西门子公司的采购管理策略
西门子采购战略采购的采购策略的案例
摘要本文通过引用西门子采购战略采购的采购策略的案例，对比出目前一些企业在采购中存在的常见问题，以说资资AbstractThis thesis contrasts some enterprises in the procurement in the FAQ presently by citing the case of Simens’strategic procurement tactic, in order to show the importance of strategic procurement in enterprise cost management. At the same time, the write comparesthe traditional mode of procurement with strategic procurement model. And it puts forward four key principles and for methods of strategic procurement combines with Simens case. It simulates a certain manufacturing enterprise implementing the strategic procurement in accordance with the fact framework. 【Key words】Strategic procurement；Vender资························(11 )2.2.2 基于事实的谈判——事实和数据信息························(13 )2.2.3 供应商关系管理——互赢 (15)来自 中国最大的资料库下载2.2.4 权利制衡——双方合作的基础························(17 )2.3 战略采购实施的几种方法························(17 )2.3.1 集中采购························(17························(21 )4.4 核心数据库：供应商数据库和评估数据库························(22 )4.5 供应商的绩效评估························(22 )4.6 供应商谈判························(23 )4.7 策略选择························(23 )4 结论························(24谢亿元人民币。
采购案例
西门子的全球化采购策略西门子透明、负责的管理和监控体系是公司实现持续性增长的保证，同时也是它及其业务政策赢得和保持信誉必不可少的条件。
一、西门子移动公司的全球采购制度1、全球统一采购西门子移动公司也采用了西门子母公司全球统一采购制度，同时它的采购系统还有自己的特色，其在采购部门和研发设计部门之间有一个“高级采购工程部门”APE，作为一座架在采购部和研发部间的桥梁。
APE的作用是在研发设计的阶段就用采购部门的眼光来看问题，充分考虑未来采购的需求和生产成本上的限制。
2、分合有度有了充分集权的中央型采购战略决策机构，还需要由反应灵活的地区性采购部门来进行实际操作。
3、供应商管理策略APE能够起到从设计源头上压缩采购成本的作用，除了压缩成本外，充分利用订单份额来做诱饵，让现有的2-3家供应商充分竞争。
有时也会故意放一两个新供应商进场，打破原有的供应商竞争格局。
二、西门子完善的供应商选择制度1、合并采购量，共享协议采购价格2、从发现一个潜在的供应商到实现合作，首先是基本情况调查，验证预备合作的公司的各方面信息，以及技术是否符合西门子的需要，然后是生产基地的审核，如果有可能导入该公司的话，还要进行产品送样认证工作，这是基本的供应商选择过程。
