层次分析法在企业招聘中的应用
层次分析法在企业人力资源分析中的应用
将 各个层 次的因素按其上下关系摆放好位置 ，并将它们
上到下 用 Ａ、 Ｂ 、 ｃ 、 Ｄ分 别表示 。构成 的递阶层 次结构 如附图 所示 。
之间的关系用连 线连接起来 。为 了方便后 面的定量表 示 ， 从
附 图 递 阶层 次 结 构 示 意 图
由附图 ， 通过比较指标间关系 ， 构建 指标矩阵如表 ４所 示
方 法 能 够根 据 需要 针 对 性 的 分析 影 响人 力 资 源 的 因素 ．对 于 指 导 人 力 资 源 的 评 价 ，建 立 人 力 资 源 的 战 略 规 划 具 有 重要 的
指导作用。
问题 利用上述 方法难 以解决 ， 需要细分缕析 ， 找出影响人力资 源评 价的权重 ， 从而定量评价人力资源。 层次分析法则是解决 这类问题 的一种重要方法 ，是针对复杂问题的 内在层次 性和 相互联系进行判断和量化 ， 通过定性和定量分析相结 合 ， 对相 关要素进行排序的一种多目标决策的分析方法 。
பைடு நூலகம்
建立科学的人才绩效管理机制和ｉ 平 １ 介 机制。 管理延伸首要就是 择。董德新则探讨层次分析法在 提高税务 机关服务质量方面
对公 司的人力资源进行评价 ，客观公正的评价人 力资源的状 的应用 ， 以期求得税务机关决策质量的提高州 。
况 。人力资源 的评价主要是从定性和 定量两个方面进行 ， 采用 定性的描述难 以给出量化的结果 ， ｉ 平 １ 介 结果随意性比较大。 人 力资源定 量的评价 方法主要是从会计 学和心理学的角
一
、
层 次 分 析 法
层次分析法 （ Ａ ｎ ａ ｌ ｙ ｔ ｉ ｃ ａ ｌ Ｈ ｉ ｅ ｒ ａ ｒ ｃ ｈ ｙ Ｐ ｒ ｏ ｃ ｅ ｓ ｓ ，简称 Ａ Ｈ Ｐ ） 是
层次分析法在国有企业人才选拔上的运用
表 1 标度的意义
Bij
评价规则
1
相对于某一目标 A，Bi与 Bj同样重要
反 矩 阵 A 为 一 致 矩 阵 ，当 且 仅 当 其 最 大 特 征 值 λ = max
n，且当正反矩阵 A 非一致时，必有λmax＞n。
因 此 ，通 过 λmax=n 来 检 验 A 是 否 为 一 致 矩 阵 ，当
λmax 比 n 大 的 越 多 ，A 的 非 一 致 性 程 度 也 就 越 严 重 ，所
一、层次分析法步骤
1、构建方案的结构模型 将 问 题 条 理 化 、层 次 化 ，构 建 结 构 模 型 ：目 标 层 、 准 则 层 、方 案 层 。 2、构造出各层次中的所有判断矩阵 构成一个判断矩阵 A，矩阵 A 中的各元素 Bij 表示 横向指标对各列指标 Bi 的相对重要程度的两两比较
值。具体见表 1。 3、层次单排序及一致性检验
层 次 分 析 法（Analytic Hierarchy Process，简 称 AHP）是 美 国 运 筹 学 家 匹 兹 堡 大 学 教 授 萨 蒂 于 20 世 纪 70 年 代 初 期 提 出 的 ，是 一 种 将 决 策 者 对 复 杂 系 统 的 决 策 思 维 过 程 模 型 化 、数 量 化 的 过 程 。 层 次 分 析 法 将 有 关 的 各 个 要 素 进 行 分 解 细 化 ，由 专 家 学 者 对 分 解 后 的 各 要 素 分 别 进 行 重 要 性 权 重 赋 值 ，为 最 佳 方 案 选 择 提 供 依 据 。 经 判 断 矩 阵 两 两 比 较 后 ，综 合 判断并最终进行各要素的重要性排序。这种方法结 合 了 定 性 和 定 量 两 种 分 析 方 法 ，是 一 种 有 效 的 综 合 分析评价方法。
层次分析法的应用实例
层次分析法的应用实例层次分析法（Analytic Hierarchy Process，简称AHP）是一种运用于多准则决策问题的定性和定量分析方法。
