风险管理体系框架

风险控制体系
⏹第一部分：风险类别
依照风险的容和来源，根据《中央企业全面风险管理指引》将企业风险分为：1．战略风险
2．财务风险
3．市场风险
4．运营风险
5．法律风险
结合我司现发展阶段，将公司风险控制系统主要划分为两大板块，即公司部风险控制体系与公司业务风险控制体系。

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第二部分：部控制体系的建立一、战略风险控制
（详见行业分析调研报告）
二、财务风险控制
（详见公司财务管理制度）
三、运营风险控制
（详见公司各项管理制度）
（一）建立控岗位授权制度。

对控所涉及的各岗位明确规定授权的对象、条件、围和额度等，任组织和个人不得超越授权做出风险性决定；
（二）建立控报告制度。

明确规定报告人与接受报告人，报告的时间、容、频率、传递路线、负责处理报告的部门和人员等；
（三）建立控批准制度。

对控所涉及的重要事项，明确规定批准的程序、条件、围和额度、必备文件以及有权批准的部门和人员及其相应责任；
（四）建立控责任制度。

按照权利、义务和责任相统一的原则，明确规定各部门、岗位、人员应负的责任和奖惩制度；
（五）建立控考核评价制度。

适当考虑把各业务风险管理执行情况与绩效薪酬挂钩；
四、法律风险
建立健全以总法律顾问制度为核心的企业法律顾问制度。

大力加强企业法律风险
防机制建设，形成由企业决策层主导、企业法律顾问牵头、企业具体业务部分提供业务保障、全体员工共同参与的法律风险责任体系。

对合同审批的部控制（关键词“公司公章、合同章的管理”）
公司应制定格的合同审批程序，以防止随意签署合同。

公司合同涉及到公司的法律责任、资金收付、税收支出等等，因此，必须格执行完善的审批流程：此时的低效率有助于控制公司的风险、降低经办人员的责任。

1、对于常规合同，公司部确定经领导、律师审核通过的标准文本；如果对提出修改部分条款，需要走审批程序；
2、对于非常规合同，需要走经办人、经办部门经理、（财务总监）、法律顾问、总经理（乃至董事长）审批后，公司办公室、业务部门可予以盖章。

3、主要审查：
（1）合同主体；（2）业务的合法合规性；（3）交易价格是否公允、是否浮动、浮动的条款；（4）涉及到的全部税收计算；（5）相关约束商务条款是否合理；（6）权责利是否明确对等；（7）是否超过总经理、董事长、董事会的审批权限等等
第二部分：业务控制体系的建立
一、投前决策
(一)风险评估：影视剧投资常见的风险和风控策略
1、政策风险
•影视剧作为意识形态领域的特殊产品，受到较格的监管，其题材、播出和上映
等均需遵守相关政策要求。

如广电总局限制古装剧在黄金时段的播出量，限制恐怖片选题、限制吸毒艺人等等。

政策的变化对已投资影视剧项目可能形成不利影响。

•影视投资中除考虑投资对象是否受现有政策的限制，更要关注和研判政策趋势，及时跟进新政策，做好预案，将不利影响降至最低。

2、审查风险
•影视剧须经过广电总局的审查通过后可发行，审查未通过则需要修改，可能会消耗大量时间，甚至因为拒绝修改而最终无法发行或公映。

如文的《鬼子来了》禁止公映，宁浩的《无人区》修改四年通过审查。

•投资影视剧需要对广电总局的审查规则有一定了解，并将其融入项目标准，例如不能煽动矛盾、民族矛盾，不能太过暴力，不得，基调不能太阴暗等等，在投资之初过滤掉存在这些问题的项目。

筛选项目中注意选择市场化的主创团队，自谓“理想”、“情怀”的的团队要格注意，以免投入不接受广电总局修改意见的项目中。

3、市场风险
•国目前的电视剧和电影产量整体过剩，只有满足市场需求、取得观众认可的作品才能获取收益，质量不足，不获市场的认可作品会给投资人带来损失。

此外，我国影市市场虽然在快速发展，但市场容量任然是有限的，因而如果投资额太大，投资人也面临难以收回成本的市场风险。

•影视剧投资中须以市场化为核心，质量为核心，坚持投资于精品剧和市场化的
电影，不投资于跟风题材、不投资于文艺片，根据市场容量，设定电视剧和电影项目的投资额上限。

电视剧项目中优先选择定制剧和已有预售的项目。

4、制作风险
•影视剧制作过程中，有可能出现各种意外情况，影响到影视剧的完成进度或导致超支，甚至终止。

例如柯震东涉毒导致捉妖记更换男主角并重拍；
•影视投资中须考察制片公司和剧组主要管理人员的从业经验和业绩，选择与具有管理能力，能够建立专业的流程和系统化的分工，完成面面的协调工作的公司合作，并考虑剧组是否为财产或人员购买保险。

