集团管控模式分析及推进
企业集团战略管控模式
企业集团战略管控模式企业集团战略管控模式一、引言企业集团管控模式是指集团公司为保证公司总体战略目标的顺利实现而制定的措施与方法。
目前，我国一些企业集团管控失败的案例层出不穷，如何对集团公司产权结构复杂的子孙公司进行有效的管控，选择合理有效的企业集团管理与控制模式，建立一套完整的企业集团管理与控制体系，成为企业管理理论界和实务界需要重点研究的课题。
*对战略管控模式进行了探讨，以对集团管控实践起到一定的指导作用。
二、目前我国企业集团的主要管控模式1.财务管控型模式财务管控型模式是指集团总部以追求投资收益最大化为目标，对子公司采取以财务指标考核为主的管理方式。
此种管控模式下，集团总部通过对子公司确定年度财务目标，主要关注对子公司的财务管理、资产运营、投资决策、子公司经营效益和集团公司投资收益，以及对外部企业的收购、兼并等，而不关注子公司的生产经营。
集团总部负责财务管控型主要适用于各子公司业务相关度低、对集团影响较小等情况。
2.战略管控型模式战略管控型模式是指集团总部以追求集团公司总体战略控制和协同效应的培育为目标而对子公司采取的管理方式。
集团总部负责集团的财务管理、资产运营和战略规划，集团总部对子公司干涉较强，但是子公司有一定的自主权，各子公司同时也要制定自己的业务规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。
集团总部制定涵盖大多数活动的职能政策，集团总部负责审批下属企业的计划，批准其预算，再交由下属企业执行。
集团总部在集团核心业务发展上具有决策批准权，集团总部主要负责平衡各企业间的资源需求、协调各子公司之间的矛盾等。
战略管控型主要适用于各子公司业务相关性较高、子公司的`业务运作比较成熟、子公司对集团影响较大等。
3.运营管控型模式运营管控型模式是指集团总部以对企业资源的集中控制和管理，追求企业经营活动的统一和优化为目标而对子公司采取的管理方式。
从战略规划制定到实施，集团总部的各种职能管理非常广泛、深入，除了对重大的投资，对战略进行管理以外，还要对业务进行管理和干预，直接管理各种生产经营活动，从战略规划制定到实施都会涉及。
集团管控与定位
02 集团管控概述
集团管控的定义与重要性
集团管控定义
集团管控是指大型企业集团对下属企 业或部门进行有效管理和控制的一系 列制度、流程和方法，以确保集团整 体战略目标的实现。
重要性
随着企业规模的扩大和业务范围的增 加，集团管控对于提高企业管理效率 、降低风险、优化资源配置以及实现 可持续发展具有重要意义。
集团管控的体系架构
01
02
03
治理结构
包括股东大会、董事会、 监事会和经理层等，形成 权力制衡和决策监督机制。
管理制度
建立统一的管理制度体系， 包括财务管理、人力资源 管理、风险管理等，确保 各项业务规范运作。
信息平台
构建高效的信息平台，实 现信息共享和实时监控， 提高管理效率和透明度。
集团管控的核心要素
汇报范围
集团管控流程与制度体系
详细介绍集团的管控流程，包括决策流程、审批流程、监控流程等，以及为保 障这些流程顺利实施所建立的制度体系。同时，强调流程优化和制度完善对于 提高集团管控效率的重要性。
信息化手段在集团管控中的应用
阐述信息化手段在集团管控中的作用和意义，包括提高信息传递效率、加强内 部沟通协作、实现数据共享等方面。同时，介绍集团在信息化建设方面的现状 和未来发展规划。
07 结论与展望
研究结论
集团管控模式对子公司绩效有显著影响
通过实证研究发现，不同的集团管控模式会对子公司绩效产生不同的影响，其中战略管控 和财务管控模式对子公司绩效的提升作用较为显著。
集团定位与子公司绩效关系复杂
研究发现，集团定位与子公司绩效之间的关系并非简单的线性关系，而是受到多种因素的 影响，如行业特点、市场环境、子公司能力等。