通过将决策问题分解为多个层次，从而使决策问题的结构更加清晰，更容易理解和处理。
下面将介绍几个AHP方法的应用实例。
1.项目选择在项目选择过程中，可能存在多个关键因素需要权衡。
通过应用AHP，可以将项目选择问题分解为几个层次，例如项目目标、资源投入、风险等等。
然后为每个层次的因素确定权重，从而帮助决策者更加客观地评估不同项目的优劣，并做出最佳选择。
2.供应商评估当公司需要选择供应商时，往往需要考虑多个方面的因素，例如价格、质量、交货时间等等。
通过使用AHP，可以将供应商评估问题分解为不同的准则和子准则，然后为每个准则和子准则赋予合适的权重，最终确定出最佳供应商。
3.市场调研在市场调研过程中，可能涉及到多个调研指标和因素。
通过应用AHP，可以将市场调研问题分解为几个层次，例如调研目标、调研方法、数据可靠性等等。
然后为每个层次的因素确定权重，从而辅助决策者选择最适合的市场调研方法和指标。
4.产品设计在产品设计过程中，需要考虑多个因素，例如功能、性能、成本等等。
通过使用AHP，可以将产品设计问题分解为不同的准则和子准则，然后为每个准则和子准则赋予合适的权重，从而帮助设计团队确定出最佳的产品设计方案。
5.企业战略规划在企业战略规划中，需要综合考虑多个战略选项的优劣。
通过应用AHP，可以将战略规划问题分解为不同的层次和因素，例如市场前景、竞争环境、技术能力等等。
然后为每个层次的因素确定权重，从而辅助决策者选择最佳的战略规划方案。
综上所述，层次分析法在多准则决策问题的应用非常广泛。
通过将决策问题分解为多个层次，然后根据不同层次的因素确定权重，能够帮助决策者更加客观地评估不同方案的优劣，并做出最佳选择。
这种方法在项目选择、供应商评估、市场调研、产品设计和企业战略规划等领域都有重要的应用。
模糊优选法和层次分析法在人才招聘中的应用研究
天津农学院计算机科学与信息工程系数学建模名称：层次分析法的应用系别：计算机系专业：信息管理与信息系统班级：二班学号： 1008044212 姓名：刘永恒层次分析法在人才招聘中的应用人才招聘是企业实施人才战略，优化配置人力资源的重要工作。
本文引用模糊思维的理论与方法将招聘过程中各类主观的评价与考核客观化，清晰体现应聘者之间的能力差异，同时引入层次分析法，对人才模糊优选中的各影响因素赋予合理权重，进一步提升方法的客观性。
本文研究的方法经实例分析验证，具有可靠性，对于人才招聘优选具有一定参考意义。
随着我国经济的飞速发展，人才已成为各企业竞争的核心要素。
这当中，人才招聘是企业实施人才战略，合理配置人才梯队最为基础性的工作，同时对于企业提升人才队伍整体水平有着至关重要的意义。
从企业人力资源规划角度出发，员工招聘规划是企业人力资源规划最为基础性、决定性的工作，员工招聘规划的合理性直接对企业人力资源规划中后续工作产生重要的影响。
图1揭示了员工招聘规划在企业人力资源规划中扮演的重要角色，充分体现了人才招聘在企业战略发展中的重要意义。
在人才招聘的工作中，常常会遇到许多模糊的概念，例如，人才业务能力的大小、思想水平高低、身体状况等。
传统的人才招聘工作中，多采用团队针对应聘者多方面表现，综合评价进行人才甄选，该方法虽然采用团队综合评价，但由于团队中领导者的导向作用会对团队成员对应聘者评价有不同程度的影响，而且团队成员做出的评价本身都具有主观性，导致最终的结果客观性不强，且针对不同应聘者的可比性不够。
模糊优选的基本理念是将模糊的问题通过合理的评定、比较实现量化，将模糊优选模型应用于人才招聘问题中，可实现将模糊问题清晰化，同时在此基础上引入层次分析法，对人才模糊优选中的各影响因素赋予合理权重，最终实现人才招聘的规范化、客观化。