3、超始阶段是基本的情况调查，会有标准表格提供给供应商。
实施评估主要从商务、质量、技术以及其它一行业标准来衡量，其中ISO和QS认证也很重要。
4、确定一个供应商，基本的条件是其产品和技术符合需要。
首先考虑的是新技术和新产品。
5、在评估和考察供应商的过程中，最困难的是有些供应商对质量和流程控制的理解不深。
只是由一些咨询公司帮助来实现ISO及QS的认证，只求形式上的达标，未真正树立以质量为重的概念。
三、西门子的中心化采购在西门子总部设有“全球采购委员会”，负责总部各个业务部门的采购，同时分布在全球各地的“战略采购小组”也要把当地的采购需求向其报告，以使全球采购委员会进行全球性战略采购。
西门子的供应商管理战略
西门子的供应商管理战略作为全球领先的电子和电气工程公司;西门子高度重视采购工作;并且在全球采购市场扮演着举足轻重的角色..西门子每年的采购量大约有110多亿欧元..目前的采购来源绝大部分还是在欧洲..但近几年;这种形势开始发生很大的变化;西门子在亚洲的采购量已经达到了约15亿欧元/年的水平..在这15亿欧元的采购中;在中国采购并且在中国使用的约8亿欧元;余下被用于其他国家..全球经济一体化的发展使得西门子这样的企业都不可能在本企业或本土内生产出所需要的全部零部件..因此;选择并管理好散布于世界各地的供应商是大型跨国企业保证质量和信誉的关键..供应商与西门子合作能在很大程度上提升他们的价值..如果能够与西门子建立长期的业务联系;对于这个供应商来讲是非常有益的;因为与什么样的公司合作能够反映出为个供应商是一个什么样的水平..所以;西门子对采购的质量要求非常高;对供应商的要求也非常要求高..一、供应商是伙伴而不是对手供应商管理是整个供应系统管理的基础..供应系统由原材料供应商、生产商、经销商和最终用户组成;每一个环节既是上一个环节的用户;又是下一个环节的供应商;供应系统的所有环节组成了广泛意义上的全体供应商联盟;共同努力来击败真正的竞争者—其他供应系统联盟;而不是在供应系统内部相互竞争;消耗内力..西门子公司在其供应商管理战略中明确提出“Yoursuccessisoursuccess;oursuccessisyoursuccess”你们的成功就是我们的成功;我们的成功就是你们的成功的口号;将传统意义上企业与供应商之间的那种短期的、松散的、互为竞争对手的关系转变为长期的、紧密的、互为合作伙伴的关系..西门子将与供应商的关系放在经营战略的高度来考虑是有其实际原因的：原材料、零部件的采购成本包括对服务的需求已经超过公司年销售收入的50%;而且这种成本上涨趋势还在继续;若不及时采取措施降低成本、提高质量;将无法在竞争中立于不败之地..因此;西门子提出供应商管理的目标就是与所有供应商结成战略合作伙伴关系;共同“在中国市场上具有竞争力”..西门子的供应商管理战略包括管理目标、供应商的选择、供应商的评估和供应商的发展4个方面;而整个战略内容是层层深入、目标明确的;可操作性很强..二、管理目标在供应商管理的目标上;西门子公司要求各级供应商必须不断地改进工作;降低运费;缩短订货时间;及时送货；而且还必须通过ISO质量认证体系的认证;达到西门子的质量标准和世界级的质量标准;尽量降低失误率..供应商还必须与西门子签订严格的质量保证协议..为实现上述目标;西门子对现有的三大类100多个原材料零部件供应商进行严格的评估和筛选;留下其中的40余佼佼者作为基本供应商;并着手与其中的数家建立战略合作伙伴关系;共谋发展..三、供应商的选择一个好的供应商是确保供应物料的质量、价格和交货期的关键..因此在供应商系统管理中;供应商的选择至关重要..与其他大型公司一样;西门子从全面质量管理的角度出发;在每一个零部件上注重选择个数有限的可靠供应商;甚至是单一的供应商;以便发展合作关系..西门子在供应商选择方面的具体目标是：与供应商发展高标准的信任与合作关系;把买卖关系从对手、胜利者—失败者、契约—讨价还价的关系改变为合作的、团队型关系;使彼此能为对方考虑；与供应商建立一种能促进其不断降低成本、提高产品质量的契约关系；与供应商达到长期共识、彼此在物流流程的高度一体化下同步展开业务；与供应商之间开放沟通渠道;实现信息共享、共担风险、共享利益；使供应商参与到产品的设计和创新过程中;使每个供应商确实感觉到“西门子的用户就是我的用户、让用户满意是我应尽的责任”..