部门建设性管理框架体系
健全合规管理体系,提升公司合规管理水平
健全合规管理体系，提升公司合规管理水平随着市场经济的不断发展，企业面临着日益严格的法规和监管要求。
在这样的背景下，健全合规管理体系，提升公司合规管理水平成为了企业发展的关键。
合规管理不仅仅是遵守法律法规，更是企业经营的基石，关系到企业的长远发展。
加强并健全合规管理体系已经成为企业必须重视的重要任务。
一、建设合规管理框架1.明确合规目标和责任企业应当明确企业的合规目标，并将其纳入公司的战略规划中。
明确合规目标可以让全体员工知道企业的合规方向，使整个企业朝着统一的目标奋进。
公司应当设立合规部门或者专门的人员负责合规工作，明确责任和权限，确保合规工作的有效推进。
2.建立合规政策和制度公司需要建立详细的合规政策和制度，明确各部门和员工在日常经营活动中应当遵守的合规法规和规范。
这些政策和制度应当涵盖企业经营的各个方面，包括财务管理、市场营销、人力资源等，为企业的合规管理提供有力的保障。
3.加强培训和教育培训和教育是提升公司合规管理水平的重要环节。
公司应当对员工进行定期的合规培训，使他们了解企业的合规政策和制度，提高他们的合规意识和能力。
只有员工具备了解和遵守法律法规的基本素养，企业的合规管理才能水到渠成。
二、加强合规风险管理1.建立风险识别机制企业应当建立健全的风险识别机制，及时了解可能存在的合规风险。
通过风险评估和排查，找出潜在的合规隐患和漏洞，为企业避免合规风险提供及时的参考。
2.加强合规监控企业应当加强对合规风险的监控，建立起具有科学性和有效性的合规监控体系。
通过制定合规检查和监督机制，及时了解和掌握企业的合规情况，为合规管理的决策提供可靠的依据。
3.建立应对机制当合规风险发生时，企业应当建立应对机制，及时采取有效的应对措施，化解合规风险的影响。
这需要企业具备一定的危机应对能力，能够迅速响应、有效处理合规风险事件。
三、加强合规文化建设1.强化企业价值观企业价值观的建设是企业合规文化建设的重要组成部分。
管理制度的体系建设与运行机制
管理制度的体系建设与运行机制一、理论基础在现代社会中，管理制度的体系建设与运行机制是确保组织正常运转的重要保障。
管理制度的建设需要基于一定的理论基础，如行为科学理论、组织理论和博弈理论等。
这些理论可以帮助制定和完善管理制度，以便更好地规范和引导员工行为。
二、建立制度体系1. 制度框架设计管理制度的体系建设首先需要建立一个科学合理的制度框架。
制度框架包括规范、规章、条例等，它们形成一个完整的制度体系，涵盖组织的各个方面，包括人力资源管理、财务管理、生产管理等。
2. 制度制定与修订建立制度体系后，需要对各项制度进行制定与修订。
制度的制定需要结合组织的实际情况和战略目标，确保制度与组织的定位和发展方向相一致。
同时，还需要定期对制度进行修订，适应环境和需求的变化。
3. 制度宣贯与培训建立制度体系之后，需要进行制度宣贯和培训，确保所有员工都了解和遵守制度。
宣贯和培训可以通过内部培训、网上学习平台等方式进行，提高员工对制度的理解和执行能力。
三、执行机制1. 管理责任体系管理制度的执行需要建立科学合理的管理责任体系。
这包括各级管理人员的责任划分、职责明确以及相应的绩效考核机制。
管理责任体系可以激励管理人员更好地执行制度，保证制度的有效执行。
2. 监督检查机制为了确保制度的有效执行，需要建立监督检查机制。
监督检查可以通过内部审计、风险控制等方式进行，及时发现问题和风险，并采取相应的纠正措施。
同时，还可以通过外部审计等方式进行独立监督，提高制度执行的透明度和公平性。
3. 奖惩机制奖惩机制是管理制度执行的重要手段。
奖励制度可以激励员工遵守制度、积极履行职责，而惩罚机制则可以对违反制度的行为进行处罚。
通过奖惩机制，可以增强员工对制度的认同和执行的自觉性。