1人才模糊优选模型的建立1.1 多目标系统模糊优选模型设在优选与决策过程中，取决策集D中的目标i的最大特征值x与最小特征值x作为上、下界的相对值，由此构成参考连续闭合区间的两级，据此计算目标相对优的隶属度。
层次分析法
e1
1 4.511
0.778
0.172
,
3 0.665
0.4 6 7 e2 Ae1 0.565, e2 3.014,
1.9 9 1
01.55 0.471 e2 0.184, e3 0.559, e3 3.018,
0.661 1.988
0.156 0.473 e3 0.185, e4 0.561,
（4）定义未知参数 在这种问题中，运用层次分析法建立表达式 来表达未曾定义过的量。典型的例子是价值 工程，产品的价值V被定义为
VF C
其中F,C分别为产品的功能系数与成本系数， 它们可以用层次分析来定义。下面是一个 经济学例子。
例5 弹性系数的确定 经济学中有名的Cobb-Douglas生产函 数是
e (1,2,,n )T ,则权系数可取: wi i ,i 1,2,, n
在具体计算中,当
ek 与ek 1
接近到一定程度时,就取 e ek
例1 评价影视作品的水平, 用以下三个变量作评价指标 :
x1 教育性，x2 艺术性，x3 娱乐性
设有一名专家赋值:
x2 1, x3 5, x3 3
w1, w2 ,, wn
这 n 个常数便是权系数， 层次分析法给出了确定它们 的量化方法，其过程如下：
1.成对比较
从x1, x2,, xn中任取xi , xj ,比较它们
对y贡献的大小,给xi xj 赋值如下：
xi
xj
1,当认为“xi与x
贡献程度相同”时
j
xi
xj
3,当认为“xi比x
的贡献略大”时
x1
的概率估值为0.134+0.219+0.026=0.379,
基于层次分析法的岗位招聘研究——以快递业务员招聘为例
美 国 国际 贸易 委 员会 ２ ０ ０ ４年 报告 对快 递 业
一
的定 义为 ： 快速收集、 运输、 递送文件、 印刷品、 包 裹和其 他 物品 ， 全 过 程 跟 踪这 些 物 品并 对 其 保 持 控制 ； 提供 与上述 过 程相 关 的其他 服务 ， 如清关 和
我 国加人 ＷＴ Ｏ后 ， 政 府从 根 本上 重视 服务业
的发展， 快递业作为服务业一个重要的分支必然受 到重视。快递业是物流行业分支中的高附加值业
态 。据统计 ， ２ ０ １ ０年 中国快 递业 业 务量 突 破 １ ０ ０ ０ 万件 ， 快递 业务 收入 完成 ５ ７ ３亿元 ， 快 递 业务 量达 ２ ４亿 件 ， 进 人 世 界 前 三 位 Ｊ 。然 而 ， 快 递业 务员 的综合 素 质直 接关 系到 顾客 对快 递企 业 的服务 的 满意度 及 忠诚度 ， 快 递业 务员 的招聘 选取 ， 对 于 陕
２ ０ １ ３年 ６月 第 ｌ ２卷 第 ２期
河北科技师范学 院学报 （ 社会科学 版）
Ｈ ｅ ｂ ｅ ｉ Ｎ ｏ ｒ ｍａ ｌ Ｕ ｎ ｉ ｖ ｅ ｒ ｓ ｉ ｔ ｙ ｏ ｆ Ｓ ｃ ｉ ｅ ｎ ｃ ｅ＆ Ｔ ｅ ｃ ｈ ｎ ｏ ｌ ｏ ｇ ｙ （ Ｓ ｏ ｃ ｉ ａ ｌ Ｓ ｃ ｉ ｅ ｎ ｃ ｅ ｓ ）
、
问题 的 提 出
人 力 资源 的管 理 越 来 越 受 到 重视 ， 学会 有 效
地利用人力资源可以为企业管理部门改善竞争力 提供最好的机会 。由于人力资源管理长期以来被 看作是柔性和人性化管理 ， 于是人们 习惯用定性 方式解决 问题 。但人力资源管理 （ Ｈ Ｒ Ｍ） 中的许 多决策 ， 如雇佣决策等关键 问题须辅 以定量的分
层次分析法论文
多目标规划结课论文论文题目：层次分析法在人才招聘中的应用研究如何从众多的应聘者中甄选出适合于本企业的人才是人力资源管理所面临的重要课题之一。
目前用人单位在招聘员工时,通常只是对众多的应聘人员进行简单的考察。
因受各种主客观因素的影响,对应聘人员的评价难免有失公正。
