如何提升企业利润-利润地图
真功夫学习肯德基营业额提升金字塔模型店长必学。ppt课件
６．流 商圈内人流量及车流量
• 在早上７：００到晚上１２：００
Ａ．直接从正门前街道经过的人（车）流量 Ｂ．从街道对面经过的人（车）流量－－
（街中心被隔开的不能计入） Ｃ．街道车流量的大小，决定对面的人流计入的比例
一qs二人二人际三管三管理四管四管理五员五员工六员六员工七管七管理八铺八铺面九设九设备十行十行政十一十一提十二十二可十三十三安c际关系与沟通关系与沟通理组配备组配备理组发展组发展工招聘与挽留招聘与挽留工训练与评估训练与评估理组班表组班表面管理备保养与维修保养与维修政及文书工作及文书工作提升营业额升营业额lsm可控项利润控项利润安全与保安全与保安小结?只为提升营业额而提升营业额最终的结果是不能最好地提升营业额只为提升营业额而提升营业额最终的结果是不能最好地提升营业额?提升营业额只是管理好餐厅的其中一环它必需为餐厅的全局服务提升营业额只是管理好餐厅的其中一环它必需为餐厅的全局服务?做好其他的十二个方面其实也是在提升营业额做好其他的十二个方面其实也是在提升营业额二提升营业额这个系统由什么组成增加营业额金字塔提升营业额店qsc是一切的基础是你对光顾的顾客作出的承诺社区关系商圈分析促销可见度易接近程度qsc店外店内对光顾的顾客作出的承诺顾客也许会因为一次促销而进入你的餐厅但是如果要他们下次再来至少你应做到满足他们要求的qsc
2、布置 3、确保存货充足
如果断货会让你的顾客对你失去信息
4、活动结束后立即将广告和宣传资料撤离
手招、垫盘纸、点餐单、餐牌
促销分类：
• 1、全市场促销：
• 新产品
• 如蒸炖鸡推出：
如何在利润和风险之间找到平衡点
如何在利润和风险之间找到平衡点在生产和经营过程中，公司都会面临到利润和风险之间的平衡问题。
很多企业想要获得高额的利润，但这可能需要承担相应的风险。
因此，在企业运营过程中，如何在利润和风险之间找到平衡点，是一个十分重要的问题。
一、如何衡量风险在企业运营中，我们必须要理性地评估和衡量风险。
这需要从多个方面来考虑。
在财务方面，我们可以研究过去的财务报表，评估过去几年的经营状况，才能比较准确地预测未来的风险。
同时，我们还可以利用风险管理工具，例如风险矩阵和风险地图，来全面把握风险情况。
此外，在企业经营中，还需要考虑市场风险、竞争风险、技术风险等各种因素，才能更好地准确衡量企业风险。
二、如何降低风险企业为了降低风险，需要做好各个环节的风险控制。
首先，在选择业务时要谨慎，选择对自身能力、经验和技术都匹配的业务，同时要注意行业风险、市场风险等因素。
其次，企业要加强内部控制，建立健全的管理制度、审计和监测机制，并严格执行，不能让管理漏洞导致风险。
此外，还要加强人员培训，提高员工的风险意识和安全意识，降低风险存在的人为因素。
三、如何增加收益企业想要获得高额的利润，需要开拓新业务、发掘新市场、创新产品和技术。
这需要企业拥有扎实的技术积累和创新能力，同时，在市场营销和销售方面也要培养出优秀的团队，增强市场竞争力。
此外，企业还可以通过节约成本、提升生产效率、控制成本等方式来增加利润。
四、企业在平衡利润和风险之间，首先要清晰地了解自身的承受能力。
只有清楚了解自己的风险承受能力，才能明确公司的风险预算，开展相应的风险管理工作。
其次，要坚持谨慎经营的原则，不能盲目冒险，需要在各种风险控制措施之间寻找平衡点。
最后，较为重要的一点是，企业需要时刻关注市场变化，及时调整经营策略，以应对不同的风险。
综上所述，企业在追求利润与回报的同时，也必须时刻警惕和降低风险，才能保证经营的可持续性。
在实际运营中，企业要不断总结数据，找到利润和风险的平衡点，经过反复验证，不断地完善和调整，才能使企业茁壮成长。
BSC战略地图
12345
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11.我们的组织采取了许多行动方案，但它们并非全都是真正的战 略行动方案。
