第二讲组织文化与环境ppt课件
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组织文化与组织环境概述PPT(共 30张)
位和一些个人之间关系的网络式结构。在 管理学中，组织的含义有两个方面：
静态和动态 1.静态方面：指组织结构，即反映人、职 位、任务及它们之间的特定关系的网络。 2.动态方面：指维持与变革组织结构，以 完成组织目的的过程。 组织作为管理的基
本职能，就是源于 对组织动态方面的 理解。
二、组织机制
（一）组织的吸引机制：共同的利 益、目标和任务，共同的价值观和 信念，亲密的感情等因素产生的凝 聚、协同作用，称为组织的吸引机 制。其中：共同利益和目标是一切 自发形成组织的首要因素，是组织 的必要条件。组织形成的第一类因 素：人们的共同利益和目标。
第二 节
2 组织文化
组织文化是组织的个性特征
一、组织文化的概念
1.定义：组织文化是指处于一定社会经济文化环境中的 组织在长期发展和实践组织目标的过程中形成和发展起 来的，共有的、独特的价值观、制度形式和行为方式的 总和。概括地说，组织文化指的是组织中的成员所共有 的价值观、行为方式、信仰及道德规范。 2.组织的核心：组织精神和组织价值观。
（1）组织环境：是指组织的性质、组织的经营方向、外部环境、组织的 社会形象、与外界的联系等，对组织行为起决定作用。 （2）价值观：是指组织内成员对某个事件或某种行为好与坏、善与恶、 正确与错误的一致认识。具有稳定性，是组织文化的核心。 （3）英雄人物：是指组织文化的核心人物或组织文化的人格化，是企业 文化的物质承载体，对组织文化的形成和强化起着极为重要的作用。 （4）文化仪式：是指组织内的各种表彰、奖励、聚会以及文艺活动等。 典礼和仪式是传输和强化企业文化的重要形式。 （5）文化网络：是企业文化传播与沟通的一种通道，指非正式的信息传 播渠道，主要是用于传播文化信息。
三、企业文化
（二）企业文化的层次及要素
静态和动态 1.静态方面：指组织结构，即反映人、职 位、任务及它们之间的特定关系的网络。 2.动态方面：指维持与变革组织结构，以 完成组织目的的过程。 组织作为管理的基
本职能，就是源于 对组织动态方面的 理解。
二、组织机制
（一）组织的吸引机制：共同的利 益、目标和任务，共同的价值观和 信念，亲密的感情等因素产生的凝 聚、协同作用，称为组织的吸引机 制。其中：共同利益和目标是一切 自发形成组织的首要因素，是组织 的必要条件。组织形成的第一类因 素：人们的共同利益和目标。
第二 节
2 组织文化
组织文化是组织的个性特征
一、组织文化的概念
1.定义：组织文化是指处于一定社会经济文化环境中的 组织在长期发展和实践组织目标的过程中形成和发展起 来的，共有的、独特的价值观、制度形式和行为方式的 总和。概括地说，组织文化指的是组织中的成员所共有 的价值观、行为方式、信仰及道德规范。 2.组织的核心：组织精神和组织价值观。
（1）组织环境：是指组织的性质、组织的经营方向、外部环境、组织的 社会形象、与外界的联系等，对组织行为起决定作用。 （2）价值观：是指组织内成员对某个事件或某种行为好与坏、善与恶、 正确与错误的一致认识。具有稳定性，是组织文化的核心。 （3）英雄人物：是指组织文化的核心人物或组织文化的人格化，是企业 文化的物质承载体，对组织文化的形成和强化起着极为重要的作用。 （4）文化仪式：是指组织内的各种表彰、奖励、聚会以及文艺活动等。 典礼和仪式是传输和强化企业文化的重要形式。 （5）文化网络：是企业文化传播与沟通的一种通道，指非正式的信息传 播渠道，主要是用于传播文化信息。
三、企业文化
（二）企业文化的层次及要素
组织环境与组织文化ppt课件ppt课件
（二）管理伦理的依据 1、功利主义的伦理观 2、权利至上的伦理观 3、公平原则的伦理观 4、综合社会契约的伦理观
21
第三节 管理伦理和社会责任
（三）合乎伦理的管理特征 1、把遵守伦理视为组织的一种责任 2、做到“以人为本” 3、更加注重从整个社会的角度来看待 问题 4、注重其他利益相关者的利益 5、合乎伦理的管理具有自律的特征 6、强调组织的价值观
三、组织文化的结构和内容
（一）组织文化的结构
1、精神层：这是组织文化的核心和主 体。
2、制度层： 这是组织文化的中间层次， 是由精神向实体文化转化的中介。
3、物质层： 这是组织文化的表层部分， 是凝聚着组织文化抽象内容的物质体的 外在显现，是精神层的载体。
