宝洁的职业发展通道及胜任力模型
人力资源管理案例学习之宝洁公司.综述
Step2 成功驱动力评估 即性格测试
题目一共有67道，大概半个小时左右做完。 主要是一些问行为和态度的。包括决策风格、工 作风格、团队工作风格、领导力和影响力。大多 是客观题，选项。
——“宝洁公司性格测试这 一
轮是比较筛人的”
Section 3 笔试
解难能力测试
笔 试
英文测试
专业技能测试
解难能力测试
宝洁公司简介
宝洁（英文名称：Procter & Gamble）创于1837年，是全 球最大的日用消费品公司之一。 公司性质：股份制。 公司总部位于美国俄亥俄州辛辛那提，全球员工近11万人 。宝洁在日用化学品市场上知名度相当高，其产品包括洗 发护发、护肤用品、化妆品、婴儿护理产品、妇女卫生用 品、医药、食品、饮料、织物、家居护理、个人清洁用品 及电池等。
宝洁公司招聘模式的优势：
1、明确核心能力，设计各职位类别的核心能力模型； 2、进行能力等级定位，选拔标杆式人员； 3、指导企业建立能力测评体系； 4、指导企业将能力模型通过“四维度透析法”面试技巧， 运用到招聘过程中； 5、辅导企业将能力模型在人才选拔中作为核心要素进行评 价
招聘方法中的问题
只关心员工能不能胜任而不关注员工适不适合做；有可能会 忽视对员工的人文关怀
专业技能测试
专业技能测试主要是考核申请公司一些 有专业限制的部门的同学。这些部门如研究 开发部、信息技术部和财务部等。
宝洁公司的研发部门招聘的程序之一是 要求应聘者就某些专题进行学术报告，并请 公司资深科研人员加以评审，用以考察其专 业功底。
Section 4 面试
宝洁的面试程序：
第一轮为初试，一对一的面试过程，一般 用中文。面试人通常是有一定经验并受过专门 面试技能培训的公司部门高级经理。一般这个 经理是被面试者所报部门的经理，面试时间大 概在30—45分钟。
宝洁公司培训体系模型
三全立体培训体系模型：全程——职涯时间维度（入职、职涯早期、职涯中期、职涯后期）＋全员——职位维度（M职位系列、A职位系列、T系列）＋全方位——内容维度（基础素养、专业素养、管理素养）全程：指从新员工入职到退休，宝洁推行全职业生涯规划，在每个阶段都有对应的培训与之配合。
对于一个员工进入职业生涯中期，即所谓的职涯平台期后，宝洁鼓励员工横向发展，成为资深的讲师。
全员：指公司内所有员工，从生产制造、市场营销到IT服务，所有员工都是宝洁培训体系的覆盖对象。
全方位：指宝洁将提高员工素养作为培训的主要任务。
将员工素养又分为基础素养、专业素养和管理素养三大类。
如下图所示：宝洁三大职位体系由于宝洁公司严格执行按照职位系列和层次进行培训的做法，所以要弄清宝洁的培训体系，必须先了解宝洁的职位体系。
宝洁公司将所有职位划分为三个职位系列，如下：（1）M（Management）系列：即管理系列，包括职能部门的管理岗位和营销类岗位，分为7级。
（2）A（Administration）系列：即行政系列，包括办公室秘书、助理、品牌策划等岗位，分为四级。
（3）T（Technical）系列：即技术系列，包括生产制造中与机器打交道的岗位，分为10级。
如图所示：M系列员工的培训课程从价值观、战略、运营到人力资源管理，每一层级每年都有一些课程要参加。
1级属于初为管理者的人；2-3级主要是管理能力、人员开发、基础领导力等培训；4-5级主要是组织技能培训，包括如何设计一个组织架构，如何激励管理人员，如何给职能部门制定战略和愿景、财务管理等。
部分课程在大区完成，部分在全球总部完成；6-7级属于总经理级，在美国总部的GM学院进行。
宝洁认为一个人在公司工作3-5年后，对自己适合做什么才会有一个比较清晰的认识，这时进行职业生涯规划是比较有效的。
对员工的能力开发是从员工入职就开始的。
在每年的“四位一体”的绩效评估表中，有对能力的评估，有对职业发展兴趣的描述。
宝洁的职业发展通道及胜任力模型(荐)
4
5 4 5
4
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5 5
5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4
4 4 4
4 4
0 7 7 21
宝洁的职业发展通道 及胜任力模型
职业发展通道
职位划分为三类（MAT）；M是管理类，T是专业类，A是行政支持 类
职等
管理类： 管理类：通过他人完成 工作
