【推荐】企业管理体系基本框架143
企业管理体系框架 ppt课件
•企业内部管理人员考虑权力划分多于考虑企业的整体发展，内部关系裙带风严重。 •尽管企业内部会议众多，但部门之间各自为政，缺乏正常的沟通环境，经常会议 结束问题照旧。
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目录
第一部分 引子：企业变革的动力 第二部分 企业变革框架 第三部分 从企业管理体系框架理解组织层面转变 第四部分 如何实现有效的个人层面转变
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企业管理的整体框架
• 企业未来的转型策略必须在确认自身战略目标的基础上，对组 织架构、业务流程、以及业绩评估三个元素进行整合，并取得 信息技术的充分配合与支持，才能全面提升管理水平，并塑造 积极向上的企业文化。
成长阶梯(何时竞争)
• 阶段1
• 核心产品的扩张与防守 • 利润
• 阶段2 • 发展新兴的产品
我们能保持并提高在中国市 场的占有率吗？
我们如何提高在国际市场上 的占有率？
我们应集中渗入哪个客户群？
我们应该进入/扩张哪 些新产品？
我们什么时候进入或加 速扩张选定的产品？
新产品成长速度如何？
• 合并、分立 • 战略联盟
变革:
• 价值链重新设计 • 企业文化重新定位
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中国国有企业目前面临的情况：目前公司化改制状况
•上级部门考核缺乏具体可操作性的指标，指标往往单向考核，造成企业为达到指 标而不顾国家的整体利益企业领导精力集中于向政府争取和利用优惠政策多于考 虑企业长远发展及企业内部管理的完善。
•老总忙于解决具体事务，缺乏全方位的考虑企业发展。
公司管理制度框架（3篇）
公司管理制度框架是指一个公司建立管理制度的基本框架和体系，以确保公司运作的高效性、规范性和可持续发展性。
下面是一个通用的公司管理制度框架：1. 公司章程和法律遵守：明确公司的目标、使命和价值观，确保公司和员工遵守国家和地方法律法规。
2. 组织架构和责任分配：明确公司的组织结构和各个部门的职责和权责，并建立相关的管理层级。
3. 决策与授权：确定公司的决策流程和授权权限，确保决策的科学性和高效性。
4. 人力资源管理：包括招聘、培训、薪酬激励、绩效管理、劳动关系管理等，确保人力资源的合理配置和管理。
5. 财务管理：包括财务报告、预算管理、资金运营、风险管理等，确保公司的财务状况和经营风险的稳定性。
6. 运营管理：包括生产制造、供应链管理、销售管理、质量管理等，确保公司的产品和服务的质量和供应链的高效性。
7. 信息管理：包括信息技术管理、数据管理、信息安全管理等，确保公司的信息资源的合理利用和保护。
8. 战略规划和业务发展：确定公司的战略方向和业务发展计划，确保公司的竞争优势和可持续发展。
9. 内部控制和风险管理：建立内部控制制度和风险管理体系，确保公司的运营活动的合规性和风险的有效控制。
10. 绩效评估和持续改进：建立绩效评估机制和持续改进机制，监控公司的绩效和持续改进公司的管理水平。
以上是一个通用的公司管理制度框架，具体的公司管理制度还需要根据公司的行业特点和实际情况进行适当的调整和补充。
同时还需要不断地完善和更新，以适应市场环境的变化和公司发展的需求。
公司管理制度框架（二）第一章总则第一条为了规范公司的管理行为，提高公司的运营效率和管理水平，确保公司的可持续发展，根据《公司法》等相关法律法规，制定本管理制度。
第二条本管理制度适用于公司全体员工和管理人员。
第三条公司管理制度的宗旨是：规范、高效、公正、公平。
第四条公司管理制度的原则是：依法、科学、民主、开放。
第五条公司管理制度的基本要求是：严谨、创新、适应、健全。
公司管理制度框架(2篇)
公司管理制度框架一、理货员岗位职责1、为所有的顾客提供优质的服务，包括微笑服务、礼貌用语、回答顾客咨询、简单介绍商品的性能、为顾客提供购物篮。
2、保障商品的销售，及时对端架、堆头和货架上的商品进行补货作业。
3、保证销售区域的每一种商品都有正确地条形码、正确地价格标签。
4、做好理货陈列要求，力求达到整齐美观丰满的效果。
5、做好销售区域的卫生，保持购物通道的顺畅，及时清除杂物。
6、进行商品的现场促销，以提高营业额。
7、控制商品损耗，对特殊商品进行防盗处理，及时处理破包装商品。
8、整理货架库存区和仓库,做好库存商品，标识清楚,码放整齐，规律有序。
9、做好商品的先进先出，并检查保质期。
10、负责整理好退货商品，并填写相关单据。
