来决定与之交易的供应商，供应商与制造商之间很少沟通与合作，企业之间只交换日常生产和经营中的普通信息，很少需要先进信息系统支持。
2、协作型合作。
供应链上企业进行功能整合以及内部业务流程重组，提高各成员企业与整体之间的功能、业务的互动关系，制造商与供应商的战略层合作和信息交流程度进一步加强。
3、协调型合作。
供应链企业之间紧密协调跨组织的业务流程，以实现企业间流程的同步性。
越来越多的制造商把供应商关系管理纳入自己的战略体系，对供应商的技术和生产能力要求更高，以实现双方需求和技术上更高层次的集成与合作，在信息共享与服务支持方面进一步完善，使供应链更具竞争力。
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供应链协调中的战略合作与供应链联盟
供应链协调中的战略合作与供应链联盟在全球化和竞争激烈的当今商业环境中，供应链的协调成为了企业发展的关键。
为了提高效率、降低成本并提供更好的产品和服务，许多企业采取了战略合作和供应链联盟这两种方式来构建和优化供应链。
本文将探讨供应链协调中的战略合作和供应链联盟，并分析它们对企业和整个供应链的影响。
一、战略合作战略合作是指两个或多个企业在长期合作的基础上，通过共享信息、资源和技术，共同达成既定目标的合作形式。
在供应链协调中，战略合作可以帮助企业提高效率和弥补自身不足，实现多方共赢。
1.1 信息共享战略合作可以促使供应链各方共享信息，包括销售数据、库存信息、生产计划等。
通过交流信息，企业可以更好地了解市场需求和供应链状况，从而更准确地预测需求，避免库存积压或供应不足的问题。
1.2 资源整合战略合作使得供应链各方可以共享资源，包括物流网络、供应商资源、生产能力等。
通过整合资源，企业可以充分利用各自的优势，提高生产能力和响应速度，降低生产成本，提供更好的产品和服务。
1.3 技术合作战略合作也可以促进技术合作，企业可以共同研发新技术、共享专利和知识产权，提升产品品质和创新能力。
技术合作也可以帮助企业应对市场竞争和快速变化的需求，保持行业竞争力。
二、供应链联盟供应链联盟是由多个企业组成的联盟，旨在通过共享资源、技术和市场，实现供应链整体效益最大化。
与战略合作相比，供应链联盟更加广泛，涉及的合作主体更多，合作关系也更加紧密。
2.1 共享资源供应链联盟可以通过共享物流、仓储和信息系统等资源，实现企业间的协同和互补。
通过联盟，企业可以更加灵活地利用资源，降低固定成本，提高运作效率，实现资源的最优配置。
2.2 提高市场竞争力供应链联盟可以帮助企业扩大市场份额和提高竞争力。
通过共享市场信息和渠道资源，企业可以更好地了解市场需求和竞争对手的动态，制定更有效的市场营销策略，提高产品在市场上的认可度和销售额。
2.3 共同创新供应链联盟也可以促进成员间的共同创新。
供应链战略联盟(PPT59页)
6.3 如何实施企业战略联盟？
实现企业经营管理的转变。 在供应链企业之间实行整合。
1、从交易管理到关系管理——传统的上下游企业关系是交易导 向的，交易成本与风险都很高，企业间主要是对立的关系。
交易管理下的供需关系 短期的 注重单次交易 商品导向 “输——赢” 有限参与
关系管理下的供需关系 长期的
第6章 供应链战略联盟
6.1供应链的基本模式
一般来说，企业构筑供应链的方式主要有 三种方法，即——
正常交易， 纵向一体化， 战略联盟。
1、正常交易
企业可以通过传统的交易手段同供应 商和分销商建立业务联系以实现供应 链的物流功能。这也是截至目前最为 普遍的方式。然而这种短期的安排虽 然可以实现物流功能，却无法带来长 期的战略优势。
——信息管理 信息库存
供应链整体库存最优 市场反应快 风险低
需求、生产双重导向
4、从产品管理到顾客管理
——产品管理 聚焦于产品
推 供应链起点为产品
单向供应链
——顾客管理 聚焦于顾客
拉 供应链的起点为顾客
环行供应链
供应链企业间五个层次的整合
战略整合。 战术整合。 操作整合。 人际关系整合。 文化整合。
3，虚拟性。是一种拓扑网络型虚拟组织，是 一种结构性的概念，它没有固定的组织结 构和明确的边界，不具有实体形态。