出存在的问题和不足。
(纯干货)集团管控模式、组织结构与流程框架(116页)
添加标题
适用于需要加强内部协同和资源 整合的企业
管控模式的案例分析
案例一：华为集团的管控模式
案例二：阿里巴巴集团的管控模 式
案例三：腾讯集团的管控模式
案例四：万科集团的管控模式
PART 02
组织结构
8
组织结构的类型
直线型组织结构：简单、清晰，便于管理，但可能缺乏灵活性
职能型组织结构：专业化程度高，但可能存在部门间协调问题
设计新流 程：根据 目标和问 题，设计 新的流程 方案
优化流程： 对设计的 新流程进 行优化， 提高效率 和效果
实施新流 程：将优 化后的新 流程付诸 实践，并 进行监控 和调整
持续改进： 根据实际 情况，不 断优化和 完善流程 框架，以 适应变化 和需求
流程框架的优化与改进
优化目标：提高 效率，降低成本，
合理性：组织结构应符合公 司的发展战略和实际情况
明确性：组织结构应清晰明 确，便于员工理解和执行
协同性：组织结构应促进各 部门之间的协同合作，提高
工作效率
稳定性：组织结构应保持一 定的稳定性，避免频繁调整
影响公司的正常运营
创新性：组织结构应鼓励创 ，激发员工的创造力和积
极性
组织结构的调整与优化
组织结构调整的原因：企业发展 战略、市场环境变化、技术进步 等
财务管控型：以 财务指标为核心， 关注利润、成本、
投资回报等
战略管控型：以 战略目标为核心， 关注市场地位、
核心竞争力等
运营管控型：以 运营管理为核心， 关注效率、质量、
客户满意度等
人才管控型：以 人才为核心，关 注员工发展、激 励、绩效管理等
管控模式的优缺点
• 优点： a. 提高决策效率：集中决策，避免分散决策带来的效率低下 b. 资源优化 配置：集团总部可以统筹资源，实现最优配置 c. 风险控制：集团总部可以对下 属企业进行风险监控和防范
(推荐)集团管控的三种模式
集团管控的三种模式要进行有效地集团管控，首先要明确总部对子公司的管控模式。
一般而言，总部对子公司的管控模式可分为：运营型管控，战略型管控，财务型管控。
例如，深圳中航集团定位于“高科技制造、地产、零售”，业务关联度低，采用了战略管控模式。
主要体现在：以控股子公司为主的组织架构采取相对分权的战略管控模式充分发挥各业务板块活力，子公司决策效率较高通过子公司的战略协同形成集团竞争优势，实现关键资源(技术、市场、人才、管理、财务)共享，降低交易成本，发挥集团效能，体现集团总部创造价值的作用。
而作为国有大型的行业集团，中国船舶工业集团的发展战略是突出主业、成为全球最大的船舶制造集团之一，因此采用了操作型管控模式。
经过专业管理咨询，其集团总部功能定位由管理中心上升到运营中心，管控模式由原来的相对分权的战略管控型，演变到相对集权的经营管控型，通过“资金、财务、采购、业务四集中”管理模式，实现了集团总部共享核心资源、获得规模效益、控制经营风险的效果。
集团管控的三种模式1.操作管理型：总部通过总部职能管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理。
为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。
总部保留的核心职能包括财务控制/战略、营销/销售、新业务开发、人力资源等。
如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。
在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高。
为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部的职能人员的人数会很多，规模会很庞大。