CEO/总裁 执行副总裁 资深副总裁 副总裁 总监 副总监
营运经理 部门经理
管理培训生
M9 M8 M7 M6 M5 M4 M3 M2 M1
专业类： 专业类：通常是备专业资格认 证的岗位，如：会计师、审计 师、工程师等
KEY Operater OP(Zone I&II)
OP(Zone IV) OP(Case Packing)
团队 实际技能水平 7 0 1 0 0 0 0 1 0 0 6 7 0 0 0 0
7 2 3 3 4 3 4 3 2 3 7 7 3 2 1 1 1
5 4
5 4 4
4
5
4
4
4
5 5 5 4 5 4 5 4 4 4 5 4 4
May SDDS Personal Action Planning Process个人行动规划流程 个人行动规划流程 CBN & Vision May Company PVP公司 公司PVP 公司 W&DP (individual work plan)个人工作计划 个人工作计划 Govt. Relation政府关系 政府关系 Labor Relation 劳资关系 Talent Development人才发展 人才发展 Productivity生产率 生产率 Relationship with Labor Bureau与劳动局的关系 与劳动局的关系 Collective Bargaining Agreement集体谈判协议 集体谈判协议 Labor Relation Strategy劳资关系策略 劳资关系策略 Staffing & Succession Planning员工配置及继任计划 员工配置及继任计划 Productivity Tracking生产效率跟踪 生产效率跟踪 Productivity Improvement生产效率改进 生产效率改进 May Nancy Cherry May May May Nancy May Simon Simon Simon May Cherry Simon Simon Cherry Cherry Cherry Cherry Simon Cherry Simon Cherry Cherry Cherry Cherry Cherry Cherry Cherry Cherry Simon Simon Simon May Simon Cherry Nancy May SJ. Fang … DMS OP Model组织专家模型 组织专家模型 Transition Management变革管理 变革管理 DMS SystemDMS系统 系统 Assessment评估 评估 Design设计 设计 Transition Management变革管理 变革管理 Salary Planning (and administration Guide)薪酬规划（及操作指南） 薪酬规划（ 薪酬规划 及操作指南） Salary Survey Process薪酬调研流程 薪酬调研流程 Job Evaluation/Matching职位评估 职位匹配 职位评估/职位匹配 职位评估 Shift Allownace轮班津贴 轮班津贴 OT policy加班政策 加班政策 Vacation Policy休假政策 休假政策 Travel Policy出差政策 出差政策 C&B Policy Development & Management薪酬政策发展 薪酬政策发展 Employee Data员工数据 员工数据 Benefits福利 福利 Operate, maintain, improve GCS/HR-SAP运行、 维护和改进 运行、 运行 维护和改进GCS/HR-SAP系统 系统 Welfare fund福利基金 福利基金 Housing Accumulation Fund住房基金 住房基金 Medical Insurance医疗保险 医疗保险 Pension退休金 退休金 Leaves (including vacation, home, sick休假政策 休假政策 Housing Loan Subsidy住房贷款 住房贷款 Supplemental Pension补充养老金 补充养老金 Service Award服务奖 服务奖 Total Compensation Report整体薪酬报告 整体薪酬报告 Critical Employee System 关键员工系统 Rotation System轮岗系统 轮岗系统 Technican Progression System技术改进系统 技术改进系统 Recognition System认可系统 认可系统 Management Promotion管理晋升 管理晋升 Technician Promotion专业人员晋升 专业人员晋升 Staffing员工配置 员工配置 Headcount System编制系统 编制系统 Open Job Posting System内部招聘系统 内部招聘系统 Mgnt recruiting管理人员招聘 管理人员招聘 Contractor Management供应商管理 供应商管理