四、优化管理制度1. 宏观视角管理制度的优化需要从宏观视角出发，即从整个组织的发展战略和目标出发。
优化管理制度需要与组织的发展需求相匹配，使制度能够更好地支持组织的战略目标。
公司制度体系建设方案以及建设框架
公司制度体系建设方案为积极稳妥地推进建立以源头治理和过程控制为核心的企业内控体系，健全和完善对全资、控股、参股公司的管理控制体系，全面提升集团公司管理水平，强化集团公司在国际化建设过程中防范风险的能力，促进集团公司战略发展目标的实现，特制定本。
集团公司非常重视内部控制制度的建设，这些制度的有效执行对提高集团公司管理水平和各阶段发展目标的实现起到了积极的促进作用。
但是，从我们对股份公司、****公司等单位内控体系建设调研的情况，以及 __ __对中央企业开展内控体系建设的总体要求看，目前的各项管理制度还没有真正融为一体，成为一套系统化的体系。
由此导致了职能部门之间管理界面不清晰、管理责任不到位;下级单位对上级多头汇报、多头请示;同级业务单位之间业务交叉，工作标准参差不齐。
这些问题和矛盾的存在，制约着集团公司整体科学管理水平的进一步提高，与集团公司的战略发展目标也不相适应，需要我们对现有的各项管理制度进行梳理并系统化，以形成一套科学、完整的制度化体系。
内部控制是由企业决策层、管理层和其他人员实施的，为实现企业战略发展目标提供合理保证的过程。
建立健全和不断完善内部控制体系是国内外企业长期管理实践经验的结晶，有助于约束和规范企业管理行为的基本准则，有效规避风险。
(一)实施内控体系建设是实现集团公司整体协调发展目标的需要。
“十三五”期间，集团公司将以保障国家油气安全供应为己任，突出实施资源、市场和国际化战略，率先建成一流的社会主义现代化和具有较强国际竞争力的跨国企业集团。
随着集团公司的发展，尤其是实施国际化经营战略，客观上需要集团公司理顺内部管理流程，针对关键的风险控制点，采取积极稳妥可行的措施，建立起一套科学、有效的内部控制体系，增强抵御内外部风险的能力，为实现集团公司的整体协调发展目标创造适合的环境和氛围。
(二)实施内控体系建设是集团公司提升科学管理水平的需要。
内部控制是企业科学管理的重要内容，是实现企业目标的重要依托。
管理体系建设管理制度
管理体系建设管理制度一、前言为了规范和提升企业管理水平，建设健全的管理体系，确保企业的正常运营和连续发展，订立本管理体系建设管理制度。
二、管理体系建设目标1.确立适应企业发展需要的管理体系；2.优化组织结构，明确各级管理职责和权限；3.建立科学高效的管理流程和操作规范；4.促进信息共享和沟通协作，提高管理效率；5.推动管理创新，促进企业发展。
三、管理体系建设流程1.规划阶段–确定管理体系框架和目标；–订立管理体系建设计划；–分析评估现有管理体系的优势和不足；–订立改进措施和时间表。
2.组织阶段–成立管理体系建设领导小组，并确定负责人；–订立管理体系建设组织架构；–建立各级管理职责和权限的制度。
3.设计阶段–订立管理流程和操作规范；–设计信息系统和工具支持；–开展培训，提高员工管理本领；–订立管理指标和考核体系。
4.实施阶段–推行新的管理流程和规范；–配置信息系统和工具支持；–监督执行，解决问题和障碍；–组织员工参加改进和创新。
5.连续改进阶段–定期评估管理体系的有效性；–分析改进机会和风险；–不绝优化管理流程和规范；–鼓舞员工提出改进看法和建议。
四、管理体系建设职责和权限1.领导小组–负责订立管理体系建设方针和目标；–审核和批准管理规范和流程；–监督管理体系的实施和改进。
2.管理体系建设负责人–负责管理体系建设的组织实施；–组织和协调各相关部门的工作；–监督管理体系的建设和改进。
3.相关部门和岗位–搭配管理体系建设负责人工作；–依据管理规范和流程开展工作；–及时向上级报告和反馈工作进展。
五、管理流程和操作规范1.组织架构和职责–设立各级管理岗位，明确职责和权限；–订立组织架构图，确保有效的管理体系。