11、具备防盗意识，对易丢失商品和可疑人员予以关注。
12、参加本店的周期性盘点。
（一）理货员的主要工作：补货、理货（二）商品的陈列要求1、每个单品整洁、平展、无绉皱。
2、商品之间间隙紧凑,无裸露层板，满陈列。
3、货架前排商品呈____度—____度，竖直陈列，货架前排商品与货架边齐平。
4、商品前后陈列无粘连，横成排，竖成行。
5、大类商品纵向陈列，小类商品横向陈列。
6、大类商品，按包装特点，分布陈列，商品陈列，高低相近。
7、商品正面面向顾客，标价齐全、正确。
8、货架、通道内干净无杂物。
9、堆头整洁，商品丰满、醒目，pop宣传到位，货架存货安全、整齐，高低适中。
10、商品先进先出。
11、检查标价签是否正确，包括促销商品的价格检查。
12、商品与标价签五对应。
13、补完货后及时清理空纸箱。
14、必须做到及时补货，不得出现有库存、货架上无货的情况。
15、补货时，不能影响通道畅通，不补货时，通道上不能堆放任何商品。
16、破损及折包商品及时处理。
17、理货时，应检查商品条码是否与标价签五对应，货物的正面是否面向顾客。
18、定期清理货架卫生及商品卫生。
二、收银员职责1、严格执行顾客服务的原则和个人着装标准。
企业安全生产管理体系
企业安全生产管理体系企业安全生产管理体系是指企业为了保障员工生命安全和财产安全，预防和减少事故的发生，并能在事故发生后及时应对和处理，建立起的一系列制度、规范和管理措施。
企业安全生产管理体系的建立和运行有利于提升企业的安全生产管理水平，降低事故风险，增强企业核心竞争力。
一、企业安全生产管理体系的重要性1.保障员工生命安全和财产安全安全生产管理体系的建立是为了保障员工的生命安全和财产安全。
尤其对涉及重大危险源的企业来说，建立安全生产管理体系不仅是法律法规的要求，更是为了避免重大事故的发生，保护员工的生命和财产安全。
2.预防和减少事故的发生企业安全生产管理体系的核心目标是预防和减少事故的发生。
通过建立科学的风险评估和预警机制，制定相应的安全操作规程和操作流程，加强事故隐患排查和整改，提高员工的安全意识和技能，可以有效预防和减少事故的发生。
3.及时应对和处理事故虽然企业通过建立安全生产管理体系可以最大程度地预防和减少事故的发生，但事故难免会发生。
企业安全生产管理体系可以帮助企业制定应急预案和应急处置措施，明确责任分工和沟通流程，提高事故应急响应能力，减少事故的影响和损失。
二、企业安全生产管理体系的要素1.制度建设企业安全生产管理体系的核心是制度建设。
这包括建立安全生产管理制度、制定安全操作规程、明确岗位责任和权限等。
制度的建立需要充分考虑企业的实际情况和特点，确保制度的科学性和可操作性。
2.风险评估风险评估是企业安全生产管理体系的基础工作。
通过对企业内外部环境的风险评估，可以了解和评估企业存在的各种安全风险，并针对性地采取措施进行防范和应对。
3.培训教育培训教育是企业安全生产管理体系的重要组成部分。
企业应该根据员工的工作特点和岗位需求，针对性地进行安全培训，提高员工的安全意识和技能水平，使其能够正确和有效地进行安全操作。
4.事故隐患排查和整改事故隐患排查和整改是企业安全生产管理体系运行的重要环节。
企业应该定期进行隐患排查，并采取相应的措施进行整改。
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•Human Resource Management
一、就业总量的决定
• (一)、总供给、总需求与均衡国民收入 •（二）、就业总量决定
•社会就业总量取决于总需求水平
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二、失业及其类型
•Human Resource Management
1. 摩擦性失业：供求中偶然失调造成暂时性失业 。正常失 业
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二、劳动法的基本原则
•特点：
•指导性、纲领性 •部门特殊性 •高度稳定性 •高度权威性
•Human Resource Management
平等的就业权与自 由择业权是核心
•内容：
•保障劳动者劳动权的原则 •劳动关系民主化的原则 •物质帮助权原则
•Human Resource Management
第二章 劳动法
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第一节
•Human Resource Management
劳动法的体系
•一、劳动法的概念