2.战略管理型：集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业(或事业部)同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。
总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。
在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性也要求很高。
新时期国有企业集团化管控模式的优化与探索
新时期国有企业集团化管控模式的优化与探索随着我国经济的不断发展和改革开放的深入推进，国有企业在我国经济体系中发挥着重要的作用。
国有企业的集团化管控模式一直是我国企业改革的一个重要方向，集团化管控是指通过对具有相互关联性和互动性的企业进行整体规划、管理和控制，实现资源的整合和优化配置，提高国有企业的竞争力和盈利能力。
在新时期下，随着市场环境的不断变化和国内外竞争的加剧，国有企业集团化管控模式也面临着一些挑战和问题，需要进行优化与探索。
一、国有企业集团化管控模式的现状与问题国有企业集团化管控模式在我国经济中占据着重要地位，国有企业通过集团化管理可以实现资源的整合和优化配置，提高企业的竞争力和盈利能力。
在实际应用过程中，国有企业集团化管控模式也存在一些问题和挑战。
国有企业集团化管控模式中存在的问题主要体现在体制机制不够完善、管理水平不高、资产负债率较高、经营效益不佳等方面。
国有企业在集团化管理过程中，由于体制机制的不完善，存在着权责不明、业务边界不清、监管不力等问题，导致集团内部的资源配置不合理、产能过剩、经营效益不佳等现象。
国有企业集团化管控模式中，管理水平不高也是一个问题，部分国有企业在管理方面存在着管理滞后、员工素质低、决策不够科学等问题，影响了企业的发展和经营效益。
由于国有企业资产负债率较高，加上国内外市场竞争加剧，导致国有企业经营效益不佳，面临着较大的经营风险。
国有企业集团化管控模式中还存在着资源配置不合理、发展战略不清晰、创新能力不足等问题。
在资源配置方面，由于国有企业集团化管理中存在着权责不明、信息不畅等问题，导致了资源配置不合理，一些企业之间存在着资源浪费、重复建设等现象，影响了资源的有效利用。
国有企业在发展战略方面也存在一些问题，部分企业没有明确的市场定位和发展战略，导致了企业的发展方向不清晰、产品线混乱等问题。
国有企业的创新能力也存在一定的不足，部分企业在技术创新、产品创新等方面存在滞后、缺乏竞争力等问题。
战略梳理、集团管控模式分析及管理诊断报告
BHP陷入巨额亏损状态，98、99年分别亏损达14.74 亿澳元、23.12亿澳元，后来经过一系列振兴计划， BHP重新走进快速发展期，并于2001年3月与英国比 利顿公司合并，创造了一个在煤矿和铜矿方面占据主 导地位的全球化资源巨头。
•比利顿是国际采矿业的先驱，曾经以不 断创新和集约式运营方式而闻名。2001 年，两家公司合并组成BHP BILLITON矿 业集团，BHP持股58%，比利顿持股 42%。 •该公司在全球20个国家开展业务，遍及 世界各地，主要产品有铁矿石、煤、铜、
矿业集中度提高
跨国矿业企业并购潮，矿业产业集中度提高，矿业战略合作加强
矿产勘查运作模 式发生变化
高新技术广泛应用
融资渠道多样化
初级勘查公司与跨国矿业公司联盟，联合勘查开发分担风险
利用高新技术发展矿业是当前世界矿业发展的一个重要趋势，也将是21世纪矿业发展的关键驱 动力。从矿产地质勘查到开采、选冶、直至矿产品加工利用，无不渗透着现代高新技术的应用