2.信息共享和沟通–建立健全的信息系统，实现信息共享；–定期召开会议，加强部门间的沟通协作。
3.决策流程和风险掌控–设计决策流程，明确决策权限和程序；–建立风险管理机制，及时识别和应对风险。
4.业绩考核和绩效管理–设定目标和指标，进行绩效考核；–建立奖惩机制，激励员工乐观工作。
四级体系建设框架
四级体系建设框架标题：探索四级体系建设框架：构建全面高效的绩效管理体系导言：绩效管理是组织中的重要环节，通过对员工绩效的管理和评估，可以提高组织的绩效水平和员工的工作动力。
为了建立一个全面高效的绩效管理体系，四级体系建设框架提供了一个详细的指导。
本文将深入探讨这个框架，并提供对其关键要素和实施方法的理解，以助于读者在组织中实施这一体系建设。
第一部分：四级体系建设框架简介1.1 什么是四级体系建设框架1.2 四级体系的核心要素和目标1.3 四级体系的优点和挑战第二部分：四级体系建设框架的关键要素2.1 第一级：绩效目标设定与计划2.1.1 目标设定的重要性及原则2.1.2 目标计划和细分的方法2.1.3 目标的评估和反馈机制2.2 第二级：绩效评估与测量2.2.1 评估方法的选择与制定2.2.2 数据收集和测量工具的使用2.2.3 绩效评估结果的分析和解读2.3 第三级：绩效反馈与发展2.3.1 绩效反馈的重要性和方式2.3.2 绩效反馈对员工发展的影响2.3.3 发展计划的制定和实施2.4 第四级：绩效激励与奖励2.4.1 绩效激励的意义和作用2.4.2 奖励制度和激励机制设计2.4.3 绩效奖励评估和调整第三部分：实施四级体系建设框架的方法和建议3.1 全员参与和共识的建立3.2 有效的培训和沟通机制3.3 技术支持和信息化平台3.4 持续监控和改进总结和回顾：四级体系建设框架是一个全面的绩效管理体系，通过它可以确保绩效目标的设定与计划、绩效评估与测量、绩效反馈与发展以及绩效激励与奖励等方面的有效运作和优化。
在实施这一框架时，组织需要注意建立全员参与的氛围、提供有效的培训和沟通机制、引入适当的技术支持和信息化平台，并进行持续的监控和改进。
只有通过合理的建设和实施，组织才能够构建一个全面高效的绩效管理体系，提升绩效和竞争力。
本文对四级体系建设框架进行了全面分析和解读，希望读者能够通过阅读理解该框架的核心概念、关键要素和实施方法，从而在实践中取得成功。
班组建设管理体系框架
班组建设管理体系框架1. 范围1.1 总则1.1.1班组建设以“务实、有效”为原则，以创建同行业一流班组为目标，以制度建设、规范管理为重点，以“争先创优”、正向激励为手段，整体规划、分步实施，先易后难、循序渐进，分层管理、分级负责，强化责任、狠抓落实，不断提升班组建设水平，为公司安全生产、经营管理打牢基础。
1.1.2班组建设管理体系文件包括：a) 班组建设管理目标和指标b) 班组建设管理体系c) 班组管理指导性文件d) 班组管理作业文件文件可采用书面形式，也可以采用计算机磁盘、光盘、移动硬盘或其他电子媒体或它们的组合。
1.2 应用1.2.1 本管理体系规定了班组建设的范围、管理目标和指标、体系策划、职责及权限、内部沟通、资源管理以及班组考评等内容。
1.2.2 本管理体系适用范围为XXX部、XXX部各班组、XXX部汽车班、消防队、XXXXX部汽车班。
2. 管理体系管理目标和指标2.1.1管理目标的分解三年内实现班组管理信息化、制度化、规范化、科学化，员工素质全面提高。
目标分解为：a)安全文明目标：完成公司下达各项指标，实现公司安全目标三级控制；b)同业对标目标：整体班组建设工作达到同行一流水平；c)管理有序目标：台帐管理信息化、制度管理完善化、工作管理程序化；d)管理创新目标：创建2-4个具有现代管理特色和科技创新成果的模范班组；e)经济指标目标：完成公司及部门下达的预算指标。