四、供应商的评估供应商的选择依赖于地供应商的全面评估;因此供应商的评估也可以看做供应商选择的核心环节..西门子由采购部、技术部、生产部和质保部联手组成评估小组;制定了正规的评价体系和评价标准;从价格、质量、后勤服务和技术服务等方面对每一个现实和潜在的供应商进行严格的打分、内部交流及结果比较;将结果作为选择供应商的依据..1、技术能力的评估技术水平是供应商选择的基础..评价首先从供应商是否是业内的佼佼者甚至领导者入手..众所周知;西门子在世界电器行业中占有举足轻重的地位;因此;根据彼此依存的理念必然要求比竞争对手拥有更为优秀的供应商;西门子坚信技术和设计能力的完善是改进和发展产品性能的保障;因此技术能力的评估还要考查供应商是否有对质量不断深入研究和发展的过程;其中尤为重要的是供应商对研究部门的重视程度;这关系到西门子的不断升级和换代..2、价格和成本评估评价内容包括价格行为及政策、降低成本的努力、适应市场和西门子要求的能力及服务和支持方面的表现等方面..第一方面以现行的市场价格水平和两年来各供应商的价格走向为基准;兼顾付款条件打分..第二方面考虑降低成本的努力;目的是鼓励供应商主动加入到西门子降低成本的努力中;以达到有效削减西门子生产成本和运作成本、加强整体竞争的目的..第三方面的老虎芳要是从避免有财务问题的供应商对整个供应系统造成危害的方面考虑的;同时考虑到供应商的生产能力和国际化水平..第四方面的评估主要是对其销售人员素质及上层领导者对与西门子建立长期合作伙伴关系方面的认识的考察..3、质量评估质量评估是从质量性能、质量体系和对质量重要性的认识及合作服务和支持方面的表现考虑..质量性能包括以往到货材料的质量情况与价格的相关性等方面；质量体系指供应商通过了哪紫荆地国际质量认证和对这些认证有效性的审核;以及供应商对通过国际质量认证的态度；服务方面的考察主要是对发生质量问题情况下的反应和处理速度;提供紧急服务及必要的免费服务方面的主动性及有关人员提供技能支持的能力..4、后勤考察后勤考察主要是交货方面的评估..及时交货是精益生产的必要条件..同时为了减少库存;西门子正在努力推行包括减少批量、频繁和可靠的交货计划、压缩运转周期、采购高质量供应物料的准时采购制..根据不同材料及零部件各自的特点;西门子生产活动的物流准时、畅通..五、供应商类型及发展战略经过严格的评估;所有的供应商被分为4类;即良好型供应商、可以接受型供应商、受限制型供应商和终止型供应商..被评为良好型供应商的是西门子将要与之发展为战略伙伴的供应商;寻找到这样一个供应商也是西门子整个供应商管理战略的灵魂所在..西门子的思路是尽量提高向其采购的数量;定期进行政策透明的沟通;并随时邀请其参加有关新产品的研制;以便听取和吸收宝贵意见..同时在必要时向此类战略伙伴提供适时的培训与技术支持;还可以考虑帮助关键零部件厂建立自己的供应商管理体系;使西门子从源头就获得比其他竞争对手更具优势的供应体系;真正做到“双赢”;利益共享;责任共担..对那些可以接受型供应商;西门子要根据材料需求的实际情况;与之保持一定的供货关系;并将其视为可能的战略伙伴关系;帮助其建立自我优化目标;作为防范供货危险的必要手段..而对于受限制型的供应商;已经不再适宜进一步发展关系;采取保守合作的态度;降低采购量并不再考虑与之长期发展关系..对最后一类供应商;西门子采取的是尽快终止合作的策略..。
西门子的供应商关系管理
西门子的供应商关系管理（1）采购从研发开始，让合适的供应商参与产品研发。
当企业引进高成熟度或中成熟度的供应商参与研发时，他们提供的信息可能会给营销和工程部门提示发展新产品的可能性，并且成本优化。
采购部门和合适的供应商为研发小组提供部件的成本、价格、性能、市场可得性、质量和可靠性数据，采购部门与其他部门共同合作，选择潜在供应商，被选中的供应商可能会参与设计。