宝洁五力模型
购买者的讨价还价能力
ห้องสมุดไป่ตู้
购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品 或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的 盈利能力。日化行业的竞争是很激烈的，作为 日化领军企业的宝洁公司也面临着同样的威胁。 先从几个我们熟知的大型连锁超市来说，国外 的沃尔玛、家乐福，国内的华联、新一佳等等， 他们之间的竞争也十分的激烈，作为购买者的 他们当然也会在购买宝洁产品时力争拿下最低 价。显而易见，宝洁产品购买者的讨价还价能 力是比较强的。
行业内竞争者现在的竞争能力
近几年来中国各种规模的日化企业增加了很多， 仅广东省就有大大小小的日化企业三千多家， 品牌上万个，竞争激烈程度可窥一斑。同时企 业的增多也增加了经营指标的不确定性，促使 竞争进一步加剧。像联合利华、丝宝，好迪、 拉芳、舒蕾、飘影等本土日化品牌都是宝洁公 司不可小觑的竞争对手。众多企业的加入及专 业 OEM 厂家的出现使日化行业生产能力严重 过剩，尤其是洗发产品，很多公司的产品都争 相降价，使日化企业的生存环境更加恶化。所 以，行内竞争者的竞争能力会越来越强。
宝洁五力模型分析
供应商的讨价还价能力
一些较有优势的供应商的讨价还价能力大大加强。对单个供应商 来说，日化企业采购量占其总销售量的比重大小是决定其优惠程 度的关键所在。宝洁可采取这些措施： ①与供应商建立长期合作关系、签署长期合同，而不是采用间断 式的购买方式，这样可以获得相对优惠的条件，又可保证产品品 质的稳定性。 ②选择适度规模的供应商，企业要根据自己生产规模和产品定位 选择对应的供应商，既要求保证原料和服务的质量，又要使企业 的购买成为其收入的一个重要部分，以增强企业的讨价还价能力。 ③深化和供应商的合作，如协作改进质量和工艺，信息共享等， 以发展成为紧密型合作伙伴。宝洁公司作为日化行业的巨头，其 供应商的讨价还价能力相对来说是一般的。这样大批量的供求对 供应商来说，是有利可图的，商榷好一个双方都觉得合适的价格， 能达到双赢的目标。
宝洁公司企业战略分析报告书 swot 五力模型分析
宝洁公司企业战略分析报告书 swot 五力模型分析Procter & Gamble (P&G) is a US-based consumer goods manufacturer and one of the largest consumer goods companies in the world。
Headquartered in Cincinnati。
P&G has nearly110,000 employees worldwide。
In 2008.P&G was the sixth largest company in the world by market n and the 14th largest company in the world by profit。
It is also the tenth most reputable company in the Fortune 500.In 1988.P&G established its first joint venture in China。
Guangzhou P&G Ltd。
Since then。
P&G has continued to expand its business in China。
P&G Greater China headquarters is locatedin Guangzhou。
with multiple subsidiaries and factories in Guangzhou。
Beijing。
Shanghai。
Chengdu。