15
第二节 组织文化
（二）组织文化的内容
1、组织素质：指组织中各层级员工的 基本思想素质、文化教育水平和员工的 工作能力、精神状态、身体状况等。
3、政府机构：指国务院、各部委及地方 政府的相应机构。政府机构可制定有关 的政策法规，规定价格幅度，征收税赋， 对违反法律法规的组织采取必要的行动。
7
第一节 组织环境
4、竞争者：竞争对手是指与本企业处于同 一行业，提供相同或类似产品的企业。现 有竞争对手之间的竞争是企业面临的一个 主要威胁，潜在竞争者则是另外一种重要 的威胁力量，潜在竞争者是指在当前的环 境中并不存在、但随时可能进入本领域的 企业。竞争也不仅仅局限于本国，随着经 济的全球化，企业还将直接面临来自国外 的竞争。
8
第一节 组织环境
5、社会特殊利益集团：社会特殊利益集 团是指代表着社会上某一部分人的特殊 利益的群众组织，如工会、消费者协会、 环境保护组织等。这些组织虽然没有像 政府那样的官方权利，但同样可以对组 织施加相当大的影响。
21
第三节 管理伦理和社会责任
（三）合乎伦理的管理特征 1、把遵守伦理视为组织的一种责任 2、做到“以人为本” 3、更加注重从整个社会的角度来看待 问题 4、注重其他利益相关者的利益 5、合乎伦理的管理具有自律的特征 6、强调组织的价值观
三、组织文化的结构和内容
（一）组织文化的结构
1、精神层：这是组织文化的核心和主 体。
2、制度层： 这是组织文化的中间层次， 是由精神向实体文化转化的中介。
3、物质层： 这是组织文化的表层部分， 是凝聚着组织文化抽象内容的物质体的 外在显现，是精神层的载体。
15
第二节 组织文化
（二）组织文化的内容
1、组织素质：指组织中各层级员工的 基本思想素质、文化教育水平和员工的 工作能力、精神状态、身体状况等。
3、政府机构：指国务院、各部委及地方 政府的相应机构。政府机构可制定有关 的政策法规，规定价格幅度，征收税赋， 对违反法律法规的组织采取必要的行动。
7
第一节 组织环境
4、竞争者：竞争对手是指与本企业处于同 一行业，提供相同或类似产品的企业。现 有竞争对手之间的竞争是企业面临的一个 主要威胁，潜在竞争者则是另外一种重要 的威胁力量，潜在竞争者是指在当前的环 境中并不存在、但随时可能进入本领域的 企业。竞争也不仅仅局限于本国，随着经 济的全球化，企业还将直接面临来自国外 的竞争。
8
第一节 组织环境
5、社会特殊利益集团：社会特殊利益集 团是指代表着社会上某一部分人的特殊 利益的群众组织，如工会、消费者协会、 环境保护组织等。这些组织虽然没有像 政府那样的官方权利，但同样可以对组 织施加相当大的影响。
第4章组织环境和组织文化教学课件
教学类
43
领导是朋友又是亲人
赫伯和员工们一起拍照片时，总在群众当中。
上层经理们每季度必须有一天参加一线实际工 作，担任定票员、售票员或行李搬运工等。 “行走一英里计划” 。旅游鼓励了所有员工参 加这项活动。
管理的万能论、象征论
万能论——管理者对组织的成败负有直接 的责任，起巨大作用。
象征论——管理者对组织目标的实现影响 很小，许多管理者无法控制的外部因素起 作用。
正确的观点：管理者对组织的发展起很大 作用，但又受到组织环境的影响。
教学类
1
第一节 组织环境
一、组织环境
存在于组织内外部的影响组织业绩的各 种力量和条件因素的总和。
广告、联盟、舆论
教学类
8
康洁利公司面临的问题
康洁利公司是一家中外合资企业，中方占 有60%的股份，外方占有40%，生产高档 涂料产品，产品不含苯、铅和硝基等有害 物质，无毒无味，在中国有广阔的潜在市 场。
开业在即，谁出任公司总经理呢？董事会 决定从美国聘请米勒先生任总经理，中方 推荐两名副总经理参与管理。
劣势W 薪酬待遇在行业中偏低 加班较多，导致员工疲 惫 企业文化建设薄弱
成立人力资源部，强 化人力资源管理
后备干部的选拔、培 养
聘请管理顾问，大力推进企 业文化建设
建立科学合理的绩效考核与 薪酬制度
威胁T 技术人才和熟练工 流失 人员素质低
成立培训部，通过持续 高薪挽留部分人才 的培训提升员工素质； 引入高素质人才
教学类
12
1．试运用管理学中的有关原理分析康洁利 公司起落的原因。
2．从本案例中你得到了什么启示？
教学类
13
第二节 环境分析方法
一、组织环境特征分析 1．环境的不确定性分析 复杂性:要素多少； 动态性:要素变化性。
组织文化与环境-PPT课件
供应商 顾客 竞争者 政府 公众
.