9、要学生做的事，教职员躬亲共做； 要学生 学的知 识，教 职员躬 亲共学 ；要学 生守的 规则， 教职员 躬亲共 守。21 .7.921. 7.9Friday, July 09, 2021 10、阅读一切好书如同和过去最杰出 的人谈 话。10: 23:0810 :23:081 0:237/ 9/2021 10:23:08 AM 11、一个好的教师，是一个懂得心理 学和教 育学的 人。21. 7.910:2 3:0810: 23Jul-2 19-Jul-2 1 12、要记住，你不仅是教课的教师， 也是学 生的教 育者， 生活的 导师和 道德的 引路人 。10:23: 0810:2 3:0810: 23Frida y, July 09, 2021 13、He who seize the right moment, is the right man.谁把握机遇，谁就心想事成。21.7. 921.7.9 10:23:0 810:23: 08July 9, 2021 14、谁要是自己还没有发展培养和教 育好， 他就不 能发展 培养和 教育别 人。202 1年7月 9日星 期五上 午10时2 3分8秒 10:23:0 821.7.9 15、一年之计，莫如树谷；十年之计 ，莫如 树木； 终身之 计，莫 如树人 。2021 年7月上 午10时 23分21 .7.910: 23July 9, 2021 16、提出一个问题往往比解决一个更 重要。 因为解 决问题 也许仅 是一个 数学上 或实验 上的技 能而已 ，而提 出新的 问题， 却需要 有创造 性的想 像力， 而且标 志着科 学的真 正进步 。2021 年7月9 日星期 五10时2 3分8秒 10:23:0 89 July 2021 17、儿童是中心，教育的措施便围绕 他们而 组织起 来。上 午10时2 3分8秒 上午10 时23分 10:23:0 821.7.9
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思考：如果你是Marks＆Spencer的高层领导，你
该如何处理这个问题？为什么？
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当生产商把这个问题告诉 Marks ＆ Spencer 时， Marks ＆ Spencer 的经理帮助生产上重新 设 计 了 产 品 和 更 低 的 生 产 流 程 。 Marks ＆ Spencer 同时减少了自己的收益使生产商能得 到足够的利润。
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名称 直观观测法 招标法
特点 资料、人的分析判断，采购 人员根据经验判断 企业提出条件，备选伙伴投 标，企业综合评价选择 选出较为有利的几个，分别 协商，确定最合适的 分析不同合作伙伴的采购成 本，选择较低 计算合作伙伴的总成本
适用范围 企业非主要原材料的合作伙伴
订购数量大，合作伙伴竞争激烈
供货方多，难以选择，双方可 协商，在质量、交货日期、售 后服务等有保证 对质量和交货期都能满足 因采购成本产生的直接和间接成 本的大小
供应链伙伴间的合作和相互信任
三、供应链合作关系的形成
2.管理阶段
10
案例：奇瑞与其供应商的合作关系
四、供应链合作关系的制约因素
11
合作企业间的冲突
企业间的相互依赖程度
合作双方的组织相容性 企业间的相互信任 企业的信用 企业高层管理者远景目标的一致性
五、合作伙伴选择Biblioteka 方法协商选择法采购成本
比较法
ABC成本 分析法
第二节 企业联盟
2000 年 3 月，通用与福特、克莱斯勒 联手建立电子商务联盟网站，应对欧 洲、日本汽车厂商的竞争压力。
一、战略联盟的含义
含义
战略联盟也称通常是指两个以上企业组织为了 一定目的和利益而共同行动、订立盟约所结成的一 种联合或集团形式。P135
第九章
2
供应链合作关系 供应链战略联盟
快速反应
有效客户反应
第一节
供应链合作关系
3