采购部门和合适的供应商可以为每一种方案提供原材料经济性和可得性的建议，采购部门可以提供关于“内部生产”的成本，可得性和材料质量的数据，也可以提供“外购”的成本，质量可靠性的数据，从而设计更切合顾客的需要，并且通过选用质优价低的零部件，使产品的成本得到控制，满足顾客对性能价格比的需要。
西门子的高级采购工程部门能够起到从设计源头上压缩采购成本的作用。
如果设计原型中一个元部件的价格是11个欧元，但目标价格只有6个欧元，那么设计就要做相应的修改，用更少的元部件或用更加集成的元部件。
有的时候，高级采购工程部门的任务就是用目标价格倒推成本。
（2）细分采购流程，强化供应商的合作与管理。
在21世纪的采购管理中，供应商早已不是以前的小供货商，而是企业的战略联盟者。
对于这些不再俯首贴耳、有时甚至还会高高在上的伙伴们，如何才能让他们为西门子的业务做更大的贡献？西门子的做法是细分采购流程，各司其职，强化供应商的合作与管理，按照采购的职能、权限及管理的层级，采购流程可细分的三种活动，如表5-2所示。
表5-2 西门子采购流程细分不同的活动侧重点不同，三者的协调使供应商的供给活动处于有序提高的过程中，保证了供应商的活力。
（3）“鲶鱼效应”。
西门子有时也会故意放一两个新的供应商进场，打破原有的供应商竞争格局。
新供应商更好的服务和更低的价格会迫使老供应商降低价格、提高服务,西门子就可以坐收“渔翁”之利。
每年年底，西门子内部所有与供应商有过接触的部门还会对供应商进行价格、物流服务和产品质量三方面的总拥有成本进行评分。
看西门子如何制定采购策略
为 了 确 定 采 购 活 动 的 中心 内容 ，
根 据 供 应 风 险 和 获 利 能 力 影 响 的 切 性 程度 由这 ４ 分类 来 决 定 。 种
西 门子 依 据 以 下 两 个 方 面 对 这 些 供 应 标 准 ， 可 以建 立 一 个 有 ４种 可 能 的供 商进 行 了分 类 。
① 所供应 的部件 有多大程 度是 非 的冷 却器 。
标 准件 ；
第 二类 ：用量大 的标 准化产 品，
锌 的锡 片 。
② 如 果 我 们 更 换 供 应 商 ， 需 要 花 如 印 刷 电 路 板 、集 成 电 路 存 储 器 、 镀 交 流 ；
费 哪些 成本 ：
（ ）在供应商突破基础材料获取 ５
④该部件的供应源缺乏程度有多大。
２ 采 购价 值 ．
第 四 类 ：低 价 值 的 标 准 化 产 品 ，
决 定 西 门子 与 供 应 商 关 系 密 切 程 如 金 属 、 学 制 品 、 料 制 品 、电 阻器 、 化 塑
的数据 被存储 在西 门子 内部的 电子信 度 的 最 低 衡 量 标 准 是 与 该 项 目相 关 的 电 容 器 。
２ ．用量大的标准化 产品
这 类 产 品 的 采 购 策 略 是 储 蓄 潜 能 子 划 入 第 二 类 或 第 四 类 的 供 应 商 ， 其 充 分 了 解 真 正 的 需 求 状 况 。 他 们 还 建 的最 优 化 ，其 特 点是 ： （ ）全球 寻 找 供应 源 ； １
管 理 人 员 都 很 难 与 西 门 子 结 合 成 特 殊 立 了 相 关 的 信 息 系 统 ， 全 国 各 地 的 销 关 系 。 发 展 合 作 伙 伴 关 系 取 决 于 客 户 售 终 端 随 时 把 信 息 输 入 系 统 ， 中 央 计
西门子供应链分析
西门子供应链分析1. 引言本文旨在对西门子公司的供应链进行全面分析，以了解其运作方式、优势和挑战。
通过深入研究该公司的采购、生产和物流等方面，我们将能够获得关于其成功之道的洞察，并提出改进建议。
2. 公司概述西门子是一家德国跨国工业制造企业，在电力、自动化技术及数字化领域处于领先地位。
它拥有广泛多样的产品组合，并为各种行业提供创新解决方案。
3. 采购管理- 采购策略：包括原材料选取标准、价格谈判策略等。
- 供应商评估与选择：考虑质量控制体系、交货可靠性等因素。
- 合同管理：确保条款明晰并符合法规要求。