18
一般环境
政治环境 社会文化环境
经济环境 技术环境 自然环境
.
19
经济全球化与跨文化管理
跨文化研究的作用
1、有利于我们有效地吸收西方的管理理论和经 验。
2、有利于促进改革开放，进一步改善投资的软 环境。
3、有利于消除组织冲突。
4、有利于跨国公司适于当地的自然与人文环境 并进一步得到发展。
哭脸和笑脸——黑熊和粉猪
优劣考评
.
20
第三节 管理目标的可持续发展理论
可持续发展理论的提出： 1987年联合国世界环境与发展委员会提交报告《我
们共同的未来》定义：既满足当代人的需要，又 不损害后代人满足其需要的发展 1992年，世界环境与发展会议在巴西召开，第一次 把可持续发展由理论和概念推向行动。 中国在九五规划和2010年远景发展目标中明确提出 实施可持续发展和科教兴国两大战略。
.
4
广告词
企业理念广告 长虹 “长虹以产业报国，民族昌盛为已任”； 爱多 “我们一直在努力！”； 滴滴浓情、三鹿奶粉” 海尔 “真诚到永远”等等。
企业实力广告 科龙集团的“容声冰箱连续七年全国产销量第
一”， 春兰的“世界级品牌、春兰空调”等。
社会责任广告 曲靖卷烟厂 “高标准、. 严要求、做贡献、创一 5
手段—结果倾向性系Fra bibliotek的开放性.
10
组织文化的特性
无形性 软约束性 相对稳定性
连续性 个性
.
11
第二节 组织文化的功能
导向 作用
规范 作用
创新 作用
.
凝聚
激
作用
励
作
环境与组织文化概述(PPT 41页)
• 技术趋势
.
• 经济趋势
7
（1）、全球化的经济价值:
公司 万宝路 埃克森-美孚 高露洁-棕榄 得州仪器 雅芳 麦当劳 可口可乐 吉列
非美国收入占全部收入的百分比（%） 77.0 71.8 71.6 67.8 65.8 61.6 61.2 60.1
. 8
(2000.7.24)
（2）、全球化观念的基本类型：
如何取得
组织决策和行动 强调维持现状的
程度
稳定性 低…..高
组织文化
员工导向 低…..高
进取性 低…..高
团队导向 低…..高
管理决策考虑对 组织成员的影响
. 33
员工在工作 中进取性、 竞争性的程度
围绕团队而 不是个人组 织工作的程度
5、组织文化的结构：
. 34
表层文化
可视
1.人造的, 例如：服装, 办公 室区划, 符号, 典礼
不适合的文化
管理者行为独立、政治导 向、官僚主义， 组织的 发展战略和策略不能与环 境变化同步……
价值观
管理者视客户、股东、员 工利益为第一位， 正向 激励，追求不断进步。
身先士卒，能上能下，以 组织目标为重……
管理者只关心自身利益、 局部利益，静态思维，强 调命令，尽可能回避风险， 没有管理过程意识，忽视 领导效率……
联想、TCL、华为、中石油、中石化等。 .★ 区域性贸易联盟
11
（4）、全球化的途径：
阶段1 被动反应
阶段2 主动进入
出口到国外或 从国外进口
. 12
雇用国外代理商 或与国外制造商
签订合同
阶段3 建立国际性公司
外国子公司
合资企业
战略同盟 许可证贸易/
管理学组织文化环境PPT课件
•
第5页/共73页
• 以上企业的窘境，并不是自己一手造成的，这就引发出这样的 一个问题---------
• 一个组织的成败是否直接归因与内部的管理。
•
在管理学理论及社会上占支配地位的观点是——管理者对
组织的成败负有直接的责任。
• 我们将此观点称之为——管理万能论。
第6页/共73页
• 与上述观点相反，一些观察家认为，管理者对组织成败的影响 十分有限，组织的成败很大程度上归因于管理者无法控制的外 部力量。这些因素包括经济、政府政策、竞争对手行为、特定 产业状况对专业技术的控制，以及前任管理者的决策等。
•
第3页/共73页
• 在1988年中毒事件发生后，强生公司决定对其柜台出售的所有 药品不再使用胶囊包装，而是用塑料封装的片剂形式。这样做 的成本是很高的，大约耗费了1.5亿美元用于回收胶囊，并新组 织生产过程及新包装药片的促销。
• 像这样的情况，管理当局受到了并非自己造成的，也不是自 身所能控制的某些时事件的广泛冲击。
第33页/共73页
• （3）、海尔真诚到永远 • 无搬动服务、国际星级一条龙服务。 • （4）、人人是人才 • 赛马机制 • （5）、联合舰队 • 整体大于部分之后
第34页/共73页
• 2、融欧日美中管理思想于一体，创造自我优势 • 德国：严谨的程序、规范性、理性化 • 日本：爱社如家、团队精神、产业报国 • 美国：顾客永远是对的，不留情面的理性精神。 • 鼓励员工不断创新，以职工名字命名各种小发明。实现员工自我价值。