2.1.2管理指标的分解a) 总体指标包括公司指标、部门指标及班组指标三部分。
其中，公司指标主要从重大指标及培训指标两方面进行分解。
部门指标主要围绕公司指标以及部门、专业要求进行细化分解。
具体见4.1《公司指标及部门指标参考表》。
b) 总体目标确定后，班组目标主要由各班组在部门的指导下，依据班组各自承担的职责、专业特点、作业范围服务对象不同，细化提出各自的指标，将总体指标进一步分解落实。
无法分解的公司、部门指标，作为班组共同努力的方向。
公司制度体系建设方案以及框架企业制度体系建设与实施规划方案
公司制度体系建设方案以及框架企业制度体系建设与实施规划方案一、引言制度是企业管理的基石，也是企业规范运作、提高效能的重要手段。
公司制度体系的建设需要有一套完善的规划和方案，以确保企业能够有序运作、有效管理和持续发展。
本文将提出一套公司制度体系的建设方案，并给出企业制度体系建设与实施规划。
二、公司制度体系建设方案1.制定目标：明确公司制度建设的目标和意义，包括强调规范行为、提高工作效率、减少冲突并激发创新，构建有利于企业长期发展的良好环境。
2.制度体系框架：根据企业的业务特点和管理需求，构建一套合理的制度体系框架，包括基本制度、部门制度和业务制度等。
在制度的设计上，需要考虑到公平、合理、透明和可操作性等因素。
3.流程优化：通过对公司各项流程的分析和优化，建立适应企业发展需求的工作流程，提高工作效能。
并在制度中明确责任和权限的界定，促进流程的协调与串联。
4.制定具体制度：根据管理需求和实际情况，制定具体的制度。
例如，内部管理制度、人力资源管理制度、财务管理制度、营销管理制度等。
制度要包含明确的规则、实施细则和奖惩机制。
5.政策与制度衔接：确保公司的政策与制度的衔接，避免政策和制度之间的冲突和混淆，提高制度的实施效果。
在制度的设计过程中，要充分考虑公司的战略目标和文化特质，确保制度与公司的整体发展方向相一致。
6.制度宣贯与培训：在制度实施前，要进行全员的宣贯和培训，确保员工了解制度的内容和要求。
在制度宣贯中，可以利用多种方式，如内部培训、讲座、网上学习等，以提高员工对制度的理解和接受度。
1.明确建设目标和时间表：制定制度体系建设的目标和计划，并明确时间表。
确保制度体系的建设按计划有序推进，可以分阶段进行，先建立基本制度框架，再逐渐完善和细化。
2.调查和分析：通过调查和分析，了解企业的管理状况和制度存在的问题，并参考国际、行业和地方法律法规，制定适用于企业的制度。
3.分工与参与：制定制度建设的组织架构和工作流程，明确各部门和人员的责任和参与方式。
建设单位质量管理体系及制度
建设单位质量管理体系及制度近年来，随着建设项目的快速增长和建筑业的日益复杂化，建设单位的质量管理也成为了一个亟待解决的问题。
为了提高工程项目的质量和减少质量事故发生的风险，建设单位必须建立一个完善的质量管理体系及制度。
本文将探讨如何建设建设单位的质量管理体系及制度，并提出相应的建议。
一、质量管理体系的建设建设单位质量管理体系是指建设单位根据质量管理的要求，通过一系列的管理活动实现工程项目质量目标的组织体系。
建设单位在建设质量管理体系时，应根据国家和行业的相关法规标准，结合自身实际情况，制定符合自己需求的质量管理体系。
首先，建设单位应明确质量管理体系的目标。
目标的设定应具体明确，并能够与企业的整体战略目标相一致。
建设单位需要思考，想要通过质量管理体系达到什么样的目标，如提高项目的质量，减少事故发生率等，并根据目标的设定，制定相应的质量管理标准。
其次，建设单位应明确质量管理体系的责任和权力。
质量管理体系的实施需要各部门、各岗位以及每个人员的积极参与和合作。
因此，单位需要明确相关人员的职责和权力，并建立相应的管理机制，确保各级别的人员都能够参与到质量管理工作中。