12.在我们的组织中，集体一致同意的事情却很少有人对其负责。 13.人们倾向于固守在自己的“领地”里，结果是部门间缺乏合作。 14.我们的员工在为客户提供服务时，却难以获得客户的关键信息。 15.在我们的组织中，优先权通常取决于当前必需之事或“火烧眉
流程必须表现
卓越？
学习与成长层面
为了达成愿景， 目标
指标
目标值
我们如何维持
变革与改进的
能力？
行动方案
平衡计分卡中国论坛
19
结果指标与动因指标
财务
投资报酬率
客户
客户忠诚
按时交货
内部流程
周转时间和产品质量
学习和成长
员工的技术
例：联想、TCL
平衡计分卡中国论坛
•无利润的服务/产品百分比 •税前利润 •利润率 •投资支付率 •贷款流失储备 •资产收益 •资本收益 •用主要资产种类回报资金使用 •资产净值回报 •地区销售增长率 •每个员工的销售额 •股价 •股东资金 •特殊储备覆盖率 •特殊储备 •生产量 •运营资本率 •资产收入 •产量
平衡计分卡中国论坛
毛”之事。 16.我们的经营环境在变，为了取得成功，我们却没有随之而变。 17.我们面临来自向利益相关者展示成果而不断增加的压力。 18.无论是财务指标还是非财务指标，我们都没有明确界定其绩效
目标值。 19.我们不能在一页文件或“地图”中清晰地描述我们的战略。 20.我们有时做出的决策对短期有利而对长期的价值创造却有害。
XX集团有限公司战略地图
投资控制部
％
内部
费用控制
综合管理部
1
因报建不到位影响决策或项目进度的次数
因报建信息不准确或不及时反馈影响决策的次数或报建不及时或手续不全影响项目进度的次数
杜绝因报建工作对决策和项目的影响
数据统计
越少越好
工业园指挥部领导和工程管理部
次
内部
加快工程建设进度
综合管理部
3
培训计划完成率
培训计划完成程度
越高越好
指挥部及下游部门
%
内部
加快工程建设进度
设备工艺部
7
设备安装质量
按合同或公司要求，对生产线设备安装质量进行内部或正式验收，评估其所达到的质量水平。
促进在工作过程中按质量要求严格撑握好生产线设备安装工作。
∑（实际质量标准/要求质量标准）＊权重细小质量问题、潜在质量问题个数
越高越好/越少越好
项目组、使用单位
综合管理部
％
内部
加快工程建设进度
工程管理部
2
工程项目验收没有通过而返工的预算外支出金额
验收没有通过而返工所发生费用
提高工程项目的质量
数据统计
越少越好
投资控制部
元
财务
降低成本
工程管理部
3
工程项目预算执行率
项目预算执行率
提高预算控制能力
项目实际决算金额/项目预算金额×100%
越低越好
投资控制部
％
内部
费用控制
次
顾客
加强分公司管理
投资控制部
3
工程量清单编制不及时影响招投标次数
工程量清单编制要及时
保证工程量清单编制及时
数据统计
战略地图的制定与实施
战略地图的制定与实施内容摘要：许多企业从战略制定出来后就把战略束之高阁，无从发挥战略的导向作用，而战略地图天生内隐的双重含义使其不仅在战略层面，而且在战术层面都可以发挥巨大作用，充分发挥战略的导向作用。
关键词：战略地图战略管理绩效测评战略地图简介战略地图是以平衡计分卡四个角度的相互关系为内核，把四个角度通过因果关系链条串了起来，并以图的形式告诉企业管理者：什么样的知识、技能和文化系统（学习与成长角度）可以用来构建企业运作系统（内部流程角度），进而给需求者带来特殊的价值（客户角度），实现更高的财务价值（财务角度），从而实现企业的战略目标。
这条因果链把企业希望达到的战略目标与这些目标的驱动因素连结了起来，战略地图正是通过这种链条关系用图的逻辑形式来很好地描述企业的战略的。
如何构建战略地图战略地图的出发点是企业的战略选择，在构建战略地图时应当从战略选择出发，反向沿着上述因果链制定从财务角度的目标直到学习与成长角度的目标。
我们以一家高速成长的企业为例来说明如何构建战略地图。