第10页/共73页
• 3、每种组织都是具自己特定的组织文化。 • 对于任何一个组织来说，由于每一个组织都有自己特殊的环境条件和历史条件，从而也就形成了自己独特
的哲学信仰和意识形态，价值取向和行为方式。于是，每种组织都是具自己特定的组织文化。
第5页/共73页
• 以上企业的窘境，并不是自己一手造成的，这就引发出这样的 一个问题---------
• 一个组织的成败是否直接归因与内部的管理。
•
在管理学理论及社会上占支配地位的观点是——管理者对
组织的成败负有直接的责任。
• 我们将此观点称之为——管理万能论。
第6页/共73页
• 与上述观点相反，一些观察家认为，管理者对组织成败的影响 十分有限，组织的成败很大程度上归因于管理者无法控制的外 部力量。这些因素包括经济、政府政策、竞争对手行为、特定 产业状况对专业技术的控制，以及前任管理者的决策等。
•
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• 在1988年中毒事件发生后，强生公司决定对其柜台出售的所有 药品不再使用胶囊包装，而是用塑料封装的片剂形式。这样做 的成本是很高的，大约耗费了1.5亿美元用于回收胶囊，并新组 织生产过程及新包装药片的促销。
• 像这样的情况，管理当局受到了并非自己造成的，也不是自 身所能控制的某些时事件的广泛冲击。
第33页/共73页
• （3）、海尔真诚到永远 • 无搬动服务、国际星级一条龙服务。 • （4）、人人是人才 • 赛马机制 • （5）、联合舰队 • 整体大于部分之后
第34页/共73页
• 2、融欧日美中管理思想于一体，创造自我优势 • 德国：严谨的程序、规范性、理性化 • 日本：爱社如家、团队精神、产业报国 • 美国：顾客永远是对的，不留情面的理性精神。 • 鼓励员工不断创新，以职工名字命名各种小发明。实现员工自我价值。
第10页/共73页
• 3、每种组织都是具自己特定的组织文化。 • 对于任何一个组织来说，由于每一个组织都有自己特殊的环境条件和历史条件，从而也就形成了自己独特
的哲学信仰和意识形态，价值取向和行为方式。于是，每种组织都是具自己特定的组织文化。
组织文化与环境精品管理
管理ppt
5
第二节 组织文化
一、什么是组织文化
(一)文化
文化指的是一种除政治、经济、军事 以外的一种观念形态。 它一般表现为 一定时期人们的知识、宗教、信仰、 道德、习俗、心理等传统。 任何一种文化都具有如下几种特征：
管理ppt
6
1．文化不是一种个体特征，而是 一种群体特征。
2．文化是一种观念形态，是人们 的精神活动的产物，是从事精神产 品生产的结果。
➢ 高不确定性规避的社会特征是人们的高度 焦虑，具体表现为神经紧张、高度压力和 进取性。在这种文化中，人们感到自己受 到了不确定性和模糊性的威胁，因而建立 了各种政府机构和社会机构来提供安全并 减少风险。
管理ppt
10
3、个人主义与集体主义
➢ 个人主义（individualism）是指一种松散 结合社会结构，在这一结构中，人们只关 心自己的和直系亲属的利益。
➢ 在现实中，管理者既不是软弱无能 的，也不是全能的。每一个组织中都 存在着限制管理者决策选择的内部约 束力量，这些内部约束源于组织的文 化。此外，外部约束也冲击着组织， 并限制着管理的自由，这些外部约束 来自于组织环境。
➢ 组织文化与环境对管理者构成压力， 制约着他们的选择。
管理ppt
4
管理的自由决定参数
地位的假设：一个组织的管理者的素质，
决定了这一组织本身的素质。也就是说，
组织的效果和效率的差别，在于组织中管
理者的决策和行动。好的管理者应预测变
化，发掘机会，改善不良绩效，并领导他
的组织实现目标。
管理ppt
2
（二）管理象征论
➢ 管理者对组织成果的影响十分有限，组织的 成败在很大程度上归因于管理者无法控制的外 部力量。则称为管理象征论（Symbolic view of management）。
组织文化与环境ppt课件
员工对组织的基本价值观的接受程度和承诺程度
三、文化的来源
组织过去的行为以及所取得的成功程度
四、员工如何学习文化
1、故事 2、仪式 3、有形信条 4、语言 ..\教学\管理学教案\管理学教案\第十三章 企业文化.ppt
8
五、文化对管理者的影响
受文化影响的管理决策
政府
12
1、为什么需要管理利益相关者
可以利用其他组织的成果，减少环境对组织的影响 能够帮助组织做“正确的事”
2、如何管理这些关系
首先确定谁是组织的利益相关者 确定这些利益相关者可能存在的特殊利益或利害关系 确定每一个利益相关者对组织决策和行动的影响 根据影响程度和环境的不确定程度决定具体管理方式