文章以某大型企业高层次人才的胜任力模型为例，设计了在招聘过程中甄选应聘者的指标体系，在评估方法上，采取定性与定量相结合的方法，运用层次分析法(AHP)确定了指标权重系数，针对甄选指标的模糊性，建立了评估的模糊综合评价模型，并进行了应用实例评估，结果表明，所建立的应聘者甄选评估体系是实际可操作的。
关键词：胜任力模型；层次分析法；模糊评价随着我国经济的飞速发展，人才已成为各企业竞争的核心要素。
这当中，人才招聘是企业实施人才战略，合理配置人才梯队最为基础性的工作，同时对于企业提升人才队伍整体水平有着至关重要的意义。
从企业人力资源规划角度出发，员工招聘规划是企业人力资源规划最为基础性、决定性的工作，员工招聘规划的合理性直接对企业人力资源规划中后续工作产生重要的影响。
图1揭示了员工招聘规划在企业人力资源规划中扮演的重要角色，充分体现了人才招聘在企业战略发展中的重要意义。
在人才招聘的工作中，常常会遇到许多模糊的概念，例如，人才业务能力的大小、思想水平高低、身体状况等。
传统的人才招聘工作中，多采用团队针对应聘者多方面表现，综合评价进行人才甄选，该方法虽然采用团队综合评价，但由于团队中领导者的导向作用会对团队成员对应聘者评价有不同程度的影响，而且团队成员做出的评价本身都具有主观性，导致最终的结果客观性不强，且针对不同应聘者的可比性不够。
模糊优选的基本理念是将模糊的问题通过合理的评定、比较实现量化，将模糊优选模型应用于人才招聘问题中，可实现将模糊问题清晰化，同时在此基础上引入层次分析法，对人才模糊优选中的各影响因素赋予合理权重，最终实现人才招聘的规范化、客观化。
层次分析法在求职应聘决策中的应用
Ｔ Ｌ Ｓ ｌ ￣的 ｌ ９标 廑 ｝ ．ｌ ｔ ＂ 一 砉 庄 耆 义 １ 寰示两 十元素相比 ．且 日 ｔ霉性 同 ３ 寰示荫 十元素十 ｂ 前者此后 看稍妇 －
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次分析法 ， 求职应聘 中的优选单位 问题 ， 对 建立一个辅助 决策模 型 ， 以提高毕业 生应聘求 职的决策水平 ， 使选择 的
工作更 加合理 、 科学 。
一
０ １ ， ＝ ）
（ ２ ）
、
屡次分析法的ｉ ｍ路 ． ｌ ｉ ｕ
种简便 、 灵活而又实用 的多准则决策方法 。其基本思路
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是将一个复杂问题按其属性分解为若干元素， 并根据其关
联关 系构 建一个按 目标层 、 准则 层 、 案层排列起来 的有 方 序 的多 目标 、 多层次 的递 阶层次结 构 ， 阶层次结构 中上 递
维普资讯
靥国 髓岛国 （国 镯仓国圉囝） 国 ０ 回
文／ 许雁琴 李新芳
如何在 多个 工作 岗位 中 ， 择最佳 岗位 ， 每一个求 选 对 职者来说 ， 疑都有一定 的难度 ， 无 对刚 刚毕 业的大学生更 是如此 。因为找工作是一个很复杂的决策问题 ， 需要考虑 诸如近期工资待 遇 、 来发 展 、 未 地域 、 个人 兴趣 、 单位或行 ３判｝ — 性逝 ． 囟阵的 致 ｝ ｌ 为 保 判 矩 的 黜 。 须 拼 前捌断 阵 一 － 验 了 汪 断 阵可 必在 ｉ 矩 敝致 。
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层次分析法在企业招聘中的应用研究
（霍浩哲——09406105）
一、问题的提出
在大力提倡人员合理流动的今天,用人单位选聘岗位人员,可以说是一件经常性的工作。
不同性质的单位,不同性格的业主,在选聘员工的过程中,可能采取的方式方法各有不同,但有一点是相同的,那就是希望选用最合适的人才。
那么,如何能选出最合适的人才呢?