同时，建设单位还需要建立质量管理体系的流程和程序。
流程和程序的建立可以保证质量管理的顺利进行，避免质量管理工作的混乱和影响工程质量。
单位应根据实际情况，明确质量管理的各个环节，制定相应的工作流程和程序，包括质量控制、质量检测、质量评审、不合格品处理等。
最后，建设单位还需要建立质量管理体系的监督和评估机制。
监督和评估机制可以帮助单位及时发现质量问题，并制定相应的改进方案，提高工程项目的质量。
建设单位可以通过内部评估、外部审核等方式对质量管理体系进行监督和评估，并根据结果进行适时的调整和改进。
二、质量管理制度的建设质量管理体系是建设单位整体的组织架构，而质量管理制度则是体系内部的各项规定和制度。
建设单位在建设质量管理制度时，应根据自身的实际需求和要求，制定具体的制度和规定。
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基于价值实现的部门建设性管理运营框架体系1.1部门建设性管理框架体系图1.2框架设计原则1.2.1易简原则《系辞上传》：易则易知，简则易从；易知则有亲，易从则有功；有亲则可久，有功则可大；可久则贤人之德，可大则贤人之业。
易简而天下之理得矣，天下之理得，而成位乎其中矣。
框架的设计力求做到“易知易从”。
不需要具备太多的专业知识，也能非常容易地理解，也能非常方便地运用。
另外，易简不是单纯地删繁就简，而是提倡一种高层次的管理方式和管理态度，崇尚自由，崇尚个性。
易简也是一种追求，追求经典，追求各种纷繁复杂的管理现象背后的返璞归真。
1.2.2得一原则《道德经》：天得一以清，地得一以宁，神得一以灵，谷得一以盈，万物得一以生，侯王得一以为天下贞。
框架设计不拘泥于管理的外延，而是力求从外延中归纳出若干重要的节点，从宏观整体上呈现管理的基本内涵。
1.2.3中庸原则中庸即“中和”。
《中庸》：喜怒哀乐之未发，谓之中；发而皆中节，谓之和。
中也者，天下之大本也；和也者，天下之达道也。
致中和，天地位焉，万物育焉。
框架的设计力求做到“不偏不倚，无过不及”。
框架从实学的观点出发进行系统的构建，而尽量减少价值的评判。
仁者见仁，智者见智；运用之妙，存乎一心。
1.3管理智慧：智慧为零，部门管理理念形成的源点天生的管理者，理论及实践出来的职业经理人。
前者更多意义上代表的是一种身份（职位），而后者则是一种职业。
前者的特点是“个人魅力及天赋”的本能展现，核心是“本能及模仿”；后者的特色是对“管理技术及工具”的应用，核心是“理论及实务”。
“魅力及天赋”是一种具有鲜明个体属性的东西，及人的生理机能息息相关，而且随着年龄、疾病等各种因素的影响，机能会逐渐地退化、弱化，又无法被“完美地传承”，因此依靠“魅力及天赋”，虽然在某个时空阶段也可以做得顺风顺水，但毕竟不能长久支撑发展的智能需要。
北大经济学院张延教授曾提到这样一段话：鸟儿没有学过复杂的空气动力学，也能飞得很好。
但是学过复杂的空气动力学，可以飞得更好。
人们在掌握复杂的空气动力学原理后，不仅可以让自己变成“鸟儿”在天空翱翔，还可以化身“火箭”，冲出地球，探索宇宙。
张延教授指出，我们在现实生活中会遇到各种各样的问题，如何做出最优决策？不排除某些人靠本能和直觉引导着向正确的方向走，一拍脑门，灵机一动，做出最优决策。
凭本能和直觉做出的最优决策，这只是知其然。
学习理论的目的是知其所以然，使大家活得更明白。
遇到这样的情况，这样做就是对的。
不可否认的是，个人魅力及天赋在日常管理工作中所起到的作用是毋庸置疑的。
但针对部门管理者而言，特别是初次接触管理的管理者来说，我们更多地还是提倡对管理技术以及管理工具的学习、转化和应用，以实现“管理者”到“职业经理人”的转变，虽然，一个优秀的“职业经理人”并不一定具有卓越的个人魅力和天赋。
“理论及实务”是前人经验的总结，也是大师们在从事具体经营和管理过程中心得体会的结晶，因此，具有借鉴的价值和意义。