3
到了1995年，大午公司已经颇具规模，被国家工商总局评为 全国最大的500家私营企业第344位。1996年，大午公司被河 北省政府评为“河北省骨干乡镇企业”，孙大午被评为“河 北省养鸡状元”，被推举为保定市禽蛋产业联合会理事长， 保定市农学会常务理事。1996年10月，河北大午农牧集团有 限公司成立。
孙大午不仅在实际行动中打破常规，还到处以自身经历批评地方 政府。他在北京大学、中国农业大学等大学里发表演讲，认为 “农村是有饭吃没钱花，没钱花是因为没事干，没事干是因为有 事没人干，有事没人干是因为人们想干而干不成事”，认为地方 政府各机构是严重阻碍农村经济的发展的“八座大山”，应该大 力精简政府机构。他从不避讳自己与土地局税务局的纠纷甚至官 司，还把这些经历和对政府机构的批评到处宣讲。他自己办起了 网站，经常发表一些对三农问题的看法。所有这些，看起来都和 他作为企业家的身份“不符”。
大午集团的创业起始于1985年。 1985年初，河北省徐水县郎五庄村用公开招标的形式发包村西 北一片叫做“憋闷疙瘩”的荒地，这片荒地包括一个废弃的果 园，一座废弃的砖窑和数十个坟包。曾经当过八年兵，转业后 在徐水县农业银行工作的郎五庄村村民孙大午鼓励妻子刘惠茹 和另外五位村民一道，以每亩6元的价格承包了这片无人问津 的荒地，开始了艰难的创业历程。对组织成败负有直接责任
三、文化的来源
组织过去的行为以及所取得的成功程度
四、员工如何学习文化
1、故事 2、仪式 3、有形信条 4、语言 ..\教学\管理学教案\管理学教案\第十三章 企业文化.ppt
8
五、文化对管理者的影响
受文化影响的管理决策
政府
12
1、为什么需要管理利益相关者
可以利用其他组织的成果，减少环境对组织的影响 能够帮助组织做“正确的事”
2、如何管理这些关系
首先确定谁是组织的利益相关者 确定这些利益相关者可能存在的特殊利益或利害关系 确定每一个利益相关者对组织决策和行动的影响 根据影响程度和环境的不确定程度决定具体管理方式
3
到了1995年，大午公司已经颇具规模，被国家工商总局评为 全国最大的500家私营企业第344位。1996年，大午公司被河 北省政府评为“河北省骨干乡镇企业”，孙大午被评为“河 北省养鸡状元”，被推举为保定市禽蛋产业联合会理事长， 保定市农学会常务理事。1996年10月，河北大午农牧集团有 限公司成立。
孙大午不仅在实际行动中打破常规，还到处以自身经历批评地方 政府。他在北京大学、中国农业大学等大学里发表演讲，认为 “农村是有饭吃没钱花，没钱花是因为没事干，没事干是因为有 事没人干，有事没人干是因为人们想干而干不成事”，认为地方 政府各机构是严重阻碍农村经济的发展的“八座大山”，应该大 力精简政府机构。他从不避讳自己与土地局税务局的纠纷甚至官 司，还把这些经历和对政府机构的批评到处宣讲。他自己办起了 网站，经常发表一些对三农问题的看法。所有这些，看起来都和 他作为企业家的身份“不符”。
大午集团的创业起始于1985年。 1985年初，河北省徐水县郎五庄村用公开招标的形式发包村西 北一片叫做“憋闷疙瘩”的荒地，这片荒地包括一个废弃的果 园，一座废弃的砖窑和数十个坟包。曾经当过八年兵，转业后 在徐水县农业银行工作的郎五庄村村民孙大午鼓励妻子刘惠茹 和另外五位村民一道，以每亩6元的价格承包了这片无人问津 的荒地，开始了艰难的创业历程。对组织成败负有直接责任
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• 工作活动是围绕工作队设计的，并鼓励工作队成员跨越职能领域及权 力等级进行交流。评价管理者不仅依据其部门的绩效，还要看其部门 同组织内其他部门协调工作的好坏程度。晋升和其他的物质奖励给予 那些对组织作出最大贡献的员工，即使那些员工拥有奇怪的念头，不 同寻常的个人癖性或不同常规的工作习惯。公司将能够找到的最优秀 的人员安排到高层位置，甚至可能包括从竞争对手那里招聘来的人员。 公司为自己成为市场驱动型的公司而骄傲，并对顾客变化着的需求作 出快速的反应。
精品课件
《管理学》
鲁东大学商学院
管理的自由决定权参数
组织文化
管理的自由 决定权
组织的环境
精品课件
3-5
《管理学》
管理环境及其构成
鲁东大学商学院
• 管理环境：存在于组织内外部的影响组 织业绩的各种力量与条件因素的总和。
• 管理环境=组织外部环境+内部环境 • 外部环境=一般环境因素+任务环境因素 • 内部环境=组织文化+经营条件
精品课件
《管理学》