•狭义：劳动法－劳动法律部门的核心法律，即《劳动 法》
•广义：劳动法－指调整劳动关系以及与劳动关系密切的其他一 些社会关系法律规范的总称
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•Human Resource Management
第二节 劳动法律关系
一、劳动法律关系及其特征
•劳动法律关系：指劳动法律规范在调整劳动关系过程中所形成的劳动 者与用人单位之间的权利义务关系。
•是劳动关系的 •现实形式
企业质量管理体系
企业质量管理体系一、安全生产方针、目标、原则企业质量管理体系的核心是确保生产过程中的安全和质量。
我们的安全生产方针是以人为本，预防为主，全员参与，持续改进。
目标是实现全年安全生产事故为零，降低生产风险，保障员工的生命安全和身体健康，同时提高产品质量。
原则包括：1. 严格遵守国家和地方的安全生产法律法规，确保管理体系合法、合规。
2. 强化安全生产责任制，明确各级管理人员、技术人员和作业人员的安全职责。
3. 全员参与，持续开展安全教育和培训，提高员工安全意识和技能。
4. 定期进行安全检查和风险评估，及时发现并消除安全隐患。
5. 建立健全应急预案，提高应对突发事件的能力。
二、安全管理领导小组及组织机构1. 安全管理领导小组成立以企业主要负责人为组长，各部门负责人为成员的安全管理领导小组，负责制定和落实安全生产方针、目标、原则，审批安全生产管理制度，组织安全生产大检查，协调解决安全生产中的重大问题。
2. 工作机构（1）安全生产办公室：负责日常安全生产管理，组织安全生产培训，制定和落实安全生产计划，开展安全风险评估和隐患排查，监督安全生产责任制的落实。
（2）安全生产技术部门：负责安全生产技术管理，制定安全技术措施，指导施工现场安全作业，参与安全事故的调查和处理。
（3）安全生产监督部门：负责对安全生产工作的监督和检查，发现问题及时督促整改，对违反安全生产规定的行为进行查处。
三、安全生产责任制1、项目经理安全职责项目经理作为项目安全生产的第一责任人，其主要安全职责包括：（1）全面负责项目安全生产工作的组织、协调和监督；（2）制定项目安全生产计划，确保项目安全生产目标实现；（3）组织项目安全生产大检查，对安全隐患进行整改；（4）审批项目安全生产管理制度，确保制度落实；（5）负责项目安全生产资源配置，保障安全生产投入；（6）组织项目安全事故的调查和处理，总结事故教训，预防类似事故的再次发生。
2、总工程师安全职责总工程师在项目安全生产中承担以下安全职责：（1）负责项目安全技术措施的制定和审批；（2）组织项目安全技术交底，确保施工人员了解并遵守安全技术要求；（3）监督项目施工过程中的安全技术应用，对不符合安全规定的行为及时纠正；（4）参与项目安全生产风险评估，提出安全技术改进措施；（5）指导项目技术部门开展安全生产工作，提高项目整体安全生产水平。
公司管理制度框架（精选3篇）
公司管理制度框架（精选3篇）公司管理制度框架篇1为加强公司员工考勤管理，特制定本规定。
一、工作时间1、员工正常工作时间为上午8：50至12：00，下午为1：10至5：30。
每周六、周日休息，因季节变化需调整工作时间时由办公室另行通知。
2、公司职工一律实行上下班指纹打卡。
3、所有人须先到公司打卡报到后，方能外出办理各项业务。
特殊情况须经主管领导签字批准，不办理手续者，按迟到或旷工处理。
4、迟到一小时之内，8：55—9:00到公司的算迟到，以1元/分钟处罚(主管翻倍)，上班时间开始后5分钟至30分钟内到者，按迟到论处;30分钟至1小时到班者按旷工1小时论处;超过1小时者按旷工半天论处。
提前15分钟以内下班者按旷工1小时论，超过15分钟提前下班者按旷工半日论。
5、员工外出办理业务前须向本部门负责人申明外出原因及返回公司时间，否则按外出办私事处理。
6、员工无故旷工半日者，给予一次警告处分;每月累计3天旷工者，扣除当月工资，并给予记过一次处分，无故旷工达一个星期以上者，给予除名处理。
二、事假管理方法1、事假应在前一日下午5时前申请，经主管查实认可并核准后方为有效，一次不得超过5天。
2、全年累计事假不得超过14天，超时为旷工。
3、事后申请视为旷工，但遇偶发事故，应于两日内提出申请，经主管或人事人员查明属实后准予补假。
事后申请一月不得超过3次，超3次者则视为旷工。
4、员工无故旷工者，除扣除未出勤时的工资外，并每次扣其该月份薪金总额1%，充为福利金。
5、凡请事假当月累计4小时以内，计扣半天工资，超过4小时至8小时以内按一天计扣。
三、病假管理方法1、因病请假一天者，最迟应于请假的翌日提出申请，经主管签核后将请假申请送交人事科登记。