借助工具的力量，可以使人突破自身的桎梏，在更加广袤的舞台上尽情地施展。
在企业发展的中后期，或者在某一时期（经营者判断），必须适当引入工具这种“人工辅助智能”，来弥补“天赋式”管理的缺憾。
时下诸多培训班、总裁班、讲座班等等，其实都属于“人工智能”的范畴。
荀子《劝学》中提到：“假舆马者，非利足也，而致千里；假舟楫者，非能水也，而绝江河。
君子生非异也，善假于物也。
”讲的正式借助于工具所带来的巨大效果。
但值得注意的是，技术和工具都是思维活动在现实中的烙印，不论是国内的还是国外的，古代的还是现代的，“人工辅助智能”相对每个具体的使用者来水毕竟是舶来品，是当时综合环境下的产物，是否能和自身进行“完美地契合”从而发挥出应有的作用，部门管理人员需要谨慎地选择以及进行适应性地改造。
经营管理需要智慧，不论是管理者还是职业经理人。
知识和经验是积累的过程，智慧是简约的过程。
智慧来源于两个方面，一个是理论学习，另一个是社会实践。
理论学习形成知识基础，社会实践带给我们经验。
两个方面相互印证，通过个人所感所悟，最终形成个人智慧。
“知识”是他人通过实践总结的经验，“经验”是个人通过学习及实践所获得的知识，具体运用都需要靠“智慧”。
知识和经验都是相对静止的，唯有依靠智慧才能将其激活，应用于企业管理实践。
管理实学系统认为，管理从内在上来说就是要细致入微的洞察人心和人性（管理智慧），而从外在方面都可纳入三项基础活动的范畴——做事、用人和花钱；而如何做事、如何用人、如何花钱，则是需要首要解决的问题，而这也是企业共同逻辑所涵盖的基本内容，形而上则分别联系着企业的管理价值系统和管理服务文化系统。
认识经营和管理，需要每位管理者用自己的智慧牢牢把握住以上三点，清晰明确它们之间的相互关系，一切以“致用和务实”为前提，寻求自己的解决之道。
人类社会的一切现象，都是基本人性的映射。
因此，什么是企业管理？企业管理就是在对基本人性一般认知、合理把握和善意引导的基础上，对企业基础活动持续进行计划、执行、检查、改进并实现其价值的过程。
1.4管理理念：理念为一，构筑部门开展工作的共同逻辑（共享价值观念）理念承上源于智慧，启下指导实践。
企业中是先有共同的逻辑，然后才有执行力。
企业的人员来自四面八方，你有你的逻辑，我有我的逻辑，他有他的逻辑，在企业做事，不能按照各自的逻辑自行其是，必须遵循企业的逻辑，让企业的逻辑成为大家的逻辑，才会最大限度地减少企业中的各种是是非非。
遵循企业的逻辑做企业的事，这是对员工最基本的素养要求。
在缺少共同逻辑的企业里，制度被变相执行，规则形同虚设，人人各自为战，此种状况下，存在执行力不高、做事走样、争执不断等各种各样的是是非非也就不足为怪了。
企业共同逻辑植根于每个员工的意识最深处，在企业内部属于意识层面的东西，散落在企业中的方方面面，是一个企业得以永续存在和发展的灵魂和底蕴。
放眼历史，百年企业，虽历经风雨而永远屹立，表面上的资源优势还在其次，更重要的是这种灵魂和底蕴以及受此深深影响的一代又一代的企业员工的坚持。
在企业各个领域彻底贯彻企业的共同逻辑，可以切实提高企业的执行力。
企业共同逻辑应贯穿于部门的各个层面，部门应在实践中逐渐凝聚出本部门的共同逻辑，作为指导部门从事各项活动的原则。
部门共同逻辑不完全是部门一把手自身的逻辑，但部门一把手自身的逻辑在共同逻辑形成的过程中发挥着至关重要的作用，并对部门共同逻辑的发展具有重大的影响力。
正如《亮剑》中李云龙所说的，一个军队的作风，其首任军事长官的影响是巨大的。
部门共同逻辑是长期凝练的结果，如果大家都在这种逻辑框架下做人做事，那么部门所面临的问题都能得到圆满的解决。
也正因如此，判断企业问题是否得到彻底解决的评价原则不是非要分出是非对错，而是圆满。
1.4.1管理宗旨说明：管理宗旨是指部门管理活动之所以存在的理由，即管理要实现什么样的价值。