管理环境的构成
鲁东大学商学院
外
某
部
一
组 织 存在于
管 组织 理
环 境
内部OR外
因 部？
素
内 部
间接
对组织 业绩的 外 部 环 影响
一 因•素般存同环在的境于观政技组念治术织系、之统经济中。、的社共会、
境因素
直接
供应商、顾客、竞
•任 因素组源务 环织的境所数拥量争相有与对关手利的质、益各量主群种。管体资部门、
• 观点三
• 企业文化就是企业形 象标志、宣传口号等， 主要是给外人看的。
• 观点四
• 企业文化是一个说不 清的东西，是以上各 方面的整合，是虚的 东西。
精品课件
《管理学》
鲁东大学商学院
• 像部落文化中拥有支配每个成员对待同部落人及外
来人的图腾和戒律一样，组织拥有支配其成员行为的文 化。在每个组织中，都存在着随时间演变的价值观、信 条、仪式、神话及实践的体系或模式，这些共有的价值 观在很大程度上，决定了雇员的看法及对周围世界的反 应。当遇到问题时，组织文化通过提供正确的途径来约 束雇员行为(“这就是我们做事的方式”)，并对问题进 行概念化、定义、分析和解决。
• 至于一个环境因素是什么环境因素，则取 决于该环境因素存在于组织内部还是外部， 对组织业绩是直接影响还是间接影响。
精品课件
《管理学》
企业文化
鲁东大学商学院
• 观点一
• 企业文化就是企业中的 思想政治工作或精神文 明建设。
• 观点二
• 企业文化就是企业文化 活动。文化设施建设、 文化娱乐活动、文化生 活。
精品课件
《管理学》
鲁东大学商学院
• 什么是组织文化？ 组织文化
–是一个组织成员共有的价值和信念体系，这一体系在很大程 度上决定了组织成员的行为方式，即以共同的价值观为核心 而形成的群体意识、风俗习惯、行为准则、企业形象。
• 一种共同感知：组织中具有不同背景或不同等级的人，试图以相似的 术语来描述组织的文化，这就是文化的共有方面
作类型或专业领域的特征。 （２）团体的重要性 工作活动围绕团队组织而不是围绕个人组织的程度。 （３）对人的关注 管理决策要考虑结果对组织中的人的影响程度。 （４）单位的一体化 鼓励组织中各单位以协作或相互依存的方式运作的程度。 （５）控制 用以监督和控制雇员行为的规章、制度及直接监督的程度。
精品课件
精品课件
《管理学》
鲁东大学商学院
组织B
• 这一组织也是一家制造公司。而在这家公司中，员工以他们的技术诀 窍和专业知识以及同公司外的广泛交往为荣，公司中只有少量的规章 制度，监督较松，因为管理当局相信公司的员工会努力工作并值得依 赖。管理当局关心高生产率，但他们相信高生产率来自于正确地对待 员工。该公司对于被看作是良好的工作场所的声望感到自豪。
《管理学》
鲁东大学商学院
组织文化与环境: 约束力量
2011年3月
精品课件
《管理学》
鲁东大学商学院
思考题
•管理者（老总）是否对企 业的成败负有直接的责任？
精品课件
《管理学》
鲁东大学商学院
• 管理万管能理论者：万能的还是象征性的？
–管理者负有责任的
• 韦尔奇认为，无能的管理者是企业的杀手，而且 是职业杀手
• 管理象征论 –管理者在组织成败上起到的实际作用极小
–组织的成败在很大的程度上归因于管理者无法控制的外部力 量。
精品课件
《管理学》
鲁东大学商学院
现实是两种观点的综合
在现实中，管理者既不是软弱无能的，也不是全能的。 每一个组织中都存在着限制管理者决策选择的内部约束 力量，这些内部约束源于组织的文化。此外，外部约束 也冲击着组织，并限制着管理的自由，这些外部约束来 自于组织环境。
《管理学》
鲁东大学商学院
（６）风险承受度 鼓励雇员进取、革新及冒风险的程度。
（７）报酬标准 同资历、偏爱或其他非绩效因素相比，依雇员绩效决定工资增长和
晋升等报酬的程度。 （８）冲突的宽容度 鼓励员工自由争辩和公开批评的程度 （９）手段—结果倾向性 管理更注重结果或成果，而不是取得这些成果的技术和过程的程度。 （10）系统的开放度 组织掌握外界环境变化及对这些变化作出反映的程度。
• 描述性术语：它与成员如何看待组织有关，而无论他们是否喜欢他们 的组织，它是描述而不是评价。
–可以用十个维度准确表述组织文化的精髓
• 组织的个性通常通过其中的一个文化维度塑造
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《管理学》
组织文化的识别
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（１）成员的同一性 雇员与作为一个整体的组织保持一致的程度，而不是只体现出他们的工