为了维护企业的高速成长，企业需要以最少的开支获取最大的收益，所以从财务角度企业制定了财务目标——最大限度的利用现有资产，降低总的产品和服务成本，提高企业的利润率。
从客户角度，企业制定了与财务目标相对应的客户方面的主要目标——在价格低廉、质量可靠、购买方便等方面提高目标客户的满意度。
从内部流程角度，企业制定了与客户目标相对应的内部运作目标：运营方面，追求批量，减少种类，大规模生产；研发方面，侧重于提高生产效率和现有产品的改进；营销方面，低成本，向目标客户群体传达企业的“客户价值诉求”。
最后，从学习与成长角度，企业可以制定与内部流程相对应的目标：员工方面，强调团队的作用，结构化薪酬体系，注重员工反馈，制定个人平衡计分卡；文化方面，注重持续改进的精神氛围。
这样下来，企业最终就可以绘制一幅“战略地图”了。
从战略管理角度看战略地图战略制定完成后，战略管理过程并没有结束，必须将战略思想转化为战略行动。
《会计地图：一图掌控企业资金动态》札记
《会计地图：一图掌控企业资金动态》读书记录目录一、内容概要 (2)1.1 书籍简介 (3)1.2 编写目的和意义 (3)二、会计基础知识 (4)2.1 会计概念与要素 (5)2.2 会计科目与报表 (6)三、会计地图概述 (7)3.1 会计地图的定义 (9)3.2 会计地图的作用 (9)四、会计地图的绘制方法 (10)4.1 确定会计地图的目标 (12)4.2 收集和整理财务数据 (13)4.3 绘制会计地图 (14)五、会计地图的应用 (16)5.1 分析企业资金动态 (17)5.2 制定财务管理策略 (18)5.3 监控和调整财务管理策略 (20)六、会计地图的优化 (22)6.1 定期评估会计地图的有效性 (23)6.2 根据实际情况调整会计地图 (24)6.3 提高会计地图的准确性和可靠性 (26)七、结论 (27)7.1 会计地图在企业管理中的重要性 (28)7.2 未来发展趋势和展望 (29)一、内容概要《会计地图：一图掌控企业资金动态》是一本关于会计和财务管理的专业书籍，作者通过详细的解析和实例，为读者提供了一个全面而深入的视角来理解企业的财务状况。
本书的核心观点是通过一张“会计地图”，将企业的各项财务活动和业务流程清晰地呈现出来，使读者能够更好地把握企业的资金动态，从而做出明智的决策。
作者首先介绍了会计的基本概念和原理，包括会计要素、会计科目、会计分录等，为读者打下了坚实的理论基础。
作者详细讲解了企业的资产、负债、所有者权益和收入、费用等主要财务报表项目，以及它们之间的关系和计算方法。
在此基础上，作者进一步分析了企业的现金流量表、利润表和资产负债表，揭示了企业财务状况的关键信息。
本书还关注了企业内部控制和风险管理的重要性，通过实际案例分析，教会读者如何建立有效的内部控制体系，防范和应对各种潜在的风险。
作者结合国内外的财务管理实践，提出了一些建议和启示，帮助读者更好地运用所学知识来解决实际问题。
战略地图绘制案例
专业、价值、创新、服务
信息资产管理体系
信息化测评指数
华润东莞水泥战略地图
“如果你不知道自己 去往哪里，那么走哪 条 路都一样…”
学习与成长(20%) 内部营运 (40%) 客户和市场(20%) 财务 (20%)
华润锦华战略地图
提高销售能力 (6%)
提高盈利能力 (10%)
保障现金流 (4%)
新客户 销售收入
(3)提高目标市场份额
客
户
层
现有客户
新客户
现有产品
面
业务拓展
开拓策略
市场推广
(2)获利能力提升策略
降低 生产成本
(4)客户优选
降低 管理成本
降低 营销费用
资产 有效利用
(5)提高客户满意度
大客户 管理
良好 客户管理
订单 执行质量
良好 售后服务
内
(6)营销管理能力提升
(7)产品开发策略
营业收入增长策略
生产力提升策略
增加产销量获得收入增长
提高高利润产品市场份额
成本领先
资产效率最大化
满足客户个性化要求
能提供不同指标及口感 的酒精产品
提高客户可获得性 供应及时稳定
引领市场价格
质量可 靠
市场份 额领先