4. 生产过程管控- 工厂布局设计: 确定最佳设备配置和人员安排来实现高效率生产。
- 压缩周期时间: 使用精益生产方法或其他有效手段降低整个生命周期所需时间。
- 质量控制系统: 实施严格的质量管理措施以确保产品符合标准。
5. 物流与分销- 仓储和库存管理: 设计最佳物料存放位置，优化库存水平。
- 运输方式选择：考虑成本、速度和可靠性等因素来确定运输模式。
- 分销网络设计：建立高效的供应链网络以满足客户需求。
6. 持续改进- 性能评估指标: 确定关键绩效指标并进行监测与报告。
- 流程再造: 对现有业务流程进行重新设计，提升整体效率。
- 技术创新: 寻找新技术或工具来加强供应链操作。
7. 挑战及解决方案a) 全球市场波动导致采购风险增加。
解决方案包括多元化供应商来源、制定灵活采购策略等；b) 需求不稳定带来生产调整困难。
通过预测方法改善需求规划，并实行柔性生产系统；c) 复杂的国际物流环境需要更好地跟踪货物状态。
使用先进追踪技术和信息共享平台；8. 结论西门子公司的供应链管理在采购、生产和物流等方面取得了显著成就。
然而，仍存在一些挑战需要解决。
通过持续改进和创新，西门子可以进一步提高其供应链效率并保持竞争优势。
附件：本文档未涉及任何附件内容。
法律名词及注释：1. 采购策略: 公司为获取所需产品或服务而制定的计划。
西门子供应商管理
• 西门子供应商管理概述 • 供应商选择与评估 • 供应商合作与协同 • 供应商质量管理 • 供应商风险管理 • 西门子供应商管理案例研究
01
西门子供应商管理概述
供应商管理的定义与重要性
供应商管理定义
供应商管理是指企业对其供应商进行选择、评估、开发、优化以及与供应商建 立长期合作关系的过程。
提供产品。
供应商评估流程
01
02
03
04
初步筛选
根据供应商选择标准，初步筛 选出符合条件的供应商。
现场评估
对初步筛选出的供应商进行现 场评估，核实其实际生产、质
量、技术等方面的能力。
综合评估
综合考虑供应商的各项指标， 进行综合评估，确定其是否符
合西门子的要求。
持续评估
对已合作的供应商进行定期的 绩效评估，以确保其持续满足
THANKS
感谢观看
文化差异
不同供应商可能存在文化差异，导致沟通障碍。解决方案包括加强 文化交流和培训，促进相互理解。
利益冲突
在某些情况下，供应商和采购方之间可能存在利益冲突。解决方案 包括建立公正的利益冲突解决机制和加强监督。
04
供应商质量管理
供应商质量管理体系
建立严格的质量管理体系
01
确保供应商遵循国际质量标准和行业规范，保证产品质量。
建立一个集中的信息平台， 实现供应商、采购部门和 其他相关部门之间的信息 共享和交流。
在线协作工具
利用在线协作工具，如项 目管理软件、在线会议等， 提高协同工作的效率和效 果。
数据分析与报告
通过数据分析工具对供应 商绩效、合作历史等进行 深入分析，为决策提供数 据支持。
供应商协同流程优化
采购管理案例西门子的分类采购策略1.doc
采购管理案例：西门子的分类采购策略1 采购管理案例:西门子的分类采购策略西门子在世界范围内大约有２500名采购人员,而且在２56个采购部门中拥有1５00名一线的采购人员。
同时，西门子拥有12万家供应商，其中的２万家供应商被指定为第一选择,他们的数据被存储到西门子内部的电子信息系统中。
为了确定采购活动的中心,西门子对这些供应商进行了科学的分类管理。
1.分类依据西门子依据以下两个方面对这些供应商进行了分类。
1)供应风险这是按照供应商提供部件的技术复杂性和实用性来衡量西门子对该供应商依赖程度的标准。
它要求询问：如果这家供应商不能够达到性能标准，那对西门子意味着什么?衡量一个特定供应商的供应风险标准的因素包括:(１）供应商有多大程度的非标准性;(2)如果更换供应商,需要花费哪些成本;(3）如果自行生产该部件，困难程度有多大;(4)该部件的供应源的缺乏程度有多大。
2）获利能力影响影响西门子与供应商关系底线的衡量标准是与该项目相关的采购支出。