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组织文化是一个复合体
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《管理学》
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组织A
• 这一组织是一家制造公司，雇员对公司忠诚，该公司中 有雇员需要遵守的大量的规章制度，管理者密切监督员 工以保证不发生偏差。管理当局关心的是高生产率，而 不管它对员工士气及流动的影响。
• 工作活动是围绕个人设计的，组织中有明确的部门及权 力线，并希望员工尽量减少与专业领域外或指挥线外的 员工的正式交流。对努力、忠诚、协作及避免出错都给 予表扬及奖励，公司仅从内部提升管理者，并相信最好 的产品是那些由公司独立开发的产品。
对组织
间接 组织文化
核心价值观、目标
业绩的 因素
定位、经营管理理
内 部 环 影响
念、行为规范
境因素
直接
人力资源、资金、
经 营条 件 品牌等资源、能力、
因素
知识
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环境因素的判断
• 一个因素是不是环境因素，取决于该组织 的目标定位。
• 凡是对组织目标的实现有影响的因素对于 该组织而言，就是环境因素。
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管理的自由决定权参数
组织文化
管理的自由 决定权
组织的环境
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3-5
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管理环境及其构成
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• 管理环境：存在于组织内外部的影响组 织业绩的各种力量与条件因素的总和。
• 管理环境=组织外部环境+内部环境 • 外部环境=一般环境因素+任务环境因素 • 内部环境=组织文化+经营条件
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管理环境的构成
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对组织 业绩的 外 部 环 影响
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直接
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•任 因素组源务 环织的境所数拥量争相有与对关手利的质、益各量主群种。管体资部门、
• 观点三
• 企业文化就是企业形 象标志、宣传口号等， 主要是给外人看的。
• 观点四
• 企业文化是一个说不 清的东西，是以上各 方面的整合，是虚的 东西。
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• 像部落文化中拥有支配每个成员对待同部落人及外
来人的图腾和戒律一样，组织拥有支配其成员行为的文 化。在每个组织中，都存在着随时间演变的价值观、信 条、仪式、神话及实践的体系或模式，这些共有的价值 观在很大程度上，决定了雇员的看法及对周围世界的反 应。当遇到问题时，组织文化通过提供正确的途径来约 束雇员行为(“这就是我们做事的方式”)，并对问题进 行概念化、定义、分析和解决。
• 至于一个环境因素是什么环境因素，则取 决于该环境因素存在于组织内部还是外部， 对组织业绩是直接影响还是间接影响。
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企业文化
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• 观点一
• 企业文化就是企业中的 思想政治工作或精神文 明建设。
• 观点二
• 企业文化就是企业文化 活动。文化设施建设、 文化娱乐活动、文化生 活。
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• 什么是组织文化？ 组织文化
–是一个组织成员共有的价值和信念体系，这一体系在很大程 度上决定了组织成员的行为方式，即以共同的价值观为核心 而形成的群体意识、风俗习惯、行为准则、企业形象。