Tianjin。
Dongguan。
and other cities。
P&G is the largest consumer goods company in China。
with over 6,300 employees and total investment exceeding $1 n.P&G has always adhered to the corporate n of "producing and providing world-class products to beautify consumers' lives" and has produced many high-quality products that are loved by Chinese consumers。
最新宝洁胜任力素质模型实践
宝洁胜任力素质模型实践宝洁的胜任力素质模型实践“内部培养”造就优秀职业经理人——宝洁的校园招聘与人才培养宝洁为什么会这么成功？这与她的用人理念、招聘培养模式是分不开的。
如何才能选对人，进而培养、提升，达到企业与员工的共赢？下面就是宝洁公司人力资源部大中华区招聘培训高级经理张建国给大家分享的经验。
那么宝洁公司是如何选人的呢？所谓选对人，最关键的就是要选那些符合企业所需，并且最具成长潜力的人，他们大多是来自于校园的学生。
盖洛普的结论也提醒我们，那些成功的企业都比较注重选人，特别是选择那些潜质好、具有培养和发展前途的大学生。
宝洁是把校园招聘作为人力资源管理的根基来经营，这是由宝洁本身的组织发展策略决定的。
我们的用人策略是内部培养，这是一个非常昂贵的策略。
比如说我们的前任总裁，一直强调新人是关键的，一定要培养他们。
对于那些对来宝洁工作还在犹豫的优秀应聘人，部门的高级经理都会很乐意亲自跟他们面谈，总裁方便的话也会来见一见。
胜任模型对于校园招聘很重要企业都有自己的胜任模型作为选择人才的依据，核心价值观是整个选人标准的一部分，还有一系列其他的要素，比如果断的思考与行动、创新和借鉴、协作、深入了解等等。
适应特定岗位的技能，是能力素质冰山显露在水面之上的东西。
而更重要的是冰山之下的东西，比如宝洁强调的“信任”，是看人讲不讲承诺，这是指一个人的品质；“积极求胜”，是看一个人是否具有进取心、主人翁精神、责任意识，这是一种态度；“诚实正直”也是品质层面上的。
只有这些深层次的东西，才能最终决定一个人未来能不能成就一番事业，能不能做出优秀业绩。
校园招聘是怎样具体实施的？网申：从网上申请开始，我们会组织一些校园宣讲会，由各个部门的高级经理介绍各自部门是做什么的，人力资源部具体介绍对人有什么总括性的要求。
然后，我们把选择部门的权利交给学生，而不是由人力资源部来分配。
每个用人部门的协调员会做招聘计划。
比如说市场部要招一个助理品牌经理，那么市场部的招聘协调员就需要做招聘计划。
宝洁五力模型
SWOT
SO策略:S1O1:加快研发能够迎合消费者不同、全面的需求的独 特产品；S3O2:利用强大的营销专业 能力迅速、有效的抢占纸巾 市场；S4O4:通过互联网健全、完善组织资源，加大网络广告投 入比例。
一、外部环境（竞争者）
宝洁的产品横跨多个领域，在其产品所在的各个细分市场，许多不 同的跨国公司和国内 一些比较有实力的公司都在与其竞争市场份 额。
在日用消费品领域，英荷联合利华公司成为宝洁最强劲的对手。随 着联合利华公司1986 年首先入驻上海，宝洁公司1988 年进入广州， 二者在中国的竞争逐渐拉开帷幕。如在洗发水领域，联合利华公司 在中国有力士、夏士莲等品牌，还有其他的例如舒蕾、飘影、采乐、 蒂花之秀等一系列的品牌与之竞争。在口腔护理领域，联合利华公 司拥有洁诺和中华、高露洁、黑妹、两面针、冷酸灵等；在个人清 洁领域，联合利华的力士、多芬芳和沐浴露；在洗涤用品领域，联 合利华有奥妙洗衣粉、金纺衣物护理剂，还有其他品牌如立白、奇 强、白猫等都对宝洁构成极大的威胁。
小结
通过以上分析可以看出：日化行业内竞争日趋激烈， 不断涌入的大量新进入者又加剧了竞争的激烈程度； 供应商的讨价还价能力虽说一般，却有不断加强的趋 势，购买者的讨价还价能力在加强，这使得宝洁公司 的的获利能力有所下降；替代品在短期内不会成为该 行业的威胁，日化市场还是很大的空间。据宝洁公司 内部高层透露，宝洁将会通过中低端品牌的大规模的 买赠，加大跟国内同档次产品的竞争，以保住市场份 额。
七、人力资源管理
宝洁公司 SWOT 分析