服务满意 、信誉良 好
建立运营优势
通过管 理控制 提高资 产运营 效率
与供应商建 立战略合作 关系，保证 粮食采购低 成本优势
纯美式舒适便捷的商务环境
降低固定成本 楼面投资成本降低20%
降低运营成本 单位面积管理费降低20%
与客户的双赢关系
产品优势 顾客关系
描述战略：平衡计分卡的战略地图 基本要求
微利时代企业盈利能力全面提升的几个抓手
微利时代企业盈利能力的全面提升一、微利时代企业前行必须提升盈利能力1、市场竞争规律2、企业经营第一责任--提升盈利能力3、跑赢了成本才能胜出3.1 企业成本对盈利能力的影响3.2 成本控制的十大法则3.3 企业应实施全面成本控制二、提升企业盈利能力的八大途径1、提高销售规模和价格？基本策略：策略一：推行组合营销(4P+4C++4R)策略二：提升品牌力，有品牌，才有溢价；策略三：提高商务谈判能力，争取一个双赢的价格；提价1%的杠杆力：撬动11%的利润策略四：完善价格测算系统，心中有底才能保证每单、每个产品的盈利；策略五：应收账款和客户信用管理；策略六：制定定价策略，提高价格管理水平策略七：市场定位决定市场地位案例1:一个杯子到底能卖多少钱2、降低运营成本基本策略：策略一：采购中保持与供应商的良好关系，提高原材料质量，降低价格，降低采购成本；策略二：建立基于精益的现场管理体系，消除浪费，提高效率，降低物流制造和物流成本；策略三：建立基于精益的质量管理体系，提高适宜性质量，消除过剩质量，降低质量成本；策略四：建立三级成本核算、控制、激励体系，全员面向市场，采取岗位盘算、班组核算、过程倒算、装置结算等措施，把成本指标细化到人，并与薪酬和绩效管理结合。
策略五：降低运营成本，需要建立基于精益的控制制造成本体系（1）产品制造成本的基本构成(2) 推行作业成本法（3）关于浪费的认识（4）关于质量的认识（5）关于效率的认识●劳动改善胜过劳动强化●效率提高，就能赚钱吗？●每个人做得越多越好吗●要动就动，该停则停——利用率与可动率关于改善的认识改善是什么？改善的真谛改善—低成本的管理方法现场改善追求的境界3、提高产品附加价值基本策略策略一：提升品牌力，有品牌，才有溢价。
策略二：提高产品的科技含量，增加产品的精致程度。
策略三：增加产品的加工深度，提高产品档次。
策略四：建立基于精益的设计研发体系，提高设计质量和效率。
4、差异化基本策略：策略一：树立品牌形象、产品性能、先进技术、周到服务、健全的销售网络等独特性。
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（3）直线职能制.从企业组织的管理形态来看,直线职能是U型组织的最 为理想的管理架构,因此被广泛采用.
2． H型结构即控股公司结构,它严格讲起来并不是一个企 业的组织结构形态,而是企业集团的组织形式.在 H型公司 持有子公司或分公司部分或全部股份,下属各子公司具有 独立的法人资格,是相对独立的利润中心.
战略落地的关键
1、老板要有梦想，才能吸引有梦想的人才， 企业员工追求的也是希望。
2、定位：第一 趋势 差异化
3、规划：没有系统的战略规划，再怎么努 力也没办法提高企业效率。只有第一的思维 和方法，才能取得第一。
开源：定位
高度定位：把小事做好，要么第一，要么唯一。
趋势定位：国际标杆 国家战略 、政策 互联网+（ 服务业 平台化） 工业4.0（新材料 科技 农业......）
讲故事（影响力）：新营销=制造故事+讲故事 讲故事的核心就是制造冲突，痛苦总是让人刻骨 铭心。
冲突=渴望+障碍
好的故事=基本要素（冲动+行动+结局）+附加要 素（情感+渴望+障碍）
举例；过桥米线、叫花鸡......
节流：企业架构设计
1、U型组织结构 （1）直线结构.直线结构的组织形式是沿着指挥链进行各种作业,每个人 只向一个上级负责,必须绝对地服从这个上级的命令. 直线结构适用于企业规模小、生产技术简单,管理者应当是“全能式” 的人物,特别是企业的最高管理者.