• 一种共同感知：组织中具有不同背景或不同等级的人，试图以相似的 术语来描述组织的文化，这就是文化的共有方面
作类型或专业领域的特征。 （２）团体的重要性 工作活动围绕团队组织而不是围绕个人组织的程度。 （３）对人的关注 管理决策要考虑结果对组织中的人的影响程度。 （４）单位的一体化 鼓励组织中各单位以协作或相互依存的方式运作的程度。 （５）控制 用以监督和控制雇员行为的规章、制度及直接监督的程度。
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组织B
• 这一组织也是一家制造公司。而在这家公司中，员工以他们的技术诀 窍和专业知识以及同公司外的广泛交往为荣，公司中只有少量的规章 制度，监督较松，因为管理当局相信公司的员工会努力工作并值得依 赖。管理当局关心高生产率，但他们相信高生产率来自于正确地对待 员工。该公司对于被看作是良好的工作场所的声望感到自豪。
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组织文化与环境: 约束力量
2011年3月
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思考题
•管理者（老总）是否对企 业的成败负有直接的责任？
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• 管理万管能理论者：万能的还是象征性的？
–管理者负有责任的
• 韦尔奇认为，无能的管理者是企业的杀手，而且 是职业杀手
• 管理象征论 –管理者在组织成败上起到的实际作用极小
–组织的成败在很大的程度上归因于管理者无法控制的外部力 量。
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现实是两种观点的综合
在现实中，管理者既不是软弱无能的，也不是全能的。 每一个组织中都存在着限制管理者决策选择的内部约束 力量，这些内部约束源于组织的文化。此外，外部约束 也冲击着组织，并限制着管理的自由，这些外部约束来 自于组织环境。
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（６）风险承受度 鼓励雇员进取、革新及冒风险的程度。
（７）报酬标准 同资历、偏爱或其他非绩效因素相比，依雇员绩效决定工资增长和
晋升等报酬的程度。 （８）冲突的宽容度 鼓励员工自由争辩和公开批评的程度 （９）手段—结果倾向性 管理更注重结果或成果，而不是取得这些成果的技术和过程的程度。 （10）系统的开放度 组织掌握外界环境变化及对这些变化作出反映的程度。
• 描述性术语：它与成员如何看待组织有关，而无论他们是否喜欢他们 的组织，它是描述而不是评价。
–可以用十个维度准确表述组织文化的精髓
• 组织的个性通常通过其中的一个文化维度塑造
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组织文化的识别
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（１）成员的同一性 雇员与作为一个整体的组织保持一致的程度，而不是只体现出他们的工
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组织文化是一个复合体
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组织A
• 这一组织是一家制造公司，雇员对公司忠诚，该公司中 有雇员需要遵守的大量的规章制度，管理者密切监督员 工以保证不发生偏差。管理当局关心的是高生产率，而 不管它对员工士气及流动的影响。
• 工作活动是围绕个人设计的，组织中有明确的部门及权 力线，并希望员工尽量减少与专业领域外或指挥线外的 员工的正式交流。对努力、忠诚、协作及避免出错都给 予表扬及奖励，公司仅从内部提升管理者，并相信最好 的产品是那些由公司独立开发的产品。
对组织
间接 组织文化
核心价值观、目标
业绩的 因素
定位、经营管理理
内 部 环 影响
念、行为规范
境因素
直接
人力资源、资金、
经 营条 件 品牌等资源、能力、
因素
知识
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环境因素的判断
• 一个因素是不是环境因素，取决于该组织 的目标定位。
• 凡是对组织目标的实现有影响的因素对于 该组织而言，就是环境因素。