发生意外时，须督促剧组向有关责任人索赔，以挽回损失。

5、资金风险
•影视剧投资中，各投资人一般均分期支付投资款项，有可能某个投资人会在某阶段违约或者因资金紧而无能力继续出资，造成项目资金不足，影响制作进度。

或者，因剧组运行中，制片人、导演等控制失误，造成超支，使得资金不足，令项目面临不能继续的风险。

•影视剧投资中，应选择有实力和资源的制片公司合作，该类公司通常具有足够的成本控制能力，且再出现资金问题时有能力自行弥足资金缺口或可以迅速引入其他投资。

此外，应在协议中明确约定违约的责任和处理式，约定超支时各的利益和责任，例如超支由制片承担增加的资金或制片有权引入其他投资，应尽可能约定超支不影响我投
资的利益分配比例。

6、收益风险
•目前，国影视剧收入来源单一，电视剧收益集中于电视台首轮播放权销售和网络销售，电影收益集中于票房分账和网络销售。

如这些单一来源的收入未能弥补成本，项目基本难以盈利，造成投资人亏损。

•电视剧投资中应选择定制剧或已有预售的剧目或电视台参与投资的剧目，电影项目应选择市场化导向的项目，优先选择院线参与投资的项目，并关注预期的发行公司的实力。

此外，影视剧投资应设定投资额上限，避免大制作但亏损。

7、财务风险
•剧组运行中，支出对象繁杂，且存在大量现金支出，管理不力的话，可能会财务混乱，影响投资人的正常利益，甚至导致剧不能正常运行。

•影视剧投资中，须协议中国明确制片对剧组的管理责任，督促其做好财务管理工作，争取委派财务人员的权利，要求项目审计。

投资前须格审核预算，并要求剧组按照预算执行，明确超支责任。

8、道德风险
•影视圈中长久以来存在契约精神不足，认人不认合同，合同陷阱，制片或团队为赚取制作费而不考虑投资人利益、侵犯投资人知情权等种种道德乱象，可能会造成投资人利
益受损。

•考虑制片公司和团队的管控能力和声誉，优选合作伙伴，合同格审查，要求财务审查权利，积极开展投后管理。

投资策略：
分散投资□
设定投资额上线□
优选合作机构□
优选合作团队□
剧组财务监督□
明确超支等各种责任□
投资失败预案□
研判政策□
市场化导向，精品化导向□
制作或发行阶段投资□
明确项目标准□
项目审计□
项目深入研究和调查□
长期合作□
影视剧项目投资标准：
电视剧
•合作对象自己投入不低于总投资额的20%。

•卫视的定制剧、自制剧或者电视台参与投资或已达成预售协议或确定的意向。

•主创团队已有过往业绩证明，其中应有在业知名、具有一定江湖地位的人士，如导演、编剧、制片人等。

•题材和故事符合当时电视剧主流观众群体的口味
•已经度过孵化期，形成了剧本，基本落实了投资人和演职员团队。

•非纪录片、戏曲片等
•投资额单集不超过300万元，电视台预售价格应能覆盖成本。

•预计投资期在2年以。

•预计年化投资收益率不低于20%。

电影
•商业片，非文艺片、红色片、献礼片、艺术片、纪录片、戏曲片等，以动作、爱情、喜剧片为主。

•合作对象自己投入不低于总投资额的20%。

•主创团队已有过往业绩证明，其中应有在业知名、具有一定江湖地位的人士，如导演、编剧、制片人等。

•题材和故事符合当时主流观影人去的口味。

•已经度过孵化期，形成了剧本，基本落实了投资人和演职员团队。

•院线或院线关联企业参与投资。

•发行参与投资或已经确定发行。

•一般投资额不超过1.5亿元。

若汇集了大导演、超级明星或有其他特殊因素，在经过深入评判后可以适当上调投资限额，但绝不得超过2亿元投资。

•预计投资期在2年以。

•预计年化投资收益率不低于20%。

(二)收益评估：建立投资收益量化分析模型
二、投后管理
高频互动+分层管理+资源对接
（一）高频互动
高频互动是以商业模式的完整性、基础运营数据、业务开展关键指标、融资进展及资源对接等为抓手开展工作，重点追踪已投项目的资金回款情况，包括预期投资回收期、实际投资回收期、延期原因等等。

以上信息需要定期、标准化的进行信息、知识的沉淀。

同时，高频互动，也是发现风险或者问题的一个窗口，为接下来的工作做好准备。

（二）分层管理
凡事皆有轻重缓急之分，优先主次之列。

抓手数据从而成为投后分层体系建立的基础。

抓手数据结合该项目年度计划来进行分层评级。

分层的目的一是针对优质项目全部倾注已有的资源和力量，二是针对落后项目尽快实现退出变现，三是针对中间项目制定战略及业务提升计划。

（三）资源对接
除了资金投资以外，通过做上下游的深度资源组合，掌握资源整合的话语权，争取更大的投资利益，建立部的垂直行业的投资生态组合。