其作用在于明确部门管理所服务的对象、采用的管理技术或管理工具、要实现的管理目标等。
1.4.2管理使命说明：管理使命是指一个部门通过管理活动要实现的价值功能。
1.4.3管理愿景说明：“管理愿景”指部门通过开展管理活动所期望达到的未来状态。
愿景描述了部门正在向何处去，希望未来成为什么或被视为什么。
1.4.4管理价值观说明：“管理价值观”指的是期望部门及其成员应如何行事的指导原则和行为准则，即什么样的管理才能实现部门价值。
价值观反映并强化部门所崇尚的管理文化。
价值观支持并引导者部门管理团队的决策，帮助部门以适当的方式实现使命，达成愿景。
部门成员的共享价值观念和公认的行为标准是形成部门管理文化的基础。
1.4.5管理核心能力说明：管理核心能力指部门在从事管理活动中最具优势的领域。
部门的核心能力是能使部门达成使命或提供部门服务环境的优势的那些战略上的重要能力。
核心能力可以包括管理技术专长（例如在某些方面熟练应用某种管理技术或管理工具）、独特的服务提供等等。
1.5管理基础活动管理的着眼点是“利弊”，而不是“对错”，是从实证的角度出发，统筹考虑从事某项活动对企业或部门目标结果所产生的利弊。
因此，从事管理的各项基础活动，都必须考虑两个方面——“增值”及“风险”，否则，企业就不能生存下去，而所谓的部门也就没有存在的必要。
使工作增值，规避风险，是部门从事各项基础活动的唯一原则。
部门必须从管理基础（基本制度、业务程序、工作标准）入手理顺开展工作的思路。
1.5.1围绕基础活动的管理循环（PDCA）PDCA循环实际上是有效进行任何一项工作的合乎逻辑的工作程序。
作为科学的工作程序，本是产品质量控制的一个原则，但是它不仅仅能控制产品质量管理的过程，同样可以有效控制工作质量和管理质量。
1.5.1.1进行计划（P）制定工作目标及标准、活动计划、管理项目和措施方案。
主要包括4项内容：①分析工作现状，查找存在的影响工作质量的问题（问题=标准-现状）。
强调的是对现状的把握和发现问题的意识、能力，发现问题是解决问题的第一步，是分析问题的前提。
要点：调查内容。
包括时间、地点、类型和症状4个要点。
②分析产生问题的各种原因和影响因素（可运用各种分析工具，例如鱼骨图、排列图等）。
要点：做到集思广益和科学验证，缺一不可。
③找出主要原因（关键是要准确确认）。
要点：最终确认的主要问题，数量越少越好，关键是要准确确认。
④针对主因制定技术组织措施方案，提出措施执行计划和预计效果，并具体落实到执行者、时间进度、地点、岗位和完成方法等方面。
具备可操作性。
要点：制订的对策形成一个计划书。
计划书应包括改进的必要性、应实现的目标、采取的措施、执行部门（岗位）及人员、执行地点、完成日期等内容，即“5W1H”原则。
1.5.1.2执行计划方案（D）具体组织实施和执行。
要点：此阶段并不是简单的执行，包括执行、控制、调整3个部分的内容。
调整是对工作计划的调整，不是调整预定目标值。
调整后的计划要经过审批。
1.5.1.3执行结果检查评价（C）利用比较法考察内、外部结果数据来评估工作进展并获得新的知识和经验。
要点：把所有的相关效果不论大小都罗列出来，运用统计技术，用大量可靠的数据说明问题。
1.5.1.4实施改进（A）根据比较得出的评价结果、新问题、新需求和创新机会完善计划，实施改进。
①标准化，固定成绩此阶段也是进行标准化、固定成绩的阶段。
标准化是维持部门管理不下滑、积累沉淀经验的最好方法，也是部门管理水平不断提升的基础。
标准化是部门管理系统的动力，没有标准化，管理就不会进步，甚至下滑。
要点：将有效的措施纳入正式文件，实现标准化管理，组织相关人员培训，并建立责任制，保证措施的有效实施。
②处理遗留问题。
遗留的问题转入下一个管理循环。
要点：对解决问题的本身进行反射性思考，总结前面的工作，寻找遗留问题。