2、请病假一天内者免附医师证明，但当月边续请病假一天以上或累计逾一天者必须提供当日就医的证明(必须为公立医院，私立医院无效)。
3、全年病假累计不得超过30天，届满时因病情严重经公立医师诊断必须续疗养者，可酌给特别病假，但以3个月为限，现住院者，以1年为限。
企业管理者应掌握哪些基本管理理论
企业管理者应掌握哪些基本管理理论关键信息项：1、科学管理理论代表人物：弗雷德里克·温斯洛·泰勒核心观点：通过标准化、分工和工作流程优化提高生产效率对企业管理者的启示：注重工作方法和流程的规范化2、行政管理理论代表人物：亨利·法约尔核心观点：提出管理的五大职能（计划、组织、指挥、协调、控制）对企业管理者的启示：明确管理职责和职能的划分3、行为管理理论代表人物：乔治·埃尔顿·梅奥核心观点：关注员工的社会需求和人际关系对工作效率的影响对企业管理者的启示：重视员工激励和团队建设4、数量管理理论核心观点：运用数学模型和定量分析方法进行管理决策对企业管理者的启示：依靠数据和分析进行科学决策5、系统管理理论核心观点：将组织视为一个开放的系统，与外部环境相互作用对企业管理者的启示：注重组织与环境的适应性和协同性6、权变管理理论核心观点：根据具体情境选择合适的管理方法和策略对企业管理者的启示：灵活应变，不盲目套用固定模式11 科学管理理论科学管理理论由弗雷德里克·温斯洛·泰勒提出。
其核心在于通过对工作方法和流程的深入研究，实现工作的标准化、分工的细化以及工作流程的优化，从而显著提高生产效率。
对于企业管理者而言，这一理论的启示是多方面的。
首先，管理者应当注重制定明确、详细的工作标准和操作规范，确保员工在执行任务时有清晰的依据。
其次，合理的分工能够使员工专注于特定的工作环节，提高工作的熟练程度和效率。
再者，对工作流程的持续优化有助于消除不必要的步骤和浪费，提升整体工作效率。
111 标准化工作的重要性管理者需要明确各项工作的最佳操作方法和标准，包括工作的步骤、时间、质量要求等。
这不仅有助于提高工作的一致性和稳定性，还便于对工作进行评估和监督。
112 分工的精细化将复杂的工作分解为简单的、可重复的任务，并分配给不同的员工，能够充分发挥员工的专长，提高工作效率。
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企业生命周期
稳定期
盛年期
青春期
学步期 婴儿期 孕育期
夭折 创业空想
过早老化
壮志未酬的 企业家
创业者或家 族陷阱
贵族期 贵族期 官僚期 死亡期
成长阶段
老化阶段
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经济社会发展引起的企业变革
能力
独占资源
营销策划
内功修炼 全面提升
如何有效地运用管理信息系统来配合绩效评估体系的设立 如何在转变员工观念的基础上提高其素质及整个团队的技能，以求与国际水
平接轨
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目录
第一部分 引子：企业变革的动力 第二部分 企业变革框架 第三部分 从企业管理体系框架理解组织层面转变 第四部分 如何实现有效的个人层面转变
•成功的企业领导忙于应付政府活动、上级会议、参观、经验介绍等，而真正花在 企业经营上的时间越来越少，结果几年之后，企业经济效益严重滑坡。
•企业内部管理人员考虑权力划分多于考虑企业的整体发展，内部关系裙带风严重。 •尽管企业内部会议众多，但部门之间各自为政，缺乏正常的沟通环境，经常会议 结束问题照旧。
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企业变革框架：转变促成模型
•通过这个简明的框架， 我们能够帮助我们的客 户在环境的不断变化中 把握企业需要经历的复 杂变化。
现状
组织转变 准备度
流程转变
交流沟通
绩效管理 文化协调 领导才能和
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【 推 荐 】 企业管 理体 系基本 框架14 3
企业的当务之急－全方位逐步完善运作架构
如何拟定一个企业经营战略、组织架构、业务流程、信息系统、绩效考核等 多方面紧密配合的整体方案
如何根据企业的战略来重整业务流程和组织架构，以企业资源系统为龙头来 建立内部信息共享
股东支持 个人 及团队能 力
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转变 的愿景
期望