内部 内部优势(S)
宝洁晋升发展制度研究报告
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宝洁的职业发展通道及胜任力模型
每一级的晋升都 必须通过任职资 格的认证
A向T转换,必 须经过T类的 考试和T类相 关部门组织的 面试
A4 A3 A2 A1
M序列
T序列
A序列
宝洁公司胜任能力模型整体构架
企业愿景
企业使命
核心价值观
企业核心竞争能力 核心胜任能力 领导力
研发基本能力
销售基本能力
客服基本能力
职能基本能力
市场基本能力 经营基本能力
勘研传 查发输 专专专 业业业
能能能 力力力
大 渠技 客
客 道术 户
户 专支 管
专 业持 理
业 能专 专
能 力业 业
力
能能
力力
计客 费户
质企计 人 工 量业划 力 程
财行 务政
综 合
专服 业务 能专 力业
能 力
管策发 理划展 专专专 业业业 能能能 力力力
…
T5
Advanced Leadership 高 级 领 导 技 能
T4
中级领导技能
具有中级领导技能的职能技术专家
先 决 条 件： 通 过 COREII 并 拥
有全面的生产部门技能 遵 循 选 择 程 序〕
先 决 条 件： 通 过 高 级 支 持 或离线 高级核心技能考核遵循 选择程序
T3
基本 支持
+
专业胜任能力
在某个特定角色 或工作中所需的 特殊的技能
= 公司胜任能力模型
公 司 产 品 专 业 能 力
个调 人研 品策 牌划 专专 业业 能能 力力
公部 司门 领领 导导 领领 导导 力力
专业知识技能——技能砖的搭建过 程
宝洁公司企业战略分析报告书 swot pest 五力模型分析
宝洁公司企业战略分析报告书一、宝洁公司（P&G）简介宝洁（英文名称：Procter & Gamble），简称P&G，创于1837年,是一家美国消费日用品生产商，也是目前全球最大的日用品公司之一。
总部位于美国俄亥俄州辛辛那堤，全球员工近110,000人。
2008年，宝洁公司是世界上市值第6大公司，世界上利润第14大公司。
他同时是财富500强中第十大最受赞誉的公司。
公司性质：股份制。
宝洁在日用化学品市场上知名度相当高，其产品包括洗发、护发、护肤用品、化妆品、婴儿护理产品、妇女卫生用品、医药、食品、饮料、织物、家居护理、个人清洁用品及电池等。
公司口号：宝洁公司，优质出品。
集团旗下子公司玉兰油（OLAY）是中国区最大护肤品牌，在大陆已持续十年呈两位数增长。
它是宝洁公司（P&G）全球著名的护肤品牌，OLAY以全球高科技护肤研发技术为后盾，在深入了解中国女性对护肤和美的需要的基础上，不断扩大产品范围，玉兰油全球销售额近十亿美金，SK-II诞生于日本，是日本皮肤专家将尖端科技运用到护肤品开发中的完美结晶，1991年宝洁公司（P&G)从露华浓手中收购蜜丝佛陀，并成立了日本宝洁株式会社蜜丝佛陀公司，主要负责SK-II品牌的全球市场拓展工作。
Oceana（海肌源）是宝洁公司旗下新兴的主打护肤品牌。
Oceana以全球高科技护肤研发技术为后盾，在深入了解人们对保湿和护肤的需要的基础上，研究开发了法国布雷阿褐藻对于人体美肤的神奇作用，不断扩大产品范围，目前已经涵盖了保湿和美肤系列，真正帮助人们全面周到地呵护自己的肌肤。
潘婷(PANTENE)作为宝洁公司旗下的秀发护理专家，潘婷品牌在全球一贯致力于健康头发的护理，相信美丽源自健康，提供各种秀发问题的解决方案。
1947年，潘婷品牌在欧洲诞生，不久之后登陆美国市场。
由此，一个标志健康与美丽的名字“潘婷”开始在全世界掀起了护发的革命。
飘柔（Rejoice）1989年10月，作为宝洁旗下的品牌，飘柔进入中国。
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行政支持类：提供行政支持 和资料分析工作职位，如： 行政助理、文秘
T向M转换， 必须经过M类 的考试和M类 相关部门组织 的面试
具备国家资 格认证的岗 位
A向T转换，必 须经过M类的 考试和M类相 关部门组织的 面试
工厂的操 作工人
T8 T7 T6 T5 T4 T3 T2 T1
T序列
T4及以上的晋升需要 通过相关认证委员会 的整合讨论 （Calibration）
HR Role人力资源角色 Skill Area技能模块 System/Skill Items技能项 Owner负责人