运营的风险比较大。因此，巴利克根据不同情况，在世界各地都谨慎财务措施规避预期风险；首先公 司对各个金矿在不同时期可能出现的采矿风险进行评估，并通过提高经营管理水平、加强员工培训、 实施风险管理策略和亏损控制计划等措施减少风险发生的可能性；此外，公司根据不同的情况提留适 量的风险保证金，而对风险较大的区域，巴利克更多采用股权投资的方式而不是直接收购项目的方式 进入。
机密·客户用·8
华夏基石管理咨询
英美资源集团：从黄金到多金属，从南非本土到跨国经营
英美资源集团股份有限公司是以 黄金开采起家的。 英美资源集团股份有限公司于 1999年5月在南非英美公司（ AACSA）和Minorco公司合并的 基础上组建而成，是一家在全球 矿业和自然资源领域占有领先地 位的企业。
组织管控之剖析房地产企业集团“三种管控模式”
组织管控之剖析房地产企业集团“三种管控模式"外部环境的变化、行业内部竞争的加剧正在改变房地产企业的生存状态.以前那种“粗放式”经营管理也能“数票子数到手酸”的日子一去不返了。
面对日益严峻的生存环境，房地产企业纷纷开始强练内功，提升内部管理水平。
其中,最重要的环节就是怎样对下属项目公司、区域公司进行管理控制？如何选择符合企业实际的、有效的管控模式?一、解析集团的管控模式1、集团管控的三大内容第一，管控模式如何选择。
根据城市公司的产权结构和集团发展战略，确定选择何种管控模式，这是对城市公司实旋管控的基础。
第二，组织结构如何调整。
企业在向异地发展时，从原来的单区域单项目（或多项目）管理开始向跨区域多项目管理转型，企业的组织结构如何进行调整，从而适应企业的不断发展?第三,母子公司权责如何分工。
实际上就是总部和异地子公司权利划分的问题,什么权利应该由总部控制？什么权利该下放到子公司?如何在总部有效控制的同时又能保证企业运作效率？集团管控模式就是在“集团一区域公司一城市公司一项目”四级主体之间，明确任意两个主体之间的权责关系。
2、三种集团组织结构目前中国房地产企业存在三种典型的组织结构A、职能型组织结构一一项目公司是一种比较集权的专业化组织结构，目前一般的房地产公司大多属于项目公司：即整个公司的部门职能都围绕一两个项目运转。
插入001职能型组织结构的优缺点：B、项目管理型组织结构一多项目公司是一种把项目运作完全下移、公司只管人、财、物资源调配的组织结构。
插入002项目型组织结构的优缺点C、矩阵型组织结构一集团公司矩阵型组织结构是通过建立与公司职能部门相对应的项目公司职能来平衡项目管理中问题的管控模式.插入003矩阵型组织结构的优缺点项目矩阵式管理可以细分为三类:弱矩阵（强职能）、中矩阵式管理型还有强矩阵（弱职能）。
插入0043、三种管控模式按照母子公司的权责划分原则，从分权到集权一般可以分为三大种类型：财务管理型、战略管理型和操作管理型.1）财务管理型①财务管理型适合非主业领域财务管理型是指集团对下属子公司的管理控制主要通过财务手段来实现，集团对下属子公司的具体经营运作管理基本不加干涉，也不会对下属公司的战略发展方向进行限定,集团主要关注财务目标的实现,并根据业务发展状况增持股份或适时退出。
集团组织管控方案
集团组织管控方案在当今竞争激烈的商业环境中，集团企业要实现可持续发展和战略目标，有效的组织管控至关重要。
一个科学合理的集团组织管控方案能够优化资源配置、提高运营效率、降低风险，增强企业的核心竞争力。
下面将详细阐述一套完整的集团组织管控方案。
一、集团组织管控的目标和原则（一）目标1、实现集团战略协同确保各子公司和业务部门的运营与集团整体战略保持一致，形成协同效应，共同推动集团发展。
2、提高运营效率优化业务流程，减少不必要的环节和重复工作，提高决策效率和执行效果。
3、合理配置资源根据集团战略重点和业务发展需求，合理分配人力、物力、财力等资源，提高资源利用效率。
4、控制风险建立有效的风险监控和防范机制，及时发现和应对各类风险，保障集团的稳健运营。