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必须把企业问题和个人问题都提出来
管理认知能力
高
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2
顾问能力要求：“管理和IT”的结合能力
高
单纯的IT实现者
“业务和IT”桥梁 设计师
IT理解能力
无价值贡献
仅理解客户业务 但不能超越客户
低 低
管理认知能力
高
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3
目录
第一部分 引子：企业变革的动力 第二部分 企业变革框架 第三部分 从企业管理体系框架理解组织层面转变 第四部分 如何实现有效的个人层面转变
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民营企业又有什么特点？
• 快速发展过程中的后遗症
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【 推 荐 】 企业管 理体 系基本 框架14 3
重新定位:
•综合成本管理 •综合质量管理
重组：
• 合并、分立 • 战略联盟
变革:
• 价值链重新设计 • 企业文化重新定位
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中国国有企业目前面临的情况：目前公司化改制状况
•上级部门考核缺乏具体可操作性的指标，指标往往单向考核，造成企业为达到指 标而不顾国家的整体利益企业领导精力集中于向政府争取和利用优惠政策多于考 虑企业长远发展及企业内部管理的完善。
内功曲线
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寻租
一招鲜
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一招鲜曲线
内功
寻租曲线
阶段
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这些动力激发了哪些转变
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战略上的 程度 战术上的
迅速的 速度 逐步的
改进:
•改进流程 •新的管理软件
致 力 推 进 企 业 信 息 知 识 化 ， 管 理 和 谐 化！
企业管理体系基本框架
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总结：企业管理体系架构总结
绩效
战略 组织 流程
管管理 人力资源/知识管理 信息技术/质量管理
•老总忙于解决具体事务，缺乏全方位的考虑企业发展。
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【 推 荐 】 企业管 理体 系基本 框架14 3
国有企业转型面临的挑战
•员工观念落后，难以接受新的管理理念 •大部分员工缺乏管理的专业背景与技能，难以接受新的管理体系和不适应与 国际接轨的管理运作方式 •企业性质决定员工缺乏变革的紧迫感，并对于企业变革存在抵触 •员工习惯于在平均主义的环境中生存，对打破现有分配体制有一定的顾虑 •企业缺乏集成的信息系统，内部条块分割明显，各自为政，员工对打破现有 的运作体系有疑虑 •管理层与员工之间缺乏上下交流的通畅渠道，以便于管理政策的全面贯彻及 实施情况的及时和准确反馈
总结来说，企业内部缺乏有效管理运作
战略定位不明: 企业缺乏对产业愿景的认识和自身的定位，无法组织和建立未 来竞争所需的资源和竞争力 组织架构紊乱: 组织架构不能配合企业战略的实施，难以整合提升资源 业务流程松散: 业务部门之间联系松散，职能重叠，缺乏信息共享机制，无法 为企业创造附加价值 激励机制不足: 缺乏全面完备的绩效评估制度等激励机制，人才的成长落后于 企业的发展 信息技术缺乏: 信息系统较落后，信息技术运用程度较低，难以为企业业提供 决策支持 文化特色不明：企业内缺乏共同的积极向上的价值观和“话语系统”
层 次
利 润
采购 生产 销售 配送 服务
业 务
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1
使命 愿景 价值观
变革管理 冲突管理 危机管理
企业文化
顾问能力要求：“管理和KM”的结合能力
高
方法论贡献， KM业务价值 落地不足
真正落地的 KM业务价值 贡献
KM理解能力
无价值贡献
仅理解客户业务 但不能超越客户
低 低