２．分类的采购策略西门子将供应商的产品分为高科技含量的高价值产品、用量大的标准化产品、高技术含量的低价值产品和低价值的标准化产品,与相应供应商关系的性质和密切程度由这4种分类来决定。
1)高科技含量的高价值产品这类产品包括电力供应、中央处理器的冷却器、定制的用户门阵列。
采购策略是技术合作型,其特点如下:(1)与供应商保持紧密联系,包括技术支持和共同负担研发经费；(2)签订长期合同;（3)共同努力以实现标准化和技术诀窍的转让；(4)集中于制造过程和质量保证程序，如内部检验;(５)通过EDI与电子邮件实现通信和最优化的信息交流;（６)在处理获取基础材料的瓶颈方面给予可能的支持。
2)用量大的标准化产品这类产品包括印制电路板、集成电路存储器、稀有金属、镀锌的锡片。
采购策略是储蓄潜能的最优化,其特点如下:(１)在全世界寻找供应源；(2)开发一套采购的国际信息系统：(３)在全世界寻求相应的合格供应商；(4)列入第二位的资源政策；(５）安排接受过国际化培训的最有经验且最称职的采购人员。
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西门子公司的采购管理策略
1. 简介
西门子（Siemens）是一家全球领先的科技公司，业务范围涵盖电力、能源管理、交通运输、医疗设备等。
在全球运营中，西门子公司采用一套成熟的采购管理策略，以确保优质的产品和服务，提高供应链效率，并降低成本。
2. 采购策略
2.1 预测需求
西门子公司的采购管理策略始于预测需求。
为了确保供应链的稳定和持续，公司采用一系列的技术和工具，如市场调研、数据分析和销售预测，以预测未来产品和服务的需求情况。
这有助于公司在采购过程中，提前准备原材料、零部件和其他资源，以满足客户需求。
2.2 供应商选择与评估
西门子公司重视供应商选择与评估，在寻找潜在供应商时，公司会评估其产品质量、供货能力、交货时间、价格竞争力和可持续发展能力等方面的表现。
此外，西门子公司还注重与供应商的合作关系，包括合同条款、技术支持和协同创新等合作方式，以确保双方的利益最大化。
2.3 供应链协同管理
西门子公司强调供应链协同管理，通过采购团队与供应商紧密合作，确保供应链的顺畅和协调。
在供应链协同管理中，西门子公司采用供应链管理系统和信息技术平台，以实现供应商和公司内部各个部门之间的信息共享和协同工作，从而提高整个供应链的效率和灵活性。
2.4 风险管理
西门子公司重视风险管理，对供应链中的风险进行全面评估，并采取相应的风险应对策略。
公司会定期检查供应商的供货能力和质量控制体系，以及市场变化和运营风险等，以及时调整采购计划和控制风险。
3. 采购流程
西门子公司建立了一套规范的采购流程，以确保采购活动的透明和高效。
以下是采购流程的主要步骤：
3.1 采购需求确认
在这个阶段，西门子公司各个部门会提出采购需求，并对所需产品或服务的规格、数量和交货时间进行确认。
采购部门将根据需求制定采购计划。
3.2 供应商选择与报价
采购部门会通过招标、询价或邀请供应商参与竞标等方式，选择潜在供应商，
并向其发送采购询价或投标邀请。
供应商将提交报价或竞标文件，采购部门会对报价进行评估，并与供应商进行商务谈判。
3.3 合同签订
在商务谈判后，采购部门与选定供应商签订正式合同。
合同中包括双方的权利
和义务、产品和服务的规格、交货和支付条款等内容。
3.4 供货与验收
采购部门安排供应商进行产品或服务的供货，并在供货完成后进行验收。
验收
结果将与合同约定进行对比，确保供应商提供的产品或服务符合质量要求。
3.5 付款与绩效评估
在供货验收合格后，采购部门根据合同约定的付款条件进行付款。
同时，采购
部门进行供应商绩效评估，评估供应商在产品质量、交货时间和服务质量等方面的表现。
4. 结论
西门子公司的采购管理策略致力于提供优质的产品和服务，确保供应链稳定和
持续，降低成本，并与供应商建立长期稳定的合作关系。
通过预测需求、供应商选择与评估、供应链协同管理和风险管理等措施，西门子公司有效地管理了采购流程，从而提高了采购效率和运营绩效。