差异化定位：像我则死，逆我则生,没有不同只能降 价。好的定位可以抓住一部分固定客户。
定位方法： 对手盲点
客户需求点
自己优点
开源:营销
商业的本质是价值的交换，产品做深了是 价值，做宽了是成本。如何做出产品的价 值，并让客户知道是企业经营的关键。
找出有价值的产品
角度：站在客户角度，100%爱上自己的客户，才能与时俱进。
企业问题的本质在于人的共同价值观，共同的目标和共同 的利益。
如何激活员工就必须了解员工在企业工作想 要什么利益，那么员工的利益和企业的目标 如何合理挂钩，这就是一套科学激励机制。 制定机制的核心在于“升官发财”这套体系。
节流：升官 机制
公司提供的只是个人发展的平台，给每一个有梦想 员工设计好晋升通道，是人才总有当官的一天。
首先是品牌源的确定，一个品牌创意之源的产生与文体表现，从品牌 创建之初即挖掘出其与众不同和卓越表现，缔造品牌动力内核;
其次是品牌源的呈现，以视觉与文化的双重角度去呈现品牌源，在视、 听、触、思、动多维角度制造印象，并明确定位，形成品牌理念，对 目标人群形成印象包围。
最后，通过线上线下的传播，增强知名度与信赖感，通过会员营销吸 引忠粉丝关注并成为忠实消费者，通过连锁加盟实现印象网络，共同 推动品牌的营销推广。
焦点：8020法则，20%创造80%利润，找到企业牛鼻子。 你关注哪里，你的能量就 流向哪里，成长就在哪里;如果你
想要什么，你就宣导什么，直至成为焦点。
开源:营销
标题：38秒营销，好的标题决定销量的一半。客户买的是 感觉，企业卖的是好处，宣传要直指核心价值和情感。 （妈妈的味道，外婆家.....能喝的化妆品，送礼就送脑白金， 全场2元.....)
引流：即爆品，让客户哇塞的感觉。（有价值，大众，放 低利润/淘宝，饭店，小米）
印象：印象营销指一个品牌通过视、听、触、思、动多维角度影响消 费者并形成对深刻印象的过程。 打入客户潜意识，占领客户心智。（文字，图片，品牌标识，故事...... 举例；奔驰等于舒适，沃尔沃等于安全，宝马等于驾驶乐趣；KFC， 钻石等）
如何提升企业利润-利润地图
提高利润最直接方法：外部激活 客户拼命购买，内部激励员工拼 命干活，提高运营效率，降低管 理成本即开源节流！
开源：战略
战略就是目标： 目：方向 标：标准
战略设计就是解决未来要做到什么样子（3-5年）， 以终为始分解目标，落实到细节。企业战略对了一 日千里，企业战术对了千日一里。
具体操作：三级九岗制 员工：见习，转正，高级 经理：代经理（主管），经理，代总监 总经理：总监，副总，总经理 每升降一级，底薪提成都有相应的变化，但相应要 求也提高。
好处
1、让员工有归属感，荣誉感，更加认可公司。 2、付出做出结果就有回报，谁都不想从头开始，防止人才流失。 3、激励有才能有追求员工更加努力。 4、提高公司效率，淘汰领工资创造不出价值的员工。 5、选拔留住人才。
3． M型结构亦称事业部制或多部门结构,有时也称为产品 部式结构或战略经营单位.这种结构可以针对单个产品、 服务、产品组合、主要工程或项目、地理分布、商务或利 润中心来组织事业部.
节流：机制
企业的事都是人在做，企业的问题也都是人的问题，人的 问题也就是内在驱动力的问题。
人的内在驱动力是“追求快乐，逃避痛苦。”
某公司员工职业规划
董事会
是人才都有当官的一天
董事长 总裁
划业 务 部 门 职 业 规
总监 经理
代经理
学习顾问
副总裁 片区总经理
总经理
副总
副总
职 业能 业 规部 务 划 门 部
职 门 业 职 规 划
技术副总 规技
技术总监 划术 部
技术经理 门
高级专家
职
业
资深专家
落地专家
实习专家
节流：发财 机制
一个好的分配机制是激活员工努力工作的前提，只有 实现双赢，企业与员工关系才会长久。好制度让坏员 工变好，坏制度让好员工变坏。
薪酬模式
企业
上
企业利润
利润倍增
员工
下
工资
升官发财
节流：发财 机制
薪酬设计月度版： 总收入=基本工资（底薪+考核工资）+绩效工资（多快好省）
业绩提成比例= 业绩收入/业绩目标*100% 利润提成比例= 利润收入/利润目标*100% 件数提成比例=目标工资/目标完成量 质量提成比例=实际合格率/目标合格率 考核工资一般占底薪30%~40%
节流：发财 机制
薪酬设计年度版： 总收入=基本工资（底薪+考核+多快好省）70%+季奖20%+年奖10%
薪酬设计长期板： 总收入=基本工资12%+业绩提成20%+利润提成28%+年奖40%+期权