（二）原则1、战略导向原则组织管控应紧密围绕集团战略，为战略的实施提供有力支撑。
2、集权与分权适度原则根据业务特点和管理能力，合理划分集权与分权的边界，既要保证集团的整体控制，又要激发子公司的积极性和创造力。
3、责权利对等原则明确各层级组织和岗位的职责、权力和利益，确保三者相互匹配，避免出现权力滥用或责任推诿的现象。
4、灵活性原则组织管控应具有一定的灵活性，能够根据内外部环境的变化及时调整和优化。
二、集团组织架构设计（一）总部职能定位1、战略规划与决策制定集团的发展战略和重大决策，为子公司提供战略指导和方向。
2、资源配置与协调统筹集团的资源分配，协调子公司之间的资源共享和合作。
3、风险管理与控制建立健全风险管理制度，监控集团整体风险状况，制定风险应对策略。
4、服务支持与监督为子公司提供必要的服务支持，同时对其运营进行监督和考核。
（二）子公司职能定位1、业务运营与执行根据集团战略和目标，负责具体业务的运营和执行，完成各项经营指标。
2、市场拓展与创新积极开拓市场，推动业务创新，提高市场竞争力。
3、团队管理与发展加强团队建设，培养和吸引优秀人才，提高员工素质和工作绩效。
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▪ 通过投资业务组合结构优化 ▪ 投资业务的战略优化和协调 ▪ 对行业成功因素的集中控制与管理
追求公司价值最大化
▪ 战略协同效应的培育
▪ 财务控制 ▪ 法律 ▪ 市场延伸
▪ 财务控制 ▪ 战略规划与控制 ▪ 人力资源
分权
集权
集团与下属 分公司关系 发展目标
管理手段
应用方式
▪ 以战略规划进行管理和考核，▪ 通过总部业务管理部门对下属企业 ▪ 以财务指标进行管理和考核， 总部一般无具体业务管理部 的日常经营运作进行管理 总部无直接业务管理部门 门
▪ 各分公司经营行为的统一与优化
▪ 投资回报
▪ 公司组合的协调发展
▪ 公司整体协调成长
管理
操作管控型
集团干预的程度
战略 控制
战略
战略管控型
指导
投资管控型
内在原因
➢房地产业务特点 - 资本密集型，决策风险极高 - 生产组织方式复杂 - 资源集约对成本影响明显 - 产品和品牌一致性决定了内部管 理一致性要求较高 - ……
➢行业和企业自身的不成熟性
➢国内委托-代理机制的社会背景限制
投资 控股
投资管控型
（管尾）
分权
P
战略管控型
（管头和尾）
PP
操作管控型
（管头尾和中间）
P P P 集权
总部与下属 公司关系
以财务指标进行管理和考核 以战略规划进行管理和考核，总 通过总部业务管理部门对下属公司
，总部无业务管理部门。
部一般无具体业务管理部门。
的日常经营运作进行管理。
管理目标
总部核心 职能
投资回报；
分立
共享技能
共享业务系统
相互关联/整合的程度
同一业务系统
操作管控型的模式，与企业自身的成熟度
有关，而以万科为代表的公司，在业务成熟 度高、管理一致性强和职业经理人文化成熟 等背景之下，已具备过渡为战略管控型管控 模式的条件，并且已经逐步实施
二、集团管控的三种模式
（一）、集团管控三种模式的特点分析
财务管理型 战略管理型 操作管理型
2020/6/12
（四）、集团管控价值持续最大化
强大的品牌形象 节约交易费用
财务协同效应 业务组合效应
集团整体
价值持续 最大化
可持续发展 规模经济效应
优化资本配置结构 共享管理体系7来自二、集团管控的三种模式
通常，集团对下属公司的管控方式按管控对象、集分权程 度和业务的相关性，可以分为投资管控型、战略管控型和 操作管控型三种类型。
集团管 控的系 统目标
3. 群体优势（1＋1＞2）； 4. 规模经济效益； 5. 提高产品质量；
6. 财务协同收益（如合理避税）；