二、层次分析法概述
T·L·Saaty等人在上个世纪七十年代提出了一种能有效地处理这类问题的实用方法,称为层次分析法。
这是一种定性和定量相结合的、系统化、层次化的分析方法。
为了理性地作出决策,必须对应聘人员进行定性和定量分析,建立合理的选择方案，同时对于结构复杂的多准则、多目标决策问题，是一种有效的决策分析工具。
层次分析法具体计算步骤如下：
（一）分析系统中各因素之间的关系，建立系统的递阶层次结构。
将复杂问题分解。
把这些元素按属性不同分成若干组，以形成不同层次。
同一层次的元素作为准则，对下一层次的某些元素起支配作用，同时它又受上一层次元素的支配。
（二）构造两两比较判断矩阵。
在建立递阶层次结构以后，上下层次之间元素的隶属关系就被确定了。
假定上一层次的元素 C 作为准则，对下一层次的元素 A ，， A 有支配关系，我们的目的是
在准则C 之下按它们相对重要性赋予 A ，，A 相应的权重。
（三）求解判断矩阵，通过线性计算，求得判断矩阵的最大特征值λ和对应的归一化特征向量。
最后还需要进行一致性检验（详细计算过程及在EXCEL表格中具体应用见——计算过程—层次分析法在企业招聘中的应用研究）。
三、人员招聘中的层次分析法应用示例
根据企业招聘理论和研究结果，在企业招聘目标的评价主要包括以下五个方面：
1、品德素质（F1）
2、文化素质（F2）。
3、身体素质（F3）
4、沟通与协调（F4）
5、创新素质（F5）。
企业招聘人员可以依据各位人才的各项评价因素的具体指标以及通过面试等环节形成的具体的个人主观评价，进行综合分析，然后按9分位（表3）排定各评价因素的优劣顺序，各个人才之间两两比较后各因素指标按优劣顺序评定价值后，构造判断矩阵。
根据判断矩阵，计算各指标各人才的优劣顺序排名值，最后通过一致性检验。
各个判断矩阵的一致性检验值置于表后。
表1
表2
随即一致性指标的数值
n
1
2 3
4
5
6
7
8
9
10
11
RI 0 0
0.58 0.90 1.12 1.24 1.32 1.41 1.45 1.49 1.51
建立层次结构模型如图1：
评价时，首先评价第一层因素，就是在决策人才录用时，哪一个准则更重要。
假定企业人力资源招聘人员判定的判断矩阵如下：通过对一层的指标的分析，可得各评价指标的系数。
目标层： 准则层：
备选层：
表3
λ=5.126 C.I.=0.032 R.I.=1.12 C.R.=0.028<0.1
m ax
然后，进一步评价三个人才在不同指标下的优劣顺序，参照五个指标分别构建判断矩阵，并计算出每个指标下三个人才排列的优劣顺序。
表4品德素质
λ=3.009 C.I.=0.005 R.I.=0.58 C.R.=0.008<0.1
m ax
表5文化素质
λ=3.003 C.I.=0.002 R.I.=0.58 C.R.=0.003<0.1 m ax
表6身体素质
λ=3 C.I.=0 R.I.=0.58 C.R.=0<0.1
m ax
表7沟通协调
λ=3.032 C.I.=0.016 R.I.=0.58 C.R.=0.028<0.1 m ax
表8创新素质
=3.071 C.I.=0.036 R.I.=0.58 C.R.=0.061<0.1
m ax
根据企业招聘组的上述判断结果，通过一致性检验，计算人才决策综合评价值如下：最后采取加权求值的方法，将第一层次的排序值作为总评价指标权重系数，将三个人各指标的优劣排序值看作求得综合评价排序值。
表9
四、结束语
从综合评价结果可知，人才A的综合评价最好，获得评价值为0.432高于人才B和人才C，因此，人才A是企业最佳的招聘目标，其次是人才B。
进入知识经济时代,企业之间的竞争实质上是企业员工素质之间的比拼,能否招聘到第一流的员工将直接决定企业未来。
因此员工的招聘与选拔在企业人力资源管理和开发工作中是最为重要的基础性工作之一。
本文提出的层次分析法在企业招聘中的应用，能对应聘者进行有效的甄选，使工作人员的招聘过程更加客观、准确、公平，在实际企业招聘中具有实际意义。
另外，层次分析模型还可以应用到其他类似的选拔决策工作中，结合各体系的实际情况，选取科学合理的指标及其权数。