May May May Nancy Cherry May May May Nancy May Simon Simon Simon May Cherry Simon Simon Cherry Cherry Cherry Cherry Simon Cherry Simon Cherry Cherry Cherry Cherry Cherry Cherry Cherry Cherry Simon Simon Simon May Simon Cherry Nancy May SJ. Fang … SDDS Personal Action Planning Process个人行动规划流程 CBN & Vision Company PVP公司PVP W&DP (individual work plan)个人工作计划 Govt. Relation政府关系 Labor Relation 劳资关系 Talent Development人才发展 Productivity生产率 Relationship with Labor Bureau与劳动局的关系 Collective Bargaining Agreement集体谈判协议 Labor Relation Strategy劳资关系策略 Staffing & Succession Planning员工配置及继任计划 Productivity Tracking生产效率跟踪 Productivity Improvement生产效率改进 DMS OP Model组织专家模型 Transition Management变革管理 DMS SystemDMS系统 Assessment评估 Design设计 Transition Management变革管理 Salary Planning (and administration Guide)薪酬规划（及操作指南） Salary Survey Process薪酬调研流程 Job Evaluation/Matching职位评估/职位匹配 Shift Allownace轮班津贴 OT policy加班政策 Vacation Policy休假政策 Travel Policy出差政策 C&B Policy Development & Management薪酬政策发展 Employee Data员工数据 Benefits福利 Operate, maintain, improve GCS/HR-SAP运行、维护和改进GCS/HR-SAP系统 Welfare fund福利基金 Housing Accumulation Fund住房基金 Medical Insurance医疗保险 Pension退休金 Leaves (including vacation, home, sick休假政策 Housing Loan Subsidy住房贷款 Supplemental Pension补充养老金 Service Award服务奖 Total Compensation Report整体薪酬报告 Critical Employee System 关键员工系统 Rotation System轮岗系统 Technican Progression System技术改进系统 Recognition System认可系统 Management Promotion管理晋升 Technician Promotion专业人员晋升 Staffing员工配置 Headcount System编制系统 Open Job Posting System内部招聘系统 Mgnt recruiting管理人员招聘 Contractor Management供应商管理
+
专业胜任能力
在某个特定角色 或工作中所需的 特殊的技能
=
公司胜任能力模型
专业知识技能——技能砖的搭建过 程
1、根据公司发展及部门能力的要求列出所有技能 项 2、将技能项（Skill Item）转变为技能砖（Skill Block），其转变标准如下：
• 相同难度、内容相近的技能项划归为技能砖；
• 每个技能砖至少需要1年的学习和实践期才能掌握；
• 同一级别，跨部门的技能砖难度类似
3、制定技能的负责人（Owner） 4、进行部门技能盘点，即以部门为单位进行专业
技能盘点，制定发展计划，建立符合业务发展
的多技能、高绩效的团队
Role 1:角色1
Strategic Partner战略合作伙伴
专业知识技能——案例：人力资源 部门所要求的技能项及根据技能项 组合转变形成的技能砖