7. 占有市场，减少竞争（垄断）。 集团化企业现代化管理的要求 既可以实现统一计划、统一销售、统一采购、统一供应、统一协调、统 一全面预算管理和资金运作，又可以实现下属企业独立核算的管理模式。 系统性地解决集团企业对市场的快速反映，提高了企业的应变能力和核 心竞争力
通过投资业务组合的结构优 化追求公司价值最大化。
公司业务组合的协调发展； 投资业务的战略优化与协调； 战略协同效应的培育。
财务控制； 法律； 企业并购。
财务控制； 战略规划与控制； 人力资源。
各子公司经营行为的统一与优化； 公司整体协调成长；
对行业成功因素的集中控制与管理。
模式，实现管理的升级。 2、集团管控的价值
公司向集团型企业转型，不但能有效地拉动产业升级， 推动产业定位，实现经营利润增值，实现分子公司战略协 同，提升集团整体与分子公司的战略执行力，减少扩张过 程中的风险，增加投融资财务实力，实现资源（信息、人 才、技术）快速反应共享平台。 3、提升产业价值和社会价值
3
一、为什么要成立集团公司
（二）、虚拟集团模式的建立
在公司发展尚不成熟、机制尚不健全、制度 和流程尚不完善时，可通过先成立“虚拟集 团”——铭心珠宝集团的形式，构建管理框架和 系统，同时逐步完善管理机制，待公司发展成熟 时再注册成实体的集团公司，这也是很多集团公 司发展的模式。
4
一、为什么要成立集团公司
（三）、集团实施管控主要职能保证体系
战略管理 技术管理
生产运营 管理
财务管理
人力资源 管理
审计管理
管理控制体系
营销管理
行政管理
采购 管理
企业文化
信息
管理
管理
5
卓越将以战略操作型的管控模式对卓越集团内部房地产 板块进行管理
集团管控的核心目标：整体持续价值最大化
1. 整体利益最大化；
2. 可持续发展；
财务控制/战略； 营销/销售； 项目策划； 设计开发/工程管理； 人力资源。
适用范围
多种不相关产业的投资运作 相关型或单一产业领域内的发
。
展。
单一产业领域内的运作，但有地域局 限性。
目前国内专业房地产集团几乎都 选择了操作管控型的模式
国内大型的专业房地产企业几乎都选择了
经营
操作管控型的集团模式
集团管控模式分析及推进
人力资源部 赵永凯 2013.6
1
目录
一 为什么要成立集团公司 二 集团总部及下属公司的定位 三 业务管控模式确立 四 组织架构设计 五 部门职能定位 六 关键管理流程
2
一、为什么要成立集团公司
（一）、成立集团的目的
1、经营管理升级定位 加速企业发展，适应公司做大做强的需要，转变经营
By zyk
根据管控的需要，卓越的集团总部的职能定位为 五大中心
战略和投资管理中财心务监控中心 职能支持中心 经营协调中心 审计中心
核心职能：
核心职能：
核心职能：
核心职能：
核心职能：
集团及关键业务单
资金计划管理
关键岗位人力资 关键业务单元经
确保下属关键业
元战略规划
预算控制
源开发与管理
营协调
务单元经营信息
战略实施过程监控
财务分析
人力资源规划
重要业务职能监
资料的可靠性和
集
战略实施结果评价 与战略目标调整
财务核算
团
房地产项目投资决
人力资源管理政 策制定和实施监 控
控指导 监控关键业务单 元的计划完成情
完整性 评价主要业务单 元资源使用的经
定
策和监控
位
多元化投资决策和 监管
信息系统 行政
况 品牌协调 市场协调
济性和有效性
关系协调
解决发展问 题，培育核 心竞争能力 ，提高决策 能力
解决发展的 可持续性问 题，提高集 团的生存质 量
解决集团的 有效运转问 题，提高效 率
解决协同 性问题， 实现价值 的最大化
解决风险 控制问 题，提高 经营效率
常见的集团管控类型
通常，集团对下属公司的管控方式按管控对象、集分权程度和业务的相关性，可以分 为投资管控型、战略管控型和操作管控型三种类型。