零售商Marks＆Spencer和厨具生产商的 合作关系 在新产品问世几个月后生产商发现了该产品 的成本计算错误，超过了它卖给 Marks ＆ Spencer 的价格；同时由于零售价格低廉，消费者发现该 产品价值突出，于是都大量购买。生产商把这个 问题告诉Marks＆Spencer。
2
制定标准 选择供应 商，选择 合作伙伴
3
正式建立 合作伙伴 关系
4
实施和加 强战略合 作关系
三、供应链合作关系的形成
任何长期的供应链关系都有两个阶段 1.设计阶段
9
设计有效的供应链合作关系主要有以下几个方面：
评估合作关系的价值
明确各方在操作中的角色和各自的决定权
制定有效的合同
制定有效的冲突解决机制
如:
新产品/技术的共同开发
数据和信息的交换 研究和开发的共同投资
二、供应链合作关系的特征
7
高度的信任机制，有效的信息共享
供应商直接参与购买方的产品研发以及购 买方对供应商给予直接支持 长期稳定的供应合同
以实现双赢为目的
三、供应链合作关系的形成
供应链合作关系形成的步骤
8
1
建立供应 链战略合 作伙伴关 系的需求 分析
实质
企业间的长期协定，长期的合作关系，但超出 了正常的市场交易，未达到合并、收购的程度，联 盟内各企业任是独立的经营者，保持自己的经营自 主权。
二、战略联盟的方式
1.品牌联盟 2.供求联盟 3.研究开发联盟 4.市场共享联盟
5.销售联盟
6.投资资本联盟
战略联盟，无处不在
合作案例：绿盛牛肉干+《大唐风云》游戏
OEM——定牌生产、贴牌生产
品牌生产者不直接生产产品，而利用自己掌握的 关键的核心技术负责设计和开发新产品，控制销售渠 道，具体的加工任务通过合同订购的方式委托同类产 品的其他厂家生产。之后将所订产品低价买断，并直 接贴上自己的品牌商标。
承接加工任务的制造商被称为OEM厂商，其生产的 产品被称为OEM产品。
3
对买卖双方的作用
4
供应链战略联盟的类型
分销商一体化联盟战略 零售商与供应商战略联盟 ……
5
1
供应链合作关系的定义 供应链合作关系的特征 供应链合作关系的形成 供应链合作关系的制约因素 合作伙伴选择的方法
2
3
4
5
一、供应链合作关系的定义
6
供 应 链 合 作 关 系 （ Supply Chain Partnership ， SCP ），也称供应链伙伴关系，供应商 -制造商关系，也 称卖主/供应商-买主关系或供应商关系。P132 可定义为供应商与制造商之间、制造商与销售商之 间在一定时期内的共享信息、共担风险、共同获利的协 作关系。P133
OEM典型代表——耐克
耐克公司从生产到广告，从飞机票到午餐，从仓储 到市场调研等都是通过业务外包和采购得以实现。 运动鞋市场需求的类型繁多，许多品种型号特殊而 需求量小，如果均由耐克公司自己生产，那可运动 鞋的生产成本必然上升。 耐克公司则把精力主要放在产品设计上，具体生产 则承包给劳动力成本低廉的国家和地区的厂家，以 此降低生产成本，清楚一般企业都可能碰到经济、 资源等障碍。
大唐风云
牛肉干
网络游戏
网络食品 QQ能量枣
休闲食品与网络游戏的合作
把现实与虚拟打通的时候，一种新的商业模式就产生了 休闲食品在游戏玩家人群中得到推广；游戏在休闲食品消费人群 中得到广泛推广
绿盛ＱＱ能量枣作为游戏人物的能量补充剂，游戏中人物吃了这 种补充剂甚至可以起死回生
三、一种典型的战略联盟
请问：耐克公司的OEM给你什么启示？
四、供应链战略联盟
1
概念
供应链战略联盟是指组成供应链节点的成员突 破传统的企业界限，为有效整合企业内外资源， 实现企业战略目标，而结成战略合作伙伴关系 的一种松散型长期网络组织。
四、供应链战略联盟
2
供应链战略联盟的特征 供应链战略联盟的作用
对制造商和买主的作用 对供应商和卖主的作用
OEM典型代表——耐克
美国耐克公司，其年销售收入高达 20 亿美元，自己 却没有一家生产工厂，只专注研究、设计及行销， 产品全部采用 OEM 方式，成为目前世界上 OEM 经营的 成功典范。
耐克公司没有直接的原材料供应商，甚至没有自己 的工厂。在很多发展中国家的工厂里，耐克运动鞋 被日夜不停地生产出来，这些工厂拥有自己的布匹、 塑料等原材料供应商、人力、生产设备等资源，这 些供应商也有自己的供应商，但这些工厂的主人却 不是耐克公司。