Role 2:角色2 Change Agent变革管理
Role 3: Administration Expert行政专家
Compensation薪酬
…
…
…
T5 Advanced Leadership 高 级 领 导 技 能 T4
中级领导技能
具有中级领导技能的职能技术专家
先 决 条 件： 通 过 COREII 并 拥 有全面的生产部门技能 ( 遵 循 选 择 程 序〕
A向T转换，必 须经过T类的 考试和T类相 关部门组织的 面试
T4以下的晋升原 则上只需要通过 任职资格的认证
每一级的晋升都 必须通过任职资 格的认证
A4 A3 A2 A1
A序列
M序列
宝洁公司胜任能力模型整体构架
企业愿景 企业使命 核心价值观 企业核心竞争能力 核心胜任能力 领导力 研发基本能力 勘 查 专 业 能 力 研 发 专 业 能 力 传 输 专 业 能 力 销售基本能力 大 客 户 专 业 能 力 渠 道 专 业 能 力 技 术 支 持 专 业 能 力 客服基本能力 客 户 管 理 专 业 能 力 计 费 专 业 能 力 客 户 服 务 专 业 能 力 质 量 管 理 专 业 能 力 企 业 策 划 专 业 能 力 计 划 发 展 专 业 能 力 人 力 资 源 专 业 能 力 职能基本能力 工 程 建 设 专 业 能 力 财 务 管 理 专 业 能 力 行 政 事 务 专 业 能 力 综 合 管 理 专 业 能 力 市场基本能力 经营基本能力 调 研 策 划 专 业 能 力
是进行技能需求评估的基础 根据当前及将来的工作需要，决定所能完成的任务以及由谁去完成
通过技能矩阵盘点和发展组织能力
团队成员 要求 领域
General I General II Skill Zone I Operation Skill Zone I Skill (Operation+ Maintenance ) Zone II Operation Skill Zone II Skill(Operation +Maintenance) Zone III Operation Skill Zone III Skill (Operation + Maintenance) Zone IV Operation Skill Zone IV Skill (Operation +Maintenance) QC Basic Mechanical Basic Leadership Skill IntermediateOperational Leadership Skill Advance Leadership Skill On line PM Core Electrical Individual Total Skill Needs
– % training plan developed for skill areas not reaching the target levels
• 未达标技能模块中制定了相应培训计划的比例
技能矩阵具体运用方法介绍
• 确定技能达标率
– 部门技能达标率： = 部门实际技能水平/ 部门基本需求 *100% – 个人技能达标率：
或事实 知识
完
或能力
完成工作所需要的技术
Attitude 态度
工作的意愿)
行为背后的信念(
技能和技能矩阵
技能
指具有足够的知识来完成一项任务的能力
技能矩阵 （Skill Matrix）
是一种团队建设工具 目的在于弄清某个角色和/或小组为了达到团队要求的工作成果需要掌握 的知识和技能
• =本人项下涂“绿色”的模块数量/ 所有涂色的模块数量
• 团队技能矩阵跟踪系统（见下页）
先 决 条 件： 通 过 高 级 支 持 或离线 高级核心技能考核遵循 选择程序
T3
基本 支持 另一个 Core I 离线基本 核心技能 离线基本 核心技能 另一个 Core I
离线基本 核心技能
另一个 Core I
高级支持
离线 高级 核心技能 离线基本 核心技能
Core II
基本支持
部门或相当等级的系统负责人
KEY Operater OP(Zone I&II)
OP(Zone IV) OP(Case Packing)
团队 实际技能水平 7 0 1 0 0 0 0 1 0 0 6 7 0 0 0 0
7 2 3 3 4 3 4 3 2 3 7 7 3 2 1 1 1
5 4
5 4 4
4
5
4
4
4
5 5 5 4 5 4 5 4 4 4 5 4 